Глава 8 Человеческие ресурсы: проблемы управления и рационального использования
Переход к рыночной экономике связан с переходом к системе современного менеджмента, главным объектом которого становится организация (предприятие), а внутри нее — человек труда, работник.
Логика социально-экономического развития стран с развитой рыночной экономикой поставила вопрос о глубокой перестройке менеджмента на основе качественно новых принципов. Наиболее полно эти новые организационные принципы представлены в работах А. Чандлера, Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках совершенства» и «Стремление к совершенству», а также Дж. Нейсби-та и Р. Абардина «Перестройка корпорации».
Фундаментальную позицию, которую выдвинули эти авторы, логично можно выразить следующим образом: в новом постиндустриальном (инновационном) обществе люди и прибыль неизбежно связаны, однако финансовый капитал вытеснен человеческим в качестве стратегического ресурса.
Таким образом, человек труда становится главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Но если в предпринимательской философии на Западе наметился поворот к человеку, его знаниям, мотивации, квалификации труда, то в российской практике существенных изменений в работе с персоналом еще не наблюдается. Хотя наметившийся подъем экономики
225
потребует для дальнейшего развития творческого применения результатов накопленной практики, способной существенно повысить конкурентоспособность организаций.
8.1. Человек как субъект
экономической жизни организации и обществаМногочисленные исследования показывают, что в современном обществе уровень развития техники и технологии настолько высок, что невозможно получить значительное преимущество на рынке только за их счет. Необходимо задействовать более мощный и перспективный ресурс, в качестве которого выступает человек, обладающий огромным потенциалом и имеющий способность к саморазвитию.
Коренной перелом в отношении ценности человеческого ресурса и необходимости его всестороннего развития происходит в 1970-х годах, когда возникает мысль о возможности развития творческого потенциала человека, о гуманистической направленности его устремлений, происходит переоценка движущих сил экономики — человеческий фактор выдвигается на первый план, возникает теория человеческого капитала (ЧК), разработанная американским экономистом Г. Беккером.
В рамках данной теории выделяют следующие особенности человеческого капитала:
— ЧК является основным условием экономического роста;
— формирование ЧК требует от самого человека и всего общества значительных затрат;
— ЧК в виде навыков, способностей является определенным запасом, т.е. способен накапливаться;
— инвестиции в ЧК обеспечивают его обладателю в будущем получение более высокого дохода;
— вложение в ЧК дают довольно значительный по объему, длительный по времени и интегральный по характеру экономический и социальный эффект;
— инвестиционный период у ЧК значительно длиннее, чем у физического: вложения в образование человека имеют инвестиционный период 12—20 лет, в то время как у физического капитала — 1—5 лет;
— ЧК отличен от физического по степени ликвидности: он не отделим от его носителя — живой личности;
— независимо от источников формирования (государство, семья, частные средства и пр.), использование ЧК и получение прямых доходов контролируется самим человеком;
— функционирование ЧК, степень отдачи от его использования обусловлены свободным волеизъявлением субъекта, его индивидуальными интересами и предпочтениями, его материальной и моральной заинтересованностью, ответственностью, мировоззрением и общим уровнем культуры.
Таким образом, от качества человеческого капитала зависят результаты экономического роста. Как краткосрочные капиталовложения можно рассматривать оплату труда, материальное стимулирование, которые поддерживают созидательные способности человека. Как долгосрочные — затраты на формирование кадровой политики и реализацию ее направлений, способствующие развитию персонала и аккумулированию его потенциальных возможностей.
В 1990-е годы соотношение источников экономического роста было таково: за счет повышения уровня обученности работников и роста качества рабочей силы обеспечивалось 2,1% его роста, за счет роста населения — 0,4%; за счет увеличения капитала — 0,5%. Эти данные свидетельствуют о том, что именно качество человеческих ресурсов уже сегодня определяет конкурентные преимущества и обеспечивает перспективы развития отдельных фирм, национальных экономик и мирового хозяйства в целом.
По своей социально-экономической природе человек представляет собой совокупный объект общественной жизни, имеющий многосложную структуру. Человек, будучи единым, участвует в производственной деятельности как ее многогранный субъект: экономический — производитель и потребитель благ; биологический — носитель определенной телесной конструкции и физического здоровья; социальный — член определенной группы, семейно-родственной (член многодетной или бездетной семьи, обладатель определенного круга родственников и т.п.), демографической (мужчина или женщина, молодой или пожилой работник и т.п.), стратификационной (носитель определенного социального, в том числе профессионального, статуса или ранга), классовой (работник по найму или собственник), этнической (представитель определенной нации или этноса) и др.; политической — гражданин государства, избиратель, член политической партии, профсоюза, других групп интересов; правовой — обладатель определенных прав и обязанностей; культурной — носитель определенного менталитета, системы ценностей, социальных норм и традиций; нравственной — разделяющий те или иные нравственные нормы и ценностные ориентации; конфессиональный — исповедующий религию или атеист; эмоционально-волевой — обладающий определенным характером и психологическим складом в целом; разумной — имеющий интеллект и определенную систему знаний.
Важно отметить два полюса роли человека в общественном производстве:
человек как ресурс производственной системы — важный элемент процесса производства и управления;
человек как главный субъект управления, личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями.
Подход к персоналу как ресурсу означает: во-первых, его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интереса фирмы и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы он связал свою деятельность с интересами организации);
во-вторых, осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;
в-третьих, переход к управлению персоналом означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат со стороны работодателя.
Переход РФ к рыночной экономике поставил вопрос о необходимости создания эффективных систем, обеспечивающих высокое качество человеческих ресурсов, особенность которых заключается в том, что:
во-первых, чем больше люди включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач, тем большую ценность они представляют для организации;
во-вторых, это сложнейший объект социального управления; в-третьих, профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;
в-четвертых, высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями (потенциалом).
Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов, исходя из экономической целесообразности, имеющих своей целью привлечение более качественного в профессиональном плане работника, его обучение и поддержание в высоком трудоспособном состоянии, создание условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема заключается в том, что люди являются наиболее консервативной составляющей организации и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений.
Представляя собой наиболее «мобильный ресурс», работник способен в любое время покинуть организацию (исключение составляют случаи, когда имеет место контракт, заключенный на определенный срок), если его что-либо не устраивает, работать не в полную силу, что обусловливает необходимость применения соответствующих ограничений. С другой стороны, инициативность и творческий подход к работе не могут проявляться в условиях, предполагающих четкое следование инструкциям, так как и работник требует предоставления определенной свободы действий.
Известно множество примеров, когда уход с предприятия одного или нескольких ведущих специалистов приводил к серьезным неприятностям или даже краху компании. Для российских предприятий проблема развития и удержания квалифицированных кадров весьма актуальна, — в промышленности осталось лишь 5% высококвалифицированных работников в основном пенсионного возраста, но далеко не все руководители считают ее приоритетной. Эта проблема особо значима сейчас, когда специалисты высокого уровня с каждым годом все чаще меняют свои рабочие места. Если в 1960—1980-е годы среднестатистический гражданин нашей страны менял место работы максимум 5—6 раз в течение всей трудовой жизни, то сегодня — 1 раз в 2—2,5 года. На многих предприятиях кадровая политика осуществляется по русской пословице: «Что имеем — не храним, потерявши—плачем». Часто потери от ухода сотрудника начинают подсчитывать, когда возместить их уже нельзя. У практиков сегодня появился новый термин — «летучий станочник» — человек, выполнивший выгодное задание на одном предприятии и тут же переходящий на другое для выполнения другой выгодной работы.
Современная концепция развития производства заключается в том, что организация — это социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации. Ядро организационной культуры формируется под воздействием жизненного опыта и мировоззрения ее основателя (Ford Motors, IBM, Hewlett Pakkard, Sony и др.; в РФ это торговые дома: Панинтер, Перекресток, Седьмой континент и др.); большинство ее элементов складывается как результат реагирования персонала на разнообразные ситуации, возникающие в процессе исполнения им своих обязанностей. В свою очередь, отраслевые особенности оказывают воздействие на ее ценностную структуру (например, для предприятий быстро развивающихся отраслей высоких технологий уровень квалификации и образования персонала достаточно высок, характерна культура, содержащая «инновационные ценности» и веру в «изменения») и т.д.
Как следует из данного определения организации, она прежде всего есть совокупность двух подсистем: технической и социальной (или личностной, человеческой). Эти подсистемы осуществляют принципиально отличные функциональные действия, что позволяет их охарактеризовать как жесткую и мягкую соответственно.
При этом мягкая система производства (люди и отношения) в отличие от жестких систем (техника и технология), является неизмеримо более сложной и, соответственно, требует вдумчивого, комплексного, системного воздействия.
Человеческая (социальная) система включает всех лиц, работающих в данной организации, группирующихся по производственным участкам и функциональным операциям, таким, как административно-коммуникативные, распорядительно-исполнительские, экономические, юридические, сугубо личностные, этические и психологические формы связей. Как отдельный индивид, так и любое объединение людей, будь то бригада, профсоюз, организации в целом, имеют свои интересы, в первую очередь материальные, экономические и не в последнюю очередь — социальные. Увязка интересов отдельных людей с интересами организации и ее стратегическими целями представляется важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность ее функционирования.
8.2. Персонал организации и его формирование
Персонал — наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна, уникален в части своих качеств и безграничности возможностей.Персонал организации (ПО) — совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. ПО обладает определенными качественными характеристиками, позволяющими организации обеспечить достижение своих стратегических целей. В таких отношениях могут состоять и физические лица — собственники ли, совладельцы организации, если они, помимо причитающейся им части доходов, получают соответствующую оплату за участие в деятельности организации своим личным трудом. Другими словами, ПО — это все лица, которые трудятся в данной организации. Существенный признак ПО — наличие у него трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором (контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. В последнем случае ПО лишается гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Еще один важный признак ПО — обладание определенными качественными характеристиками: способности (наличие конкретных знаний и профессиональных навыков, опыт работы в определенной сфере деятельности); мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации); свойства (наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств, необходимых для определенной профессиональной деятельности). Персонал неоднороден по составу, преследуемым целям и задачам. Обладание сотрудниками теми или иными качественными характеристиками определяет структуру ПО по категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Все категории ПО, в свою очередь, могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным и др. признакам. Условия найма, уровень качественных характеристик, их развитие определяют деятельность персонала в конкретной должности или на конкретном рабочем месте, т.е. положение сотрудника в организационной структуре. Это положение связано с выполнением какой-либо цели или задачи. Кроме того, все сотрудники обладают собственными целевыми установками. Эффективность работы персонала во многом определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации.
В настоящее время функционально-управленческая структура персонала включает шесть главных элементов, представляющих основные типы действующих в организации лиц:
— руководитель предприятия (генеральный директор);
— администрация предприятия (заместители генерального директора, высшие линейные и функциональные руководители);
— работники предприятия как физические лица;
— акционеры (собственники) предприятия как физические или юридические лица;
—трудовой коллектив предприятия;
— общее собрание акционеров предприятия.
Для каждой из перечисленных категорий характерна своя сфера интересов, полномочий и ответственности, реализуемых в ходе взаимодействия при функционировании организации и определяющих по существу роль каждого участника и институциональные особенности организации в целом.
При формировании ПО требуется взаимодействие организационных инструментов в следующих сферах:
политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификации и компетенции;
руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем в соответствующей организационной сфере, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых достигается обратная связь и учитывается прогресс в обучении работе;
организация работ: распределение видов деятельности, осуществление которых дает шанс к повышению квалификации, регулярная смена заданий с целью приобретения работником более широкого спектра навыков;
развитие персонала: осуществление мероприятий по обучению и повышению квалификации на различных ступенях карьеры.
Применение организационных инструментов позволяет уже на стадии проектирования определить основные элементы структуры персонала, взаимообусловленные технико-экономическим уровнем производства, и свести к минимуму риски, связанные с удовлетворением потребности организации в персонале.
Основные характеристики персонала, которые в определенный момент времени могут быть как потенциальными, так и реально используемыми, представлены на рис. 8.1.
К кадрам в отличие от персонала относится постоянный (штатный) состав работников, основная задача которых — обеспечить функционирование организации.
Согласно определению, принятому Административным советом МОТ в 1978 году, в категорию кадровых специалистов (professional worker,) входят те, кто:
— выполняет по найму функции в основном интеллектуального характера, требующие высокой степени умения приводить к умозаключениям и проявлять инициативу, а также подразумевающие большую степень ответственности.
Кадры — это ядро персонала, представленное компетентными и наиболее хорошо подготовленными работниками. Управление ядром коллектива и его развитием позволяет обеспечить самовоспроизведение персонала даже в условиях оттока определенной части кадров.
Управление кадровым ядром должно основываться на принципе экономической значимости или приоритетности отдельных социально-профессиональных групп работников для организации. В качестве количественного измерителя этой значимости может быть выбран коэффициент зарплатоемкости (Кз), который рассчитывается как отношение доли социально-профессиональной группы в общем фонде оплаты и стимулирования труда (Дз. пл.) к доле данной группы работников в общей численности персонала организации (Дч), т.е.: Кз = Дз.пл.: Дч
Расчет данного коэффициента за ряд лет по каждой группе формирует динамику изменения приоритетности этих групп в жизнедеятельности предприятия в зависимости от их роли. Нередко эти роли оказываются мнимыми, точнее — желаемыми для руководства предприятия в технико-экономическом сценарии его развития.
Формируя ядро коллектива путем внутреннего и внешнего движения (перераспределения) кадров, необходимо учитывать установки работников на труд и на территориальное перемещение, а также наличие различных социальных типов работников.
Первый тип — социально-зрелый (Z). Эти работники имеют высокий трудовой потенциал, их деятельность характеризуется большой производственной, творческой и социальной активностью, т.е. именно теми чертами, которым на современном этапе придается большое значение при решении стоящих перед организацией задач.
Второй тип — относительно социально-зрелый (Y). Для него характерен поиск путей более полной реализации своего трудового потенциала и своих личностных качеств.
Третий тип — социально-незрелый (X), для которого главный мотив в трудовой деятельности — удовлетворение материальных потребностей. Трудовой потенциал работников данного типа невысок, они менее приспособлены к изменяющимся требованиям производства, но более конфликтны, зачастую пренебрегают социальными нормами трудового коллектива.
Расчеты коэффициента зарплатоемкости (Кз) позволяют составить рейтинги социально-профессиональных групп за тот или иной период времени, которые покажут реальную роль этих групп в жизнедеятельности организации.
При формировании ядра персонала необходимо отслеживать те тенденции, которые накладывает инновационный процесс на структуру кадров. Инициатором всего инновационного процесса выступает инноватор, который призван эффективно организовать этот процесс, включая правильную оценку перспективного ноу-хау, проведение маркетинга, поиск инвестора и производителя, сбыт продукции. Сегодня нет четких определений новатора, что объясняется собирательностью данного понятия. Вместе с тем к его характерным чертам чаще всего относят способность активно участвовать в создании новшеств, действовать в условиях неопределенности и риска, находить нестандартные решения, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность. Следует отметить, что в качестве новатора выступает и ученый, «генерирующий идеи», и инженер, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицированный рабочий, выступающий с предложениями по совершенствованию продукта или технологии, и менеджер, ведущий поиск новых форм хозяйствования. Таким образом, в структуре ПО возникает необходимость выделить (формально или неформально) новаторский персонал, включающий как научно-технических работников, так и квалифицированных рабочих и управляющих (менеджеров).
И еще несколько понятий, относящихся к персоналу:
Штаты — в СССР перечень личного состава работников учреждения, организации, предприятия, утверждаемый, как правило, вышестоящим органом. В каждом учреждении (предприятии) имеется штатное расписание, в котором определены структура аппарата, наименование штатных должностей, размеры окладов по каждой должности и т.д.
Персона — лицо, личность особа. Определение понятия «персонал» недавнего прошлого (по Ожегову): личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или другим признакам (технический персонал, обслуживающий персонал). В этом случае содержание понятия «персонал» совпадает с содержанием понятия «кадры», «штаты».
Введение термина «персонал» как множественного числа слова «персона» вместо терминов «кадры», «штатные единицы», «ресурсы», «человеческий фактор» отражает тенденцию перехода от ресурсного, потребительского отношения к работникам, к восприятию персонала как главного достояния организации.
Формирование персонала проходит определенные этапы, последовательность которых составляет жизненный цикл его использования, или кадровый цикл (рис. 8.2).
Б
Н
О
В
л
Е
Н
И
Е
тельный
резерв
тельный
резерв
ние
ние
ера
Кадры
Качество и стиль работы
честь
Осво
божде
ние
—подготовительную (профориентация, профотбор, первичная профессиональная подготовка);
— распределительную (набор и расстановка кадров);
— адаптационную (формирование социально-психологической структуры, межличностных связей, профессиональная подготовка).
Непосредственное формирование персонала включает составление штатного расписания, поиск и отбор кадров, занятие должностей, ротацию, мотивацию и активность самих кадров.
Существуют специфические принципы, которые надо иметь в виду в практической работ? с персоналом на стадии его формирования.
1. Единство подхода к подбору и расстановке персонала.
Его содержание состоит в том, что работа с персоналом осуществляется исходя из требований единства в решении производственно-хозяйственных задач. Следовательно, наиболее приемлемыми и перспективными должны считаться те работники, которые способны обеспечить это единство.
2. Изучение персонала. Смысл этого принципа состоит в непрерывном поиске способных работников, применении научных и практических (по конкретным делам) методов оценки персонала с целью их последующего продвижения с учетом потенциальных возможностей. Этот принцип чрезвычайно важен в увязке общественных, коллективных и личных интересов, обеспечении экономической эффективности и социальной справедливости.
3. Оценка и подбор персонала по профессиональным, деловым и личным качествам. Этот принцип требует единства оценки и подбора — не должно быть так, чтобы работник с относительно худшими оценочными характеристиками получал бы режим наибольшего благоприятствования в продвижении, а способный, деловой работник годами использовался бы на вторых ролях. Кроме того, речь идет о наличии и благоприятном сочетании в работнике профессиональных, деловых и личных качеств.
4. Сочетание стабильности персонала (особенно в части сохранения ядра) с его мобильностью (обновлением). Стабильность персонала необходима для реализации намеченной хозяйственной и социальной стратегии организации, преемственности в традициях, которыми живет коллектив, принимаемых решениях, обеспечении гарантий выполнения этих решений. Если в наиболее важных вопросах деятельности коллектива такая стабильность не обеспечивается, то работники начинают терять уверенность в будущем, коллектив начинает функционировать неэффективно, ненадежно, предприятие все чаще начинает давать сбои и вообще может со временем стать банкротом. Обновляемость же персонала необходима для того, чтобы обеспечить адекватную реакцию организации на изменения во внешней среде.
Стабильность трудового коллектива можно определить по формуле:
К = 1 - К ,
ст.К. т’
где Кст к — стабильность персонала организации;
Кт— коэффициент текучести персонала.
Таким образом, оптимизация показателей стабильности и мобильности кадров в условиях инновационного процесса становится одной из главных проблем управления персоналом.
5. Сочетание опытных и молодых кадров. Опытные работники обладают знаниями, ретроспективным опытом, сбалансированностью мышления и поведения. Молодые кадры, не обладая этими качествами в полной мере, располагают другими, которые не менее значимы: они не скованы грузом традиций прошлого, более динамичны в восприятии нового, мышлении, поступках.
6. Взаимное дополнение персонала. В природе не существует идеальных людей. Даже если условно допустить существование некоего усредненного идеала работника, то любой конкретный человек по каким-то своим качествам до этого идеала не дотягивает. В реальной управленческой практике по подбору персонала выделяют две задачи:
—задача-минимум — подобрать работников в коллективе так, чтобы в процессе трудового взаимодействия они были, по меньшей мере, совместимы друг с другом.
— задача-максимум — добиваться в подборе персонала не просто совместимости, но и взаимного дополнения с тем, чтобы слабые стороны одного работника дополнялись и компенсировались сильными сторонами другого. Такая взаимодополняемость важна не только на нижних уровнях, но и в верхних эшелонах управления, где фактор человеческих отношений играет важную роль.
7. Оптимальное сочетание при подборе персонала работающих на предприятии и кандидатов со стороны. Свои работники, как правило, лучше знают проблемы предприятия. Они на виду у коллектива, который имеет возможность оценить работника, резуль-
таты и перспективы его деятельности. Кандидаты со стороны могут принести в сложившийся климат и устоявшиеся методы работы свежие идеи и подходы. Кроме того, подбор кандидатов извне создает элемент конкуренции для кандидатов из состава коллектива предприятия. При правильной постановке дела, здоровая конкуренция заставляет каждого быть в постоянном творческом поиске и систематически работать над собой, чтобы быть впереди.
8. Взаимозависимость личных, групповых и коллективных интересов. Подбор персонала во многом влияет на структуру и ба-
16 — Заказ № 1368
ланс управленческих отношений. Подбор не может основываться только на чувствах симпатии или антипатии к работнику. В этом случае существует опасность выдвижения не требовательных и деловых исходя из интересов коллектива работников, а либералов или «своих» — из своекорыстных побуждений отдельных людей или социальных групп.
Механизм управления формированием персонала организации представлен на рис. 8.3.
Ключевыми элементами данного механизма являются подбор и расстановка персонала, так как они выступают не только конкретными каналами формирования персонала, но и рычагами осуществления кадровой политики организации.
8.3. Управление персоналом организации
Управление персоналом (УП) — это совокупность принципов, методов, средств и форм целенаправленного воздействия на человеческую составляющую организации (интересы, поведение и деятельность работников), обеспечивающих приведение возможностей персонала в соответствие с целями, стратегией и условиями развития организации.Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал организации в целом, управление персоналом, во-первых, интегрируется в общую систему управления организацией, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.; во-вторых, включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ и др.; в-третьих, предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценки их деятельности; в-четвертых, предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей; в-пятых, централизует управление трудом в руках одного из руководителей организации, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.
Понятие «управление персоналом» можно рассматривать в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Оно изучает и учитывает влияние всех аспектов деятельности человека на его поведение в организации. В этом состоит главная специфика науки об управлении персоналом.
Управление персоналом находится на пересечении интересов общества, требований профсоюзов, правительственных решений, желаний индивидов и целого ряда других организационных требований и проблем. Единство этих условий, факторов, интересов и обстоятельств образует поле управления персоналом (рис. 8.4).
— профсоюзы. Способствуют реализации интересов работников, следят за соблюдением норм трудового законодательства, а в отдельных случаях способны повлиять на поведение работников предприятий определенных отраслей;
— рынок труда. Определяет баланс спроса и предложения на рабочую силу и существенным образом влияет на политику подбора персонала, оплату труда отдельных его категорий. Так, в ситуации дефицита работников определенных специальностей работодатели, заинтересованные в скорейшем удовлетворении своих потребностей, готовы платить по более высоким ставкам, чем в ситуации относительного равновесия. Противоположная ситуация наблюдается в случае превышения предложения над спросом;
— уровень жизни. Напрямую зависит от экономической ситуации, определяет не только демографическую ситуацию в стране, но вместе с НТП влияет на культурный уровень населения, его образованность;
— новые рыночные сегменты НТП. Их появление приводит к необходимости: высвобождения излишнего персонала, а следовательно, формирования политики в отношении этой категории; подготовки персонала к работе в новых условиях, а следовательно разработки новых программ повышения квалификации и переподготовки кадров; поиска работников, владеющих новыми специальностями или переподготовке собственных сотрудников (с этой проблемой отечественные организации столкнулись в первые годы перехода к рынку, когда ощущалась острая нехватка маркетологов, специалистов по рекламе, риэлторов, трейдеров и др. категорий).
Взаимодействуя с внешней средой, управление персоналом испытывает давление со стороны экономики и политической обстановки в стране и регионе, в котором действует организация. Важный фактор воздействия окружающей среды на УП — национальная культура. Ведь и персонал, и руководство организации в процессе социализации впитывают в себя ее традиции, ценности, нормы и мораль. В этой связи важно, чтобы формируемая посредством внедрения новых управленческих моделей культура не входила в противоречие с национальными особенностями работников, общечеловеческими ценностями.
В качестве внутренних факторов, оказывающих влияние на процесс управления персоналом можем выделить: общие цели и стратегию организации, а также его технологию и специализацию, которые в конечном счете определяют, каким персоналом оно должна располагать (рис. 8.6).
— все возрастающая роль личности работника в обеспечении эффективной работы организации и определении его (работника) направлений развития;
— знание мотивационных установок работника и группы (на труд и отношения с другими индивидами), умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией;
— подход к человеческим ресурсам как к капиталу организации, с одной стороны, и ее критическому ресурсу — с другой;
— преимущественно долговременные связи занятых с местом работы — «фирма — родной дом, родная семья»;
— комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал, исходя из стратегических целей организации;
— ориентация на коллективные цели и виды деятельности;
— широкое участие персонала в управлении: трудящиеся в высших органах управления; самоуправление на рабочем месте, самоорганизация, самонормирование и т.д.
—формирование и рациональное использование профессионально-подготовленного, отвечающего потребностям национальной экономики персонала организации;
— всеобщее и постоянное обучение и воспитание занятых;
— ориентация на общеорганизационные цели и ценности.
Концепция УП организации включает: разработку методологии УП, формирование системы УП и разработку технологии УП.
— Методология УП заключается в рассмотрении сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов УП.
— Система УП предполагает формирование целей, функций, организационной структуры УП, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки и реализации управленческих решений.
— Технология УП охватывает последовательность проведения процедур по организации найма (отбора, приема) персонала, его деловой оценке, профориентации и адаптации, обучению, управлению деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивации и организации труда, управлению конфликтами и стрессами, обеспечению социального развития организации, высвобождению персонала и др.
Концепции УП развивались в рамках трех основных подходов к управлению—экономического, органического и гуманистического.
Экономический подход. В рамках этого подхода организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. Ведущее место здесь занимает техническая (т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей в организации.
Среди основных принципов данной концепции можно выделить:
обеспечение единства руководства;
соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации;
достижение баланса между властью и ответственностью — бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
Вступление стран с развитым рынком в эпоху общества потребления и информационного общества поставило в качестве целей экономики удовлетворение потребностей не столько групп населения, сколько конкретной личности, индивидума. Кроме того, значение личности в экономике — в сфере производства, распределения, обмена — значительно выросла, поскольку работающий индивид получил возможность радикально влиять на результаты деятельности организации как в положительном, так и в отрицательном направлении. В этих условиях модели, разработанные в рамках экономических теорий, и даже в рамках относительно новой науки — экономической социологии, — стали недостаточно адекватными. Процесс развития наук, примыкающих к экономике, потребовал перехода на уровень учета поведения индивида, к психологии.
Органический подход (в его рамках последовательно сложились концепции управления персоналом и управления человеческими ресурсами.) Акцентирует внимание на человеческом ресурсе. Организация здесь — живой организм, существующей в окружающей среде. В этой связи использовались как минимум две аналогии.
Первая, исходила из отождествления организации с человеческой личностью. Она ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, цикличность развития, то есть рождение, взросление, старение, смерть или возрождение организации (табл. 8.1).
Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию») позволила взглянуть на нее как на собрание частей, соединенных схемами управления, коммуникации и контроля.
Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы структурирования организации:
храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника);
создавайте множественные связи между частями организации;
развивайте одновременно и специализацию персонала и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);
создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.
Таблица 8.}
Влияние жизненного цикла организации на управление персоналом
Обучение и развитие
Подбор
персонала
Жизненный цикл организации
Система
компенсаций
Трудовые
отношения
Определение требований к развитию работников, планирование карьеры
Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективах и индивидуальных трудовых договорах
Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы
Стадия
становления
Для привлечения необходимых талантов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда
Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации
Контроль издержек на заработную плату, корректировка программ компенсации
Введение жесткого контроля за издержками
Поиск талантливых специалистов
Стадия роста
Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых видов производства товаров
Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала
Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий
Обновление персонала,управление текучестью, уточнение стратегии подбора кадров
Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала
Стадия
зрелости
Поддержание трудовой мотивации персонала, изыскание новых возможностей и резервов
Решение проблем занятости, соблюдение трудовых законов, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами_
Стадия
сокращения
производства
Организация переподготовки персонала, повышения квали
фикации
Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата действуют на основе неполной информации; способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения; не способны точно оценить результаты.
Гуманистический подход исходит из представления об организации как культурном феномене, что сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее работников, а как коллектив. Для такой организации характерны: дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный наем превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.
Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем:
— культурологический взгляд на организацию позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящих за многими человеческими ценностями и действиями.
— представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде.
Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих действия, направленные на создание и развитие имиджа организации, определение ее миссии и философии функционирования.
Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.
В рамках данного подхода возникает понимание того, что объективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.
За последние десятилетия в США, как и во многих других странах Западной Европы, а также в Японии, управление персоналом претерпело радикальные изменения (табл. 8.2). Утверждение взгляда на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики выражается, с одной стороны, в повышении требований к рабочей силе, с другой — в увеличении затрат на развитие человеческих ресурсов как со стороны государства, так и особенно частного бизнеса.
В условиях развитой рыночной экономики управление персоналом уже нельзя рассматривать как адекватное понятию «работа с кадрами». Возникает необходимость учета новых факторов и обстоятельств, например таких как философия организации.
Философия организации—это совокупность внутрифирменных принципов, норм и правил взаимоотношений персонала, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации.
За годы реформ в философии организаций произошло крушение коммунистической этики и норм поведения трудящихся, особенно в части уравнительности в распределении благ («всем сестрам по серьгам»), социальной справедливости в форме «совковой» психологии и др.
В новых условиях хозяйствования философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров как части целого, должна соответствовать основной стратегической концепции развития организации, ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, достижение основных целей организации, т.е., концепция управления персоналом должна органически совмещаться с концепцией развития организации.
Содержание управления персоналом раскрывается в его функциях:
организационной—планирование источников комплектования кадрами, информированность населения о наборе персонала, объем средств на подготовку и т.п.;
Таблица 8.2
УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
УПРАВЛЕНИЯ
ФУНКЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ
воспроизводственной, обеспечивающей создание базы для развития персонала.
Основные функции: планирование, организация, регулирование, стимулирование, контроль достаточно полно характеризуют направления деятельности, осуществляемой в процессе управления персоналом.
Функции по собственно управлению персоналом аналогичны традиционным направлениям кадровой работы. Среди них выделяют: определение потребности в персонале; обеспечение персоналом, развитие персонала; его использование; мотивация результатов труда и поведения персонала; правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом и др.
Среди основных задач, стоящих перед управлением персоналом, можно выделить:
— помощь фирме в достижении ее целей;
— обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
— эффективное использование компетенций и способностей персонала;
— совершенствование систем мотивации персонала;
— повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
— развитие и под держание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профобразования;
— создание и сохранение благоприятного морально-психологического климата в коллективе;
— управление внутрифирменным движением персонала;
— управление карьерой работников;
— влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;
— совершенствование методов оценки персонала;
— обеспечение высокого уровня жизни работников, который делает работу в фирме желанной.
Выделяют следующие аспекты управления персоналом:
1. Технико-технологический: отражает уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.
2. Организационно-экономический: содержит вопросы, связанные с планированием и нормированием численности, состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.
3. Правовой: включает соблюдение действующего трудового законодательства в работе с персоналом.
4. Социально-психологический: отражает вопросы социальнопсихологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу.
5. Педагогический: предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничество.
Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет всех аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов. Системный подход учитывает взаимосвязи между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создании соответствующей кадровой политики (рис. 8.8).
Характерными признаками системного подхода к управлению персоналом являются:
1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия друг с другом и вклада в общую эффективность организации. Поэтому менеджер-кадровик должен не только понимать связь программ в области управления персоналом с перспективными планами организации, но и доводить эту связь до высшего руководства.
2. Адаптация к конкретным свойствам организации. Имеется в виду учет специфики управления персоналом в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские учреждения, правительственные учреждения, страховые компании и др.
кадровой политики
4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане. Менеджер-кадровик должен координировать сиюминутные потребности управления с долгосрочными перспективами.
5. Адаптация к непрерывно меняющимся организационным требованиям.
Система управления персоналом представляет собой совокупность определенных приемов и способов, подходов и программ воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала. Алгоритм функционирования системы управления персоналом представлен на рис. 8.9.
Необходимость системного подхода к данному вопросу обусловлена многомерностью человека, выполняющего функции работника и в этом качестве выступающего предметом управления персоналом. К системе управления персоналом предъявляют ряд условий общеметодического характера, несоблюдение которых предопределяет ее конечную неэффективность:
— система должна иметь комплексный характер, т.е. включать в себя все необходимые элементы — базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;
— функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные исполнители);
— система должна обеспечивать рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой — высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;
257
17 — Заказ № 1368
— система должна иметь по возможности многоплановый ха-рактер воздействия на непосредственный объект управления, т.е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;
— необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития.
— при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации.
Выводы
Большинство современных организаций оказываются не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы не обеспечивают требуемых организацией производительности, качества и не удовлетворяют самих сотрудников, так как не учитывают резко изменившиеся особенности работы с персоналом в современных российских условиях.Во-первых, приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы.
Во-вторых, условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а конъюнктура рынка предъявляет персоналу много новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п.
В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации.
В-четвертых, значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.
В-пятых, вышеназванные проблемы приходится решать в условиях политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на деятельность организаций.
Выжить в данных условиях и нормально развиваться смогут только те организации, система управления персоналом которых будет построена на систематическом анализе внутренних и внешних условий их деятельности и точно отражать особенности каждого из этапов развития организации.
Словарь
Анализ работы — процедура систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условиях, в которых работа выполняется.
Аудит человеческих ресурсов — формализованные усилия по изучению и оценке текущего состояния человеческих ресурсов в организации.
Безработный — трудоспособный гражданин, который не имеет работы и заработка, зарегистрирован в Государственной службе занятости в целях поиска работы и готов приступить к ней.
Горизонтальные перемещения — меры по систематическому совершенствованию кадров, осуществляемые планомерно.
Вертикальные перемещения — смена должностей, которая возможна в двух направлениях: вверх и вниз. Желанию роста придается особое значение среди индивидуальных целей. Рост имеет два ограничения: неспособность к росту (неспособность нести ответственность) и боязнь перемещения с понижением, которое действует особенно сокрушительно и демотивирующе. Случайные назначения таят в себе высокий конфликтный потенциал. С одной стороны, потому, что количество должностей с повышением ограниченно, а желающих много, с другой — потому, что надо предусмотреть, что делать с теми, кто не справился с новой работой.
Занятость — состояние и положение человека, занимающегося трудовой деятельностью, имеющего доход и не нарушающего существующего законодательства. Занятыми считаются люди: работающие по найму за вознаграждение, имеющие оплачиваемую работу, самостоятельно обеспечивающие себя работой, в том числе предприниматели и лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, проходящие службу в Вооруженных Силах, органах государственной безопасности и внутренних дел, обучающиеся в учебных заведениях, включая обучение по направлению Государственной службы занятости.
Кадровый консалтинг — интегрированная система консультационных услуг, оказываемая руководителям организации, фирм, работникам кадровых служб по вопросам организации, содержания, методологии и осуществления программ поиска, отсева непригодных, оценки и рационального использования как привлекаемого, так и работающего персонала. Это новый для РФ вид услуг по вопросам работы с персоналом.
Мониторинг управления персоналом — способ проведения специальных наблюдений в системе управления персоналом и кадровыми процессами. Цель — постоянное отслеживание, контроль и регулирование социально-экономических, организационно-правовых, профессиональных факторов, влияющих на повышение эффективности деятельности персонала, организаций, характеризующейся конкретными показателями ее функционирования. Задачами мониторинга являются: выбор продуктивных методов контроля как функционирования соответствующего управленческою аппарата в целом, так и содержания функций, процедур, операций и действий каждого специалиста. При этом особо внимательно выявляются факторы (причины) высокой или низкой эффективности работы персонала обследуемой организации. Подробно исследуются предпосылки совершенствования организации труда работников, изыскиваются дополнительные резервы повышения ею эффективности и качества. Предметом М.у.п. на практике является изучение динамики профессиональной реализации (становление, адаптация, служебный рост, повышение квалификации, переподготовки и т.п.) персонала. Среди многочисленных вопросов, которые контролируются в ходе мониторинга значатся не только проблемы найма, обучения, развития, карьерного продвижения персонала, но и то, каким образом он поощряется в материальном и психологическом отношении, какой выбран стиль управления персоналом, каковы расходы на его содержание, баланс трудовых ресурсов, уровни потерь и текучесть персонала, степень удовлетворенности службой и т.д.
Организационная культура — набор допущений, убеждений, ценностей и норм, разделяемых всеми членами организации.
Организационная политика — разнообразные приемы, направленные на достижение целей сотрудников организации, призванные усилить их влияние или защитить их личные интересы.
Организационное поведение (ОВ) — изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний.
Организационное развитие (OD) — систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований.
Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации целей организации для последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
Планирование человеческих ресурсов — анализ и определение потребности в человеческих ресурсах для обеспечения достижения целей организации.
Работник — физическое лицо, состоящее в трудовых отношениях с работодателем на основании заключенного трудового договора (контракта).
Работодатель — зарегистрированное в установленном законодательством порядке юридическое или физическое лицо (индивидуальный предприниматель), выступающее одной из сторон в трудовом договоре (соглашении, контракте) и осуществляющее от своего имени найм на постоянной или временной основе, физических лиц для исполнения ими трудовых обязанностей.
Развитие персонала на производстве — целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации путем расширения, углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и организационных возможностей организации использовать весь потенциал работника; это процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Развитие человеческих ресурсов — деятельность, направленная на развитие способностей работников с целью их постоянного роста и прогресса.
Рекрутинговое агенство — коммерческая фирма, которая занимается наймом и подбором персонала по заявкам других фирм в соответствии с их требованиями и интересами.
Ротация рабочей силы — процесс перевода работника с одной работы на другую.
Ротация работы означает, что служащие одного уровня регулярно обмениваются своей работой.
Служба занятости (биржа труда — устаревшее) — организация, которая занимается трудоустройством различных категорий граждан с учетом их интересов и требований работодателей.
Областной (районный, городской) отдел занятости населения — подразделение Федеральной государственной службы занятости населения, предоставляющее гражданам бесплатные услуги по содействию в трудоустройстве: информирование о наличии вакансий рабочих и учебных мест, консультирование по вопросам занятости и трудового законодательства, регистрация и учет безработных, выплата пособий безработным, направление безработных на обучение новым профессиям, помощь в профессиональной ориентации и психологической поддержке безработных, организация оплачиваемых общественных работ, поддержка предпринимателей, создающих новые рабочие места.
Теория X (Theory X) — традиционный авторитарный набор предположений о человеческой природе.
Теория Y (Theory Y) — гуманистический и поддерживающий подход к управлению трудовой деятельностью людей.
Теория Z (Theory Z) — модель, в которой предпринимается попытка адаптации элементов японских систем управления к американской культуре с акцентом на сотрудничество и процессы принятия согласованных решений.
Участие в управлении — ментальное и эмоциональное вовлечение индивидов в групповые ситуации, побуждающее их вносить личный вклад в достижение командных целей и разделять ответственность.
Управление персоналом — ряд действий, направленных на каждодневное оперативное управление человеческими ресурсами организации.
Функциональные обязанности — изложенные в письменном виде задачи, обязанности и ответственность работника.
Фрустрация — результат блокирования мотивации (стремления), не позволяющий индивиду достичь желаемой цели.
