Глава 2 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
2.1 РОЛЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ПРИ АНАЛИЗЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Процессный подход - это одна из возможных форм описания деятельности организации. Форма, получившая распространение с моды на работы по реинжинирингу бизнес-процессов в начале 90-х гг. прошлого века и закрепившаяся после введения в действие новой версии международных стандартов ИСО 9000:2000. Она возникла не случайно и не вдруг, расширив наши возможности в понимании бизнеса. Теперь, наряду с функциональным описанием, которое широко использовалось в предыдущей версии стандарта ИСО 9000, и другими формами, она создает горизонтальный срез функционирования организации, привлекая наше внимание не только к структурным единицам и объектам организации, но и к их взаимодействию.
Именно взаимодействия элементов часто порождают узкие места, проблемы и прочие неприятности. А процессы, как раз, облегчают описание взаимодействий. В этом, видимо, одна из причин их нынешней популярности, обратная сторона которой - лавинообразный поток работ, посвященных определениям, классификациям и интерпретации процессов. С этим связано и большое разнообразие мнений относительно форм представления и способов описания процессов, а также присутствие на рынке многочисленных программных продуктов, предназначенных для облегчения и автоматизации нашей деятельности по описанию процессов.
Посмотрим, как определяют термин «процесс» различные источники. Стандарт ИСО 9000:2000 (термин 3.4.1) определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входы в выходы». В книгах по реинжинирингу процесс определяется часто как «поток работы, имеющий начало и конец». Видно, что в определениях фигурирует термин «взаимодействие».
Фундаментальные взаимодействия бизнеса - это взаимодействия с заинтересованными сторонами [39]. Поэтому существенно дать себе отчет в том, что именно они и порождают процессы.
Начнем с нашего любимого клиента. В ходе общения с ним мы намечаем свои внутренние процессы в зависимости от его требований, желаний и предпочтений, ну а, если удастся, то и ожиданий. Так, если для клиента важно послепродажное обслуживание, то мы, естественно, должны это учесть в своих действиях и предусмотреть соответствующие процессы.
Наши взаимодействия с клиентами детерминируют и наши отношения с поставщиками, начиная с их выбора и одобрения, и вплоть до тесного взаимовыгодного общения. Так возникают процессы у поставщика, которые, в свою очередь, ведут к появлению у нас взаимодействия с участниками логистической системы и соответствующих логистических процессов.
Выходит, что для понимания природы нашего бизнеса важно понимать механизмы генезиса его процессов, т.е. какие процессы инициируются в связи с взаимодействием с каждой из заинтересованных сторон. Это значит, что для разумной организации деятельности существенно выделить требования потребителя (цели, по которым мы будем оценивать результаты деятельности), ресурсы (для получения которых нам понадобятся поставщики) и, собственно, последовательность операций, направленных на преобразование ресурсов в продукцию или услуги, соответствующие заявленным целям. Вот эта последовательность действий и представляет собой процесс, который допускает описание с различной степенью подробности. Причем такой способ описания обладает свойством фрактальности: определенные части процесса верхнего уровня сами обладают всеми свойствами процессов. Хотя такое деление не бесконечно, обычно имеет смысл выделять несколько уровней. Так, например, можно говорить о процессе на уровне организации, на уровне структурного подразделения предприятия, на уровне команды и на уровне рабочего места.
В первую очередь, важно убедиться, что все производимые операции кому-то нужны, поскольку промышленные предприятия столкнулись с необходимостью пересматривать, корректировать, а то и перестраивать, свою деятельность едва ли не ежедневно. Так процессы стали инструментом повседневного управления.
Нельзя сказать, что процессный подход сильно облегчил нашу жизнь, но с его появлением перед нами открылись дополнительные возможности. Первое преимущество связано с возникновением языка описания деятельности, доступного и понятного всем вовлеченным в процесс. Это позволило разрушить или, по крайней мере, снизить барьеры, обусловленные различиями в терминологии, в статусе внутри организации, в образовании и т.п.
Второе преимущество - возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности, что существенно облегчает, например, реализацию такого важного требования стандарта ИСО 9000:2000 как прослеживаемость. Кроме того, наглядность создает предпосылки для обеспечения прозрачности информационных потоков.
Третье преимущество связано с выделением зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулировку требований к людям, претендующим на выполнение определенной работы. И облегчает решение важной управленческой задачи составления штатного расписания, которое теперь формируется более точно. Одновременно при этом формализуется задача обучения и подготовки. Третье преимущество связано с выделением зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулировку требований к людям, претендующим на выполнение определенной работы. И облегчает решение важной управленческой задачи составления штатного расписания, которое теперь формируется более прицельно и точно. Одновременно при этом формализуется задача обучения и подготовки кадров.
Четвертое преимущество обусловлено более простым и надежным определением точек контроля и критических точек в процессе. Облегчение возникает за счет разбиения процесса на подпроцессы.
Процессное описание бизнеса создает основу для построения системы учета, связывающего затраты с действиями, без которой нельзя построить предлагаемую нами систему экономики качества.
Существует множество классификаций процессов, функционирующих на промышленном предприятии. Наиболее часто встречается классификация, основанная на известном рисунке из стандарта ИСО 9000:2000. Она рассматривает четыре типа процессов: процессы управления, процессы обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла и процессы измерения, мониторинга и анализа. Стандарт ИСО 15504 связывает все процессы с жизненным циклом. В рамках жизненного цикла этот стандарт выделяет три группы процессов. Первую образуют основные процессы, которые включают процессы «поставщик-потребитель» и инженерные процессы (разработка и сопровождение). Вспомогательные процессы - это вторая группа, а организационные процессы (организация и управление) - третья.
Предлагаемая нами классификация отличается некоторыми важными нюансами. Прежде всего, представляется существенным выделить несколько уровней описания процессов [45].
На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как «экономический объект», взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне - «клиент» (заинтересованная сторона), ради которого этот процесс запускается. Для нас не так важны точные названия этих процессов, как сам принцип их выделения. Тем не менее, для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения интересов менеджмента, процессами управления; процессы, порождаемые ради удовлетворения интересов сотрудников - социальными процессами; процессы, запускаемые для удовлетворения внешних потребителей - «бизнес-процессами». При этом важно иметь в виду, что бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные для нас процессы, поскольку именно за их счет мы существуем. Этот критерий классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.
Второй классификационный критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности. Например, все те же процессы управления и вспомогательные процессы (например, аварийный ремонт оборудования) не создают ценностей сами по себе, в отличие от бизнес-процессов. Хотя и в них могут присутствовать подпроцессы, этой ценности не создающие.
Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесообразности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне обязательно там и финансируются. Общение, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств.
Процессы управления, главным образом, связаны с выработкой стратегии и с координацией параллельно идущих бизнес-процессов. Ну а вспомогательные процессы запускаются время от времени при возникновении потребности в них.
Второй иерархический уровень - тактический - предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Впрочем, в других областях бизнеса положение дел весьма близко к программным продуктам, если говорить только о логике построения процессов. Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся во вне организации, а с потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше - в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.
На следующем этапе возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Они и перехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, в свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники, так сказать, главные исполнители собственно производственных процессов. Именно на них обычно сосредоточено основное внимание. Но мы видим, что такая точка зрения совершенно не оправдана. Да и на производстве дело не заканчивается. Есть еще продажа товара или услуги, и это тоже процесс. А за ним идет послепродажное обслуживание и, наконец, утилизация. После чего все начинается сначала.
Третий уровень - оперативный - выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство «фрактальности», о котором мы уже говорили, позволяет строить такие процессы. Более того, из этого свойства следует вложенность процессов на подобие «матрешки» один в другого, от рабочего места, до кабинета директора. А это значит, что выделенные нами три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему. Менеджмент нужен, прежде всего, для того, чтобы управлять этой системой процессов.
Переход на процессный способ описания деятельности предполагает, среди прочего, наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Придумано множество способов такого представления [56] и написано большое количество компьютерных программ. Разумеется, для разных целей нужны различные графические формы, так что их разнообразие вполне оправдано. Иногда удобно пользоваться представлениями и обозначениями, принятыми для описания алгоритмов компьютерных программ, иногда удобнее маршрутная карта или таблица, структурирующая действия бизнес-процессов по подразделениям организации или по времени.
Графическое представление процессов создает, как уже отмечалось, простой и понятный язык описания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию), и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач. Это достигается благодаря последовательной декомпозиции бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется сфера деятельности каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке поставщик-потребитель. Отсюда вытекает возможность формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. Важно отметить, что в рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО 9000:2000, меняется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции. Дело в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день. В ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, то это надо немедленно отразить в инструкции. Сами действия, если мы действительно хотим, чтобы они точно выполнялись, надо описать не в общих словах, а в операциональных выражениях [8], допускающих эффективное обучение и, если надо, проверки. Утверждения типа «организовать и возглавить работу подразделения» теперь представляются лишенными смысла. Одновременно при этом усиливается вовлеченность сотрудников в общее дело.
Благодаря локализации точек контроля процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения, и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении. А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.
Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и взаимодействие с процессами управления.
Полное, последовательное, четкое описание бизнес-процессов организации - это достаточно трудоемкое и долгое дело. И если бы его пришлось делать только ради системы экономики качества, то требуемые для этого затраты, служили бы одним из препятствий на пути внедрения экономической составляющей СМК. Другое дело, когда такую работу все равно приходится проделать, например, в рамках построения системы качества по ИСО 9000:2000. Тогда можно воспользоваться уже готовым результатом и, на его основе, организовать, прежде всего, требуемый нам механизм управленческого учета.
Для него надо предусмотреть несколько принципиальных возможностей. Самая главная из них -гибкость. Дело не только в том, чтобы организовать измерение затрат, обусловленных каждым действием в бизнес-процессе. Надо еще, чтобы, при каждой перемене в структуре бизнес-процесса, оставалась возможность перестройки системы учета, причем не требующая огромных финансовых затрат.
Другое, уже ясное, требование состоит в учете интересов всех заинтересованных сторон, т.е. в учете не только финансовом. Так, например, важно постоянно оценивать и учитывать интересы сотрудников, реализующих процесс. Ясно, что нам предстоит создать весьма сложную измерительную систему. И здесь важно не забыть метрологические аспекты, обеспечивающие надежное получение достоверной информации.
Мы попытались привязать процессный подход к системе экономики качества, теперь на очереди описание механизмов генерации процессов и их функционирования.
Процессный подход, будучи одной из самых известных и популярных теоретических концепций среди менеджеров, едва ли не самый трудно осуществимый на практике. Многие специалисты по управлению имеют опыт выделения и описания бизнес-процессов, но мало кто может утверждать, что это привело к реальному улучшению. Лишь единицы смогли повысить эффективность аппарата управления на основе применения процессного подхода. Причины, по которым это происходит, разнообразны. Это и взгляд на структуру организации как на набор обособленных подразделений, и применение информационных технологий на основе функционального деления предприятия, и практика управления функциями менеджеров, но не процессами, которые они контролируют. Плохая «приживаемость» процессного подхода обусловлена также концентрацией внимания руководителей при анализе деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях, точнее - только на тех, которые априори считаются индикаторами успеха или неудач организации. Самые важные показатели не известны многим руководителям и владельцам предприятий именно потому, что их выявление и измерение возможны только тогда, когда управление предприятием осуществляется как управление бизнес-процессами.
Ориентация некоторых руководителей лишь на финансовые показатели приводит к тому, что в реальной деятельности возглавляемых ими предприятий происходит не сближение, а отдаление финансов от бизнес-процессов. Попробуем продемонстрировать неразрывность понятий «финансы», «бизнес-процесс» и «система менеджмента качества».
В 90-х гг. прошлого века одним из самых больных вопросов для наших специалистов по управлению качеством была аутентичность русского перевода международных стандартов ИСО серии 9000 английскому тексту. Пропуск в русском переводе в примечании к термину «процесс» в словаре ИСО 8402:94 всего одного слова отражает, вероятно, отношение к вопросу владения финансовыми ресурсами (табл. 2.1.1).
Ситуация могла бы измениться с выходом МС ИСО 9001:2000, в котором управление процессами -обязательное требование. Но обнаружился изъян английского варианта новой версии ИСО серии 9000, где термин «процесс» определен как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы». Более неудачного определения найти трудно, ибо без ориентации на потребителя это уже не бизнес-процесс, а скорее функция, преобразующая что-то во что-то. С таким определением может быть потеряна связь системы менеджмента качества с реальной действительностью. При такой трактовке одного из основных терминов опять оказалась под вопросом связь между бизнес-процессами и финансами. В результате многим консультантам по системам менеджмента качества приходится уговаривать и себя, и подопечные предприятия, что процессный подход далеко не самое главное, что сначала надо разработать Руководство по качеству, потом задокументировать процедуры, затем решить, что делать с записями по качеству. У таких консультантов вопрос о бизнес-процессах отходит на задний план вместе с вопросом о миссии системы менеджмента качества.
Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или партнеров. Следует учитывать феномен обладания владельцем бизнес-процесса ресурсами процесса и его результатами. То же самое происходит и тогда, когда человек становится совладельцем предприятия. И в том, и в другом случае он - претендент на прибыль, т.е. лицо прямо заинтересованное в результатах выполнения бизнес-процессов. Это означает, что он начинает контролировать деятельность аппарата управления и производства, стремясь максимизировать собственные доходы. Такой исполнитель будет принимать эффективные управленческие решения и участвовать в битве за выживание и развитие предприятия. Возникает реальное снижение себестоимости бизнес-процессов и накладных расходов, при этом качество управленческих процессов заметно растет, так как качество функционирования предприятия и его аппарата управления контролируется претендентами на прибыль. Вот вам и система менеджмента качества, основанная на процессном подходе. С одной стороны, в нашем сознании сложился стереотип, что собственников не может быть много. С другой стороны, слова «собственник» и «ответственный» почти синонимы, следовательно, чем больше первых, тем больше вторых.
Как правило, собственник предприятия владеет, прежде всего, финансами. Все финансовые потоки проходят через него, а остальное нередко отодвигается на второй план. Состояние оборудования и технологий, лояльность персонала, удовлетворенность потребителей если и рассматриваются, то во вторую очередь. С применением процессного подхода появляются владельцы процессов. Иными словами, растет число сотрудников, рассматривающих картину финансовых потоков вместе с владельцем предприятия, что позволяет замечать не только изменения показателей ликвидности и рентабельности, но и огромные издержки вследствие низкой производительности управленческой деятельности.
Принято считать, что один руководитель непосредственно может управлять шестью, максимум семью подчиненными. Однако, эти семеро подчиненных реально будут участвовать в десятках процессов предприятия, которые не в состоянии проконтролировать ни один, ни два самых способных менеджера. Исполнители могут плохо выполнить какие-то функции, но в процессах обязательно будут участвовать, даже могут принести больше пользы предприятию, чем просто скрупулезно следуя должностной инструкции.
Процессный подход настолько эффективен, что его применение серьезно меняет не только уровень доходов и расходов, не только организацию работ и структуру предприятия, но и психологию персонала, превращая наемных работников в партнеров, увеличивая число участников управления предприятием. Применение процессного подхода сопряжено с отказом директоров от привычки единолично рассматривать финансовые потоки предприятия, от эксклюзивного права принятия управленческих решений. Становятся очевиднее отношения между направлениями менеджмента, ранее слабо между собою связанными. Все-таки между финансовыми ресурсами и системой менеджмента качества существует сильная корреляция, но только через управление бизнес-процессами, особенно происходящими в аппарате управления. Значительная часть процессов СМК также протекает в офисе. Знаменитую формулу «товар-деньги-товар» необходимо расширить: «товар - деньги - применение процессного подхода - совершенствование СМК - улучшенный товар - больше денег - оптимизация управленческих процессов -увеличение числа владельцев предприятия - уменьшение себестоимости продукции - ускорение разработки новых товаров - еще больше денег...». Внедрение процессного подхода в аппарате управления приводит к формированию эффективной СМК. Реальное совершенствование управленческой деятельности не получится, если игнорировать естественную связь стоимости управленческих процессов и себестоимости продукции. Иными словами, не надо отделять управление финансами от управления процессами. Тогда мы будем говорить «финансы», а подразумевать «бизнес-процессы». Обратное также верно. Не следует отрывать деньги от процессов, а процессы от системы менеджмента качества. Нельзя сегодня рассматривать систему управления финансами отдельно от СМК, а это декларируется во многих статьях о применении процессного подхода в СМК по новой версии ИСО 9001, т.е. можно, но тогда собственники и учредители не будут понимать смысла внедрения требований ИСО 9001:2000, что в настоящее время и происходит. Если собственники предприятий поймут связь между финансовыми ресурсами и бизнес-процессами, то они смогут понять и взаимосвязь между системой менеджмента качества и доходами.
2.2 СУЩЕСТВУЮЩИЕ МЕТОДИКИ АНАЛИЗА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
По данным исследователей около 80 % всех дефектов, которые выявляются в процессе производства и использования изделий, обусловлены недостаточным качеством процессов разработки концепции изделия, конструирования и подготовки его производства. Около 60 % всех сбоев, которые возникают во время гарантийного срока изделия, имеют свою причину в ошибочной, поспешной и несовершенной разработке.
При разработке и производстве изделия действует правило десятикратных затрат - если на одной из стадий круга качества изделия допущена ошибка, которая выявлена на следующей стадии, то для ее исправления потребуется затратить в 10 раз больше средств, чем если бы она была обнаружена вовремя. Если она была обнаружена через одну стадию - то уже в 100 раз больше, через две стадии - в 1000 раз и т.д. Концепция всеобщего менеджмента качества требует изменения подхода к разработке новой продукции, поскольку ставится вопрос не просто поддержания определенного, пусть и достаточно высокого, уровня качества, а удовлетворенность потребителя.
Серьезная работа по повышению деловой культуры, которая необходима для общего подъема качества во всех звеньях, во многом касается технологий разработки и подготовки производства продукции. Для того, чтобы снизить затраты, учесть в большей степени пожелания потребителей и сократить сроки разработки и выхода на рынок продукции, применяют специальные технологии разработки и анализа разработанных изделий и процессов:
• технологию развертывания функций качества (QFD - Quality Function Deployment), которая представляет из себя технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производства;
• функционально-стоимостный анализ - технологию анализа затрат на выполнение изделием его функций; ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью снижения затрат, а также для разрабатываемых продуктов с целью снижения их себестоимости;
• FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis) - технологию анализа возможности возникновения и влияния дефектов на потребителя; FMEA проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов;
• функционально-физический анализ (ФФА) - технология анализа качества предлагаемых проектировщиком технических решений, принципов действия изделия и его элементов; ФФА проводится для разрабатываемых продуктов и процессов.
При внедрении системы менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 требуется, чтобы производитель внедрял методы анализа проектных решений, причем такому анализу должны подвергаться как входные данные проекта, так и выходные. Поэтому предприятия, создающие или развивающие системы менеджмента качества, обязательно применяют либо типовые технологии анализа (ФСА, FMEA, ФФА), либо используют собственные технологии с аналогичными возможностями. Использование типовых технологий предпочтительно, поскольку результаты понятны не только производителю, но и потребителю, и в полной мере выполняют функцию доказательств качества.
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) начал активно применяться в промышленности начиная с 60-х гг., прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на ее изготовление. ФСА остается и по сей день одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА является одним из методов функционального анализа технических объектов и систем, к этой же группе методов относятся ФФА и FMEA. Все виды функционального анализа основываются на понятии функции технического объекта или системы - проявлении свойств материального объекта, заключающегося в его действии (воздействии или противодействии) по изменению состояния других материальных объектов. При проведении ФСА определяют функции элементов технического объекта или системы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты, по возможности, снизить. Проведение ФСА включает следующие основные этапы:
1) последовательное построение моделей объекта ФСА (компонентной, структурной, функциональной); модели строят или в форме графов, или в табличной (матричной) форме;
2) исследование моделей и разработка предложений по совершенствованию объекта анализа.
Эти же этапы характерны и для других методов функционального анализа - ФФА и FMEA.
На рис. 2.2.1 представлена общая схема процесса ФСА. Нужно отметить, что ФСА-анализ является мощным инструментом для создания техники и технологий, не только обеспечивающей удовлетворение запросов потребителя, но и сокращающей затраты производителя.
FMEA-анализ в настоящее время является одной из стандартных технологий анализа качества изделий и процессов, поэтому в процессе его развития выработаны типовые формы представления результатов анализа и типовые правила его проведения. Этот вид функционального анализа используется как в комбинации с ФСА или ФФА - анализом, так и самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов. FMEA-анализ, в отличие от ФСА, не анализирует прямо экономические показатели, в том числе затраты на недостаточное качество, но он позволяет выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректировочные мероприятия по их исправлению еще до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление.
h2> Как правило, FMEA-анализ проводится не для существующей, а для новой продукции или процесса. FMEA-анализ конструкции рассматривает риски, которые возникают у внешнего потребителя, а FMEA-анализ процесса - у внутреннего потребителя. FMEA-анализ процессов может проводиться для:
- процессов производства продукции;
- организационных процессов (документооборота, финансовых процессов и т.д.);
- процесса эксплуатации изделия потребителем.
Последний вид анализа процесса удобно проводить на стадии разработки концепции изделия перед проведением FMEA-анализа конструкции.
FMEA-анализ процесса производства обычно производится у изготовителя ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя и, при необходимости, потребителя. Проведение FMEA процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается своевременно до монтажа производственного оборудования. Целью FMEA-анализа процесса производства является обеспечение выполнения всех требований по качеству запланированного процесса производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических действий с повышенным риском.
FMEA-анализ бизнес-процессов обычно производится в том подразделении, которое выполняет этот бизнес-процесс. В его проведении, кроме представителей этого подразделения, обычно принимают участие представители службы качества, представители подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов бизнес-процесса и подразделений, участвующих в соответствии с матрицей ответственности в выполнении стадий этого бизнес-процесса. Целью этого вида анализа является обеспечение качества выполнения спланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволят хотя бы ориентировочно определить, почему система неустойчива. Выработанные корректировочные мероприятия должны обязательно предусматривать внедрение статистических методов регулирования, в первую очередь на тех операциях, для которых выявлен повышенный риск.
FMEA-анализ конструкции может проводиться как для разрабатываемой конструкции, так и для существующей. В рабочую группу по проведению анализа обычно входят представители отделов разработки, планирования производства, сбыта, обеспечения качества, представители опытного производства. Целью анализа является выявление потенциальных дефектов изделия, вызывающих наибольший риск потребителя и внесение изменений в конструкцию изделия, которые бы позволили снизить такой риск. FMEA-анализ процесса эксплуатации обычно проводится в том же составе, как и FMEA-анализ конструкции. Целью проведения такого анализа служит формирование требований к конструкции изделия, обеспечивающих безопасность и удовлетворенность потребителя, т.е. подготовка исходных данных как для процесса разработки конструкции, так и для последующего FMEA-анализа конструкции.
Технология проведения FMEA-анализа включает два основных этапа:
1) построение компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа; если FMEA-анализ проводится совместно с ФСА или ФФА-анализом (на практике обычно именно так и происходит), используются ранее построенные модели;
2) исследование моделей, при котором определяются:
• потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта; такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.) или с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.) или с вредными функциями элемента; в качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока; необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура);
• потенциальные причины дефектов; для их выявления могут быть использованы диаграммы Ишика-вы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов;
• потенциальные последствия дефектов для потребителя; поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта;
• возможности контроля появления дефектов - определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике, самодиагностике и др.;
• параметр тяжести последствий для потребителя В - экспертная оценка, проставляемая обычно по десятибалльной шкале; наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность;
• параметр частоты возникновения дефекта А - также экспертная оценка, проставляемая по десятибалльной шкале; наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше;
• параметр вероятности не обнаружения дефекта Е - является десятибалльной экспертной оценкой; наивысший балл проставляется для «скрытых» дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий;
• параметр риска потребителя RPZ - определяется как произведение В х А х Е; этот параметр показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска (RPZ больше, либо равно 120) подлежат устранению в первую очередь.
Результаты анализа заносятся в специальную таблицу (см.
рис. 2.2.2). Выявленные узкие места - это компоненты объекта, для которых RPZ будет больше 120, -подвергаются изменениям, т.е. разрабатываются корректировочные мероприятия.
Рекомендуется рассматривать направления воздействия корректировочных мероприятий в следующей последовательности:
1 Исключить причину возникновения дефекта. При помощи изменения конструкции или процесса уменьшить возможность возникновения дефекта (уменьшается параметр А). Воспрепятствовать возникновению дефекта. При помощи статистического регулирования помешать возникновению дефекта (уменьшается параметр А).
3 Облегчить и повысить достоверность выявления дефекта и последующий ремонт (уменьшается параметр Е) [65].
По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректировочные мероприятия располагаются следующим образом:
- изменение структуры объекта (конструкции, схемы и т.д.);
- изменение процесса функционирования объекта (последовательности операций и переходов, их содержания и др.);
- улучшение системы менеджмента качества.
Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск RPZ после проведения корректировочных мероприятий. Если не удалось его снизить до приемлемых пределов, разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятия и повторяются предыдущие шаги.
По результатам анализа для разработанных корректировочных мероприятий составляется план их внедрения. Определяется:
- в какой временной последовательности следует внедрять эти мероприятия и сколько времени проведение каждого мероприятия потребует, через сколько времени после начала его проведения проявится запланированный эффект;
- кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий и кто будет конкретным его исполнителем;
- где (в каком структурном подразделении организации) они должны быть проведены;
- из какого источника будет производиться финансирование проведения мероприятия (статья бюджета предприятия, другие источники).
В настоящее время FMEA-анализ очень широко применяется в промышленности Японии, США, активно внедряется в странах ЕС. Его использование позволяет резко сократить самые распространенные несоответствия при внедрении разработок в производство.
Функционально-физический анализ был создан в 70-е гг. в результате работ, параллельно проводившихся в Германии (работы профессора Колера) и в СССР (работы школы профессора Половинкина). Его целью является анализ физических принципов действия, технических и физических противоречий в технических объектах (ТО) для того, чтобы оценить качество принятых технических решений и предложить новые технические решения. При этом широко используются методы:
• эвристических приемов, т.е. обобщенных правил изменения структуры и свойств ТО - в настоящее время созданы банки данных как по межотраслевым эвристическим приемам, так и по частным, применяемым в отдельных отраслях; большой вклад в решение этой проблемы внесен советской школой изобретательства Альтшуллера;
• анализа следствий из общих законов и частных закономерностей развития ТО - эти законы применительно к различным отраслям промышленности установлены работами школы профессора Половинкина и др.;
• синтеза цепочек физических эффектов для получения новых физических принципов действия ТО -в настоящее время существуют программные продукты, разработанные российскими исследователями, автоматизирующие этот процесс.
Первый этап ФФА аналогичен первому этапу ФСА или FMEA-анализа. Обычно ФФА проводится в следующей последовательности:
• формулируется проблема - для ее формулировки могут быть использованы результаты ФСА или FMEA-анализа; описание проблемы должно включать назначение ТО, условия его функционирования и технические требования к ТО; формулировка проблемы должна способствовать раскрытию творческих возможностей и развитие фантазии для поиска возможных решений в широкой области, поэтому при описании проблемы необходимо избегать специальных терминов, раскрывающих физический принцип действия и конструкторско-технологические решения, использованные в прототипе;
• составляется описание функций назначения ТО - описание базируется на анализе запросов потребителя и должно содержать четкую и краткую характеристику технического объекта, с помощью которого можно удовлетворить возникшую потребность; для понимания функций назначения ТО необходимо дать краткое описание надсистемы, т.е. системы, в которую входит проектируемый ТО; описание функций ТО включает: действия, выполняемые ТО, объект, на который направлено действие, и условия работы ТО для всех стадий жизненного цикла ТО;
• производится анализ надсистемы ТО - к надсистеме относится и внешняя среда, в которой функционирует и с которой взаимодействует рассматриваемый ТО; анализ надсистемы производится с помощью структурной и потоковой модели ТО; при этом целесообразно воспользоваться эвристическими приемами, например, рассмотреть, можно ли выполнить функцию рассматриваемого ТО путем внесения изменений в смежные объекты надсистемы; нельзя ли какому-либо смежному объекту надсистемы частично или полностью передать выполнение некоторых функций рассматриваемого ТО; что мешает внесению необходимых изменений и нельзя ли устранить мешающие факторы;
• составляется список технических требований к ТО - этот список должен базироваться на анализе требований потребителей; на этой стадии целесообразно использовать приемы описанной ниже технологии развертывания функций качества;
• строится функциональная модель ТО обычно в виде функционально-логической схемы;
• анализируются физические принципы действия для функций ТО;
• определяются технические и физические противоречия для функций ТО, такие противоречия возникают между техническими параметрами ТО при попытке одновременно удовлетворить нескольким требованиям потребителя;
• определяются приемы разрешения противоречий и направления совершенствования ТО - для того, чтобы реализовать совокупность потребительских свойств объекта, отраженных в его функциональной модели, с помощью минимального числа элементов, модель преобразуется в функциональноидеальную; поиск вариантов технических решений часто производят с помощью морфологических таблиц.
На последнем этапе ФФА рекомендуется строить графики, эквивалентные схемы, математические модели ТО. Важно, чтобы модель была продуктивной, т.е. позволяла найти новые возможные решения. Приветствуется всякая инициатива и творчество. К формированию морфологической таблицы целесообразно приступить тогда, когда появится несколько предлагаемых решений для различных функциональных элементов ТО.
Применение ФФА позволяет повысить качество проектных решений, создавать в короткие сроки высокоэффективные образцы техники и технологий и таким образом обеспечивать конкурентное преимущество предприятия.
QFD (технология развертывания функций качества). Проблема конкуренции с продукцией фирм Японии и США становится все более острой не только для европейских фирм, но и для российских, а следствием этой конкурентной борьбы являются:
- повышение эффективности производства, в частности, снижение затрат на разработку качественной конкурентной продукции;
- ориентация всех стадий производственного процесса, начиная от разработки, на удовлетворение потребителей;
- повышение деловой культуры и улучшение управления во всех звеньях производства.
Для того, чтобы выполнить эти требования, требуется использовать новую технологию разработки, планирования и технической подготовки производства изделий. Такая технология разрабатывалась в Японии начиная с конца 60-х гг. и сейчас все шире используется в разных странах мира. Одним из основных инструментом этой технологии является метод QFD (Quality Function Deployment - развертывание функций качества, РФК). Это - экспертный метод, использующий табличный метод представления данных, причем со специфической формой таблиц, которые получили название «домиков качества». Основная идея технологии РФК заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами («фактическими показателями качества» по терминологии К. Ишикавы) и нормируемыми в стандартах, технических условиях параметрами продукта («вспомогательными показателями качества» по терминологии К. Ишикавы) существует большое различие.
Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для потребителя. Идеальным случаем был бы такой, когда производитель мог проконтролировать качество продукции непосредственно по фактическим показателям, но это, как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомогательными показателями.
Технология РФК - это последовательность действий производителя по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию.
Глобальное развертывание норм МС ИСО серии 9000 оказало большое влияние на процесс управления качеством и впервые привело к созданию единого стандарта. Внедрение норм МС ИСО серии 9000 в значительной мере способствовало подъему мирового уровня контроля качества, стимулировало индустриальные страны, так же, как и многие развивающиеся страны, включать контроль качества при сертификационной проверке.
Поскольку хорошо известно, что нормы МС ИСО серии 9000 требуют от компаний зарабатывать доверие своих потребителей, предъявляя системы менеджмента качества внешним потребителям, чтобы гарантировать, что данное требование качества удовлетворяется. Аудит проверяет эту сторону.
Между тем, TQM направлено на обеспечение качества изделия, удовлетворяющее потребителя, вынуждая производственный персонал принимать сторону заказчиков или потребителей, заранее противоположную позиции изготовителей. По этой причине TQM использует рыночные виды деятельности. Важно показать свою систему потребителю с тем, чтобы получить его доверие. Однако подлинная гарантия качества в конечном счете должна обеспечить производство такой продукции, которая удовлетворяет потребителя.
Подлинная точка зрения заключена в определении, которое сформулировал А. Фейгенбаум, сторонник TQM: «Система качества - это структура управления/контроля и методология, которые требуются, чтобы производить и поставлять изделие конкретного стандартного качества» [16]. Хорошее качество рождается в хорошей системе.
Основные этапы технологии РФК:
- разработка плана качества и проекта качества;
- разработка детализированного проекта качества и подготовка производства;
- разработка технологических процессов.
Предлагаемая технология работы позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства изделий, для всех элементов качества предприятия и, таким образом, резко повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на проектирование и подготовку производства изделий.
2.3 МЕТОДОЛОГИЯ ABC-ABB-ABM И ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ
Допустим, в организации уже описаны процессы и отражены взаимосвязи между ними. Выбраны проекты и сформированы команды, которые будут их воплощать в жизнь [12]. Эти усилия сами по себе полезны, ведь расширилось не только понимание бизнеса, но и появилось много новых возможностей для повышения эффективности деятельности организации. Например, созданы предпосылки для командной работы и разрушения барьеров между структурными подразделениями, что, безусловно, улучшит контакты и сплотит людей (слаженное взаимодействие участников деятельности, объединенных общими целями, - большая часть успеха). Процессное описание бизнеса - хорошая основа и для действенного менеджмента, ориентированного на поддержание долгосрочного конкурентного преимущества, на то, чтобы быть «лучше, быстрее, дешевле...», причем одновременно. Однако для эффективного управления усилий по описанию процессов и созданию команд недостаточно. Изучение этих трех существенных аспектов требует анализа процесса.
Кто из конкурентов лучше - оценивают клиенты, делая свой выбор. Поэтому «быть лучше» невозможно без ясного представления о покупательских желаниях, предпочтениях и требованиях, без искреннего стремления удовлетворить их на самом высоком (по возможности) уровне, без постоянного изучения достижений научно-технического прогресса. Чтобы быть лучше, важно знать, что представляет ценность для конкретного покупателя (любимого клиента), и соответственно «настроить» бизнес, включив процессы, добавляющие для него ценность. Для этого полезно проанализировать существующие или создаваемые процессы наряду со структурированием функции качества (Quality function deployment) [13]. Это позволит не потерять те из них, которые влияют на ценимые покупателями «характеристики», касающиеся как продукции, так и взаимоотношений с организацией. Благодаря такой деятельности организация имеет возможность реализовать стратегию, диктуемую новым типом рынка (рынком потребителя [44]) и названную М. Портером стратегией дифференциации [41].
Быть быстрее - это особая черта организации в борьбе за приверженность покупателя. Она зависит и от гибкости нашего производства, и от продолжительности разработки и внедрения новых продуктов. Если же производство (в общем случае, деятельность организации по обслуживанию покупателя) запускается в момент поступления конкретного заказа и мы не можем его выполнить за счет складских запасов, то эта черта становится просто решающей. Немногие клиенты захотят ждать, если конкуренты способны предложить большую скорость обслуживания.
Время от момента поступления заказа на поставку продукции (выполнение работ, оказание услуг) до его окончания или от начала проектирования до производства - характеристики, затрагивающие интересы всех покупателей и всех продавцов. При сокращении временного интервала каждая из сторон имеет выгоду: клиент быстрее получает продукцию, а поставщик увеличивает оборачиваемость капитала. И опять же без анализа процессов, но уже с точки зрения их последовательности и продолжительности, обойтись трудно. Начинать такой анализ, как и анализ с точки зрения добавления ценности, имеет смысл на стадии научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, так как именно здесь «проектируется» качество. Естественно, надо продолжать анализировать процессы выполнения данного конкретного заказа. Постоянный анализ полезен для непрерывного совершенствования, чтобы быть еще быстрее, еще лучше.
Кроме того, организация кровно заинтересована научиться делать то, что она делает, дешевле, чем конкуренты. Снижать себестоимость продукции выгодно любой организации, даже если она не делает ставку на ценовую конкуренцию (по М. Портеру, стратегию лидерства по издержкам [41]). Увеличенная разница между выручкой от продаж и затратами может быть направлена на развитие бизнеса, разработку новых проектов, стимулирование развития поставщиков или увеличение фонда оплаты труда, не говоря о том, что в случае более низкой себестоимости организация может без ущерба для себя (не снижая уровень рентабельности по сравнению с конкурентами) вступать в ценовую конкуренцию. И в этом случае процессное описание бизнеса оказывается полезным. Любые процесс, операция, в конце концов любое действие любого сотрудника связаны с затратами. Уровень затрат, обусловленный выпуском определенной продукции, может быть различным, и на него влияет не сам факт выпуска, а осуществление в связи с этим тех или иных процессов тем или иным способом.
Связь затрат с процессами дает не только адекватное представление об их динамике. Становится понятно: для того чтобы управлять затратами, надо управлять действиями, непрерывно искать источники потерь и резервы повышения эффективности деятельности [12]. При этом взгляд на деятельность организации как на совокупность взаимосвязанных процессов позволяет по-иному расставить акценты.
Начнем, для примера, с перепроизводства - одного из источников потерь. Производя продукцию «на склад», организация вынуждена выделять ресурсы на его содержание, что ведет к росту затрат. При этом запасы готовой продукции на складе замедляют оборачиваемость капитала, может быть, даже ведут к прямым потерям вследствие естественной убыли. Поэтому традиционный менеджмент всегда уделял внимание снижению такого рода затрат, повышению оборачиваемости капитала. В этой связи решалась задача оптимизации товарных запасов [58].
Японские специалисты отметили, что перепроизводства можно избежать, если запускать производство при появлении заказа покупателя на определенный объем продукции, и предложили альтернативное решение - Lean production [9]. И хотя складские помещения иногда просто необходимы в силу сложившихся на данный момент условий хозяйствования, важно понимать причину такой ситуации. Запасы готовой продукции и, как следствие, потребность в складских помещениях возникают из-за рассогласования процессов потребления (спроса) и производственного процесса. Значит, для искоренения потерь, связанных с перепроизводством, надо пытаться синхронизировать их, наладив отношения с клиентом.
Аналогично можно рассуждать о природе образования всех запасов. Например, рассогласование любых двух последовательных подпроцессов производственного процесса связано с запасами в незавершенном производстве или запасами полуфабрикатов; рассогласование процессов снабжения и производства - с запасами материалов и комплектующих и т.п. Именно в этом контексте на японских предприятиях стали практиковать поставки «точно вовремя» (just-in-time) или организацию производства по системе kanban [10].
Рассмотрим теперь потери, обусловленные отходами производства, простоями или выявленными несоответствиями (браком) продукции. Чтобы их искоренять или, по крайней мере, снижать, вновь обратимся к процессам, ибо потери — следствие определенной организации и настройки процессов.
Отходы производства зависят от организации производства, обусловленной принятыми технологическими и операционными решениями. Поэтому еще на стадии проектирования, как правило, закладывается некоторый уровень отходов. Тем не менее на него могут повлиять и процессы снабжения (поставка сырья и комплектующих несоответствующего качества неизбежно приведет к росту отходов), и обслуживания, и ремонта оборудования (несвоевременная смена инструмента, недостаточно тщательный уход и т.п. могут вызвать аварийные отказы), и сбои в производственном процессе, в частности, связанные с вариабельностью. Кстати, значительная вариабельность процессов увеличивает и вероятность появления несоответствий (брака) продукции. Какими бы причинами ни вызывались простои (неритмичность поставок, смена вида продукции, отказ оборудования и т.п.), они — всегда потеря времени, следствие несовершенств процессов. Это справедливо и для других видов потерь.
Искоренение потерь и управление затратами основаны на понимании процессов и управлении ими. Однако для успеха необходимо экономическое обоснование всех шагов на пути непрерывного совершенствования, ибо невозможно решить сразу все проблемы. Надо сосредоточиться на наиболее критичных для организации «объектах совершенствования», которые ложатся тяжелым грузом на себестоимость и еще более ощутимо влияют на целевые результаты деятельности. Информация о затратах поможет их ранжировать, чтобы быстрее снижать себестоимость. Если при этом удастся увязать механизмы управления затратами и мотивации сотрудников и не использовать информацию о затратах как основание для расправы или установления границ деятельности, это будет важный шаг для вовлечения сотрудников в процесс непрерывного совершенствования.
Кроме того, процессы, добавляющие ценность для покупателя, мы ранжируем, чтобы определить первоочередную область научного поиска. Процессы же, не добавляющие ценность, в идеале надо стремиться исключить из деятельности организации. Хотя достигнуть этого не удастся никогда, снизить их долю мы в силах, в первую очередь, за счет выявления процессов, «не нужных никому» (процессов, результаты которых не востребованы). Их, как правило, оказывается предостаточно [11]. Однако среди процессов, не добавляющих ценности с точки зрения покупателя, присутствуют такие, без которых организация просто не сможет существовать. Например, процессы управления или любые другие, исключение которых приостановило бы в данный момент времени производственно-хозяйственную деятельность.
Можно считать, что эти процессы добавляют ценность самой организации. Информация о затратах, обусловленных ими, позволит осознать не только их вклад в себестоимость, но и задуматься над возможностью их удешевления, а может быть, даже исключения (например, при очередной перестройке бизнеса). Кроме того, важно выделить процессы, добавляющие ценность остальным заинтересованным сторонам: например, поддержание в хорошем состоянии очистных сооружений, переработку отходов производства, социальную поддержку сотрудников. Не стоит использовать информацию о затратах как сигнал к исключению подобных процессов. Среди них надо искать объекты совершенствования аналогично бизнес-процессам, стремясь быть лучше, быстрее и дешевле по всем направлениям.
ФСА получил широкое распространение при решении задач повышения качества и конкурентоспособности продукции во многих странах мира. Этот метод позволяет сформулировать цель работы, наметить пути достижения цели и последовательно пройти весь путь вплоть до ее реализации, сочетая при этом самые разные, но взаимно дополняющие друг друга методы, в том числе и привлекая на каких-то этапах проведения ФСА и метод АВС (Activity Based Costing), и АВС-анализ (диаграммы Парето).
Метод АВС - метод финансового анализа, имеющий свою область применения. Классический ФСА - метод технико-экономических исследований, который по широте охвата вопросов, эффективности при грамотном использовании существенно превосходит метод ABC в решении задач, стоящих перед предприятием.
ФСА отличается от других подходов управления тем, что объединяет методические приемы, которые обычно не применяются вместе. Различные методологии, используемые в настоящее время, предназначены каждая для достижения определенных целей, однако их совокупность можно встретить в методологии ФСА. Они включают выявление и удовлетворение требований потребителя, установление показателей, описывающих эти требования, моделирование затрат, усовершенствование бизнес-процессов, непрерывное совершенствование в рамках системы менеджмента качества, организацию и проведение обучения персонала. Методология ФСА уделяет большое внимание интегрированным процессам и позволяет применять различные методические приемы как единую систему в зависимости от постановки конкретной цели анализа.
ФСА - это стиль управления, предназначенный, в частности, для улучшения мотивации сотрудников и развития их навыков, позволяющий получить синергетический эффект, приводящий к эффективному использованию средств достижения результатов и способствующий продвижению новшеств для обеспечения максимальной отдачи от деятельности организации.
В основе концепции стоимости лежит взаимосвязь между удовлетворением самых разных потребностей и используемых при этом возможностей. Чем меньше расход ресурсов или чем полнее удовлетворение потребностей, тем выше стоимость. Заинтересованные в деятельности организации стороны, включая потребителей, могут придерживаться различных точек зрения на то, что такое стоимость. Цель ФСА состоит в том, чтобы согласовать эти различия и позволить организации достичь максимальной реализации поставленных целей при использовании минимальных ресурсов.
Важно понять, что стоимость может быть повышена путем более полного повышения удовлетворения потребностей, даже если при этом увеличивается расход ресурсов, при условии, что удовлетворение потребностей происходит быстрее, чем увеличение используемых ресурсов:
Удовлетворение потребителей Стоимость =-іі-.
Использование ресурсов
Метод ФСА, направленный на максимизацию потребительной стоимости, в процессе управления стоимостью использует и управление затратами.
Метод АВС - это способ определения и учета затрат по видам деятельности организации, способ процессного (пооперационного) определения и учета затрат. В организации устанавливают все виды деятельности и определяют средние затраты по каждому виду деятельности. Затраты по каждому виду деятельности, необходимые для изготовления продукции, определяют как произведение средних затрат в единицу времени по данному виду деятельности на продолжительность данного вида деятельности. Совокупные затраты на продукцию состоят из суммы затрат по всем видам деятельности, необходимым для разработки, производства, поддержания в рабочем состоянии и изъятия данной продукции из обращения.
В основе метода АВС лежит предположение, что деятельность потребляет ресурсы, а продукция потребляет деятельность [16]. Другими словами, продукция - результат деятельности, связанной с потреблением ресурсов, учет затрат по которым ведется на соответствующих счетах.
Применение метода АВС обеспечивает гораздо более точное описание затрат и отображает финансовое состояние организации лучше, чем традиционные методы бухгалтерского учета. Это позволяет организации вырабатывать более точные и обоснованные решения. Кроме того, разнесение затрат по счетам может использоваться, чтобы исключать малоценные высокозатратные виды деятельности и, следовательно, уменьшать издержки, что немаловажно, например, при проведении ФСА, реструктуризации бизнес-процессов и в других случаях.
Тем не менее, как и в бухгалтерском учете, при использовании метода АВС превалирует все же платежный аспект, в то время как при проведении ФСА обращают внимание на стоимостный аспект затрат, понимая их как расхода ресурса на создание продукции, максимально удовлетворяющей ожидания потребителей. Любой объект имеет стоимость только тогда, когда он имеет ценность для потребителя. Чем выше ценность объекта, тем выше и стоимость, независимо от затрат на его создание.
Метод АВС - особая форма функционального анализа затрат (Function Cost Analysis), в котором на первый план ставится определение и учет затрат на осуществление функций системы в течение полного жизненного цикла. Однако он не решает вопрос оптимизации или даже исключения функций в соответствии с удовлетворением требований потребителя путем выявления затрат, как это осуществляется при проведении ФСА. Метод АВС не предусматривает системного определения главной функции объекта, в нем отсутствуют правила формулирования функций, установления их значимости и уровня выполнения и многие другие признаки, без которых ФСА не может обойтись, так как у него другая конечная цель, а определение затрат по функциям - промежуточная задача. На каких-то этапах проведения ФСА возможно использование и метода АВС.
При проведении ФСА осуществляется минимизация затрат на всех этапах, связанных с существованием объекта, начиная с момента его проектирования вплоть до его утилизации.
Рассматривая различные характеристики продукции - затраты, качество, надежность и т.п., необходимо соизмерять их влияние на ее потребительную стоимость. Например, решения по усовершенствованию продукции, расширяющие ее функциональные возможности, но увеличивающие затраты настолько, что продукция теряет конкурентоспособность, столь же неприемлемы, как и решения, снижающие затраты за счет ухудшения качества.
Столь же важно не путать цену с потребительной стоимостью. Потребительная стоимость - это затраты на создание потребительских свойств. Потребительная стоимость уменьшается, если добавочные затраты не способствуют адекватному повышению потребительских свойств объекта, и напротив, потребительная стоимость объекта возрастает, когда добавочные затраты направлены на усовершенствования, придающие объекту такой уровень качества, за который потребитель согласен понести дополнительные расходы. Поэтому правильнее говорить об управлении затратами, а не о снижении затрат любым способом.
Потребительная стоимость определяется с помощью двух основных элементов: характеристик объекта и затрат потребителя. Затраты потребителя при этом включают цену продукции и, как правило, издержки, связанные с ее использованием.
Характеристики продукции должны соответствовать требованиям определенной группы потребителей. При этом продукция получит конкурентное превосходство, если затраты потребителя окажутся ниже, чем у конкурентов.
Отсюда видно, что сделать продукцию привлекательной в глазах потребителя можно, совершенствуя ее характеристики, а также снижая затраты потребителя. Направление работ по повышению конкурентоспособности продукции выбирается на основе данных, полученных в ходе проведения ФСА. Результатом этих работ должно стать увеличение потребительной стоимости продукции, значение которой условно может быть представлено в виде следующего отношения:
^ Характеристики
Потребительная стоимость = —іі-.
Затраты
Приведенное выше соотношение хорошо иллюстрирует принципиальное различие между ФСА и традиционными методами снижения издержек. Основная цель ФСА - не просто снижение издержек или повышение качества, а максимизация потребительной стоимости объекта.
Потребительная стоимость товара - это полезность вещи (способность удовлетворять ту или иную потребность пользователя), соотнесенная к затратам на эту полезность. Иногда некоторые авторы используют вместо понятия «полезность» термин «функциональность». Функциональностоимостный анализ призван дать оценку затрат на создание и использование объекта на основе потребительной стоимости. Это обеспечивается за счет всестороннего изучения функций, выполняемых объектом, и затрат, необходимых для их проявления.
Если затраты (costs) - денежная сумма труда, материала, накладных расходов и других издержек, которые требуются для разработки продукции, при ее производстве, приобретении или эксплуатации, то стоимость (value) представляет собой справедливое возмещение или эквивалент в виде товара, услуг или в денежном выражении за объект обмена, иными словами, денежное выражение ценности объекта. Стоимость объекта, выраженная через качество или престижность, является ценностью (worth). Обычно речь идет о рыночной стоимости, а не о стоимости с точки зрения абсолютной ценности продукции. Рынок лучше всего представить как взаимодействие отдельных лиц (покупателей, продавцов), каждое из которых на основе собственных критериев оценки делает индивидуальный выбор: покупатель - приобретать ли товар, а продавец - продавать ли этот товар за цену, достигнутую в результате добровольной коммерческой сделки.
Различие между двумя понятиями состоит в том, что «ценность» - это субъективная оценка, определяемая путем сравнения, на основании исторических фактов, конъюнктуры или личного опыта, а «стоимость» - рыночная оценка, объективная ценность, основанная на меновых пропорциях, цена, сложившаяся в ходе конкуренции.
Таким образом, стоимость - интегральный показатель ценности продукции - определяется в процессе взаимодействия покупателей и продавцов для выработки единого мнения в оценке продукции и является поведенческим действием. Не существует такого понятия, как стоимость какого-либо объекта (будь то природные богатства - земля, воздух, вода, нефть, фауна, флора и т.д. или продукция деятельности человека - машины, оборудование, пища, ягоды, фрукты и овощи с садового участка, книги и пр.), если в процесс оценки не включаются люди.
Для обеспечения конкурентоспособности продукции в процессе ее разработки необходимо ясно понимать, что стоимость - это мера выбора потребителя (покупателя). Чтобы гарантировать, что продукция будет востребована, ее следует проектировать в соответствии с критериями потребителя, т.е. в соответствии со стоимостью. Затраты - это один из двух (помимо качества) основных показателей измерения стоимости. С одной стороны, затраты во многом предопределяют стоимость и служат одним из главных ее факторов, с другой стороны, добавление затрат не приводит к адекватному росту стоимости. Если перед разработчиками стоит цель - сделать продукцию дешевле, следует ее проектировать, исходя из затрат, а если лучше - проектировать, исходя из качества. Два других важных показателя измерения стоимости, которые относятся к проектным атрибутам, - это проектирование, исходя из заданных сроков (чтобы реализовать точно в срок), противоречащее природе качества, и проектирование, исходя из временного цикла (чтобы сократить сроки проектирования), на которое влияет как проектирование исходя из затрат, так и проектирование, исходя из заданных сроков.
Поэтому использование некоторыми авторами общепринятого термина «функциональностоимостный анализ» для выражения определения и учета затрат по видам деятельности (Activity Based Costing) не совсем корректно, или даже совсем некорректно.
Управление процессами, основанное на системном исследовании этих трех аспектов, получило название метода управления на основе видов деятельности (АВМ - Activity based management). Таким образом, гибкий подход к удовлетворению желаний клиента и ориентация на постоянное снижение затрат - это неальтернативные стратегии управления организацией. АВМ опирается на систему мер, включающую показатели качества, времени и затрат, которые одновременно надо анализировать и улучшать. АВМ использует экономические инструменты, также ориентированные на процессы (операции, действия): метод расчета себестоимости объекта калькулирования (АВС - activity based costing) и бюджетирование (ABB - activity based budgeting). Вместе они образуют методологию обработки экономической информации и управления на основе видов деятельности - АВС-АВВ-АВМ.
Начав думать о деятельности организации в терминах процессов и команд, взявших ответственность за их осуществление, мы получили возможность усилить систему качества экономическими инструментами, реализующими методологию АВС-АВВ-АВМ
Привлекательность этой методологии обусловлена многими моментами. Так, считается, что более совершенные процессы бизнеса дают более существенные и легче сохраняемые преимущества, чем продукция. Конкурентам гораздо сложнее их скопировать, чем идеи, касающиеся продукции. Использование АВС - операционно-ориентированной альтернативы традиционным финансовым подходам - позволяет подчеркнуть тесную связь организации процессов и финансовых результатов бизнеса. Благодаря этому высвечиваются возможные пути улучшения финансовых показателей организации за счет совершенствования операций (совокупностью которых представлены бизнес-процессы). Кроме того, это позволяет гибко реагировать на разнообразные заказы - удовлетворять их быстро и по приемлемой цене (лучше, быстрее, дешевле).
Так как методология АВС-АВВ-АВМ основана на системе измерений операций, которые осуществляются людьми и оборудованием в связи с выпуском продукции, оказанием услуг и т.п., то представленная таким образом информация о затратах понятна всем сотрудникам, полезна для принятия решений. Внимание смещается с работы функциональных подразделений (функций) на эти действия, тем самым формируется межфункциональное видение бизнеса, а это - неотъемлемый принцип процессного подхода. АВС-АВВ-АВМ позволяет сделать изменения частью нашей жизни и управлять ими [13], обеспечивая содержательную обратную связь с сотрудниками подразделений, участвующих в ее реализации. При этом программа улучшений связывается с процессами и потребляемыми ими ресурсами.
АВС-АВВ-АВМ позволяет обоснованно и методично «давить» на себестоимость, поскольку затраты порождаются операциями, составляющими производственно-хозяйственную деятельность организации, а не возникают в результате выпуска какого-либо продукта. В связи с этим меняется порядок включения в себестоимость накладных расходов. Вместо усредняющих методологий выявляются операции, по отношению к числу (объему) которых они оказываются переменными, а значит, управляемыми. Тем самым исправляются искажения и рассчитывается более точная себестоимость объекта калькулирования, который при этом легко изменяется. На основе одной и той же информации (себестоимости операций) можно одновременно рассчитывать себестоимость продукции, услуг, клиентов, каналов сбыта, заказов. АВС-АВВ-АВМ хорошо демонстрирует разнообразие выпускаемой продукции и оказываемых сопутствующих услуг, накапливает и обобщает информацию о затратах в различных разрезах, позволяет, например, определить долю непродуктивных затрат, которые порождают не добавляющие ценность операции или операции, вносящие весомый вклад в цену несоответствия.
Для измерения операций используют различные метрики, число которых неограниченно. Они могут быть успешно соотнесены с целями бизнеса, и тем самым становится понятен вклад операций в их достижении.
Отметим, что оценивание затрат по методике АВС естественно обеспечивается процессным описанием бизнеса, которое предусматривает, кстати, и новая версия МС ИСО серии 9000.
После того как определены затраты, связанные со всеми операциями, наступает момент обоснования (причем с позиции организации в целом) и согласования управленческих решений, принимаемых на разных уровнях организационной иерархии и в разных функциональных подразделениях. Давно известно, что «если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, система, как целое, еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффективностью» [14]. Это значит, что решения, принимаемые экспромтом из соображений сиюминутной целесообразности или с учетом точки зрения одного подразделения, крайне опасны. Жизненно важно скоординировать все наши решения и действия так, чтобы до- стигались цели организации, и обеспечить их ресурсами. Для этого осуществляется бюджетирование на основе видов деятельности -ABB, благодаря которому будет обеспечиваться гармоничность функционирования отдельных подразделений при реализации бизнес-проектов. Возможны различные способы организации этого процесса. Выбор той или иной технологии зависит от перечня функций управленческого цикла (плани-рование-контроль-анализ), которые руководство надеется при этом реализовать.
На этапе планирования нам предстоит построить процессы производственно-хозяйственной деятельности организации таким образом, чтобы удовлетворить покупательские потребности рынка. Причем обеспечить эти процессы всеми видами ресурсов и убедиться, что будут достигнуты цели организации. В итоге этой деятельности (процесса бюджетирования) формируется основной бюджет [36].
Основной бюджет - это детализированный, представленный в количественном и денежном выражении план деятельности организации, который отражает снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы ее деятельности в их взаимосвязи и взаимообусловленности. Условимся различать слова «план» и «бюджет» (хотя они и связаны неразрывно). Под первым будем понимать перечень планируемых «мероприятий», а под вторым - стоимостную оценку их влияния на результаты бизнеса. Процесс бюджетирования ценнее для организации, чем сам бюджет, так же, как и процесс планирования ценнее, чем план.
Процесс составления основного бюджета начинается с изучения спроса и предпочтений конкретных потребителей, что отражается в бюджете продаж. Последний составляется для оценки предполагаемого объема продаж и ожидаемой выручки. Разумеется, за ним стоят и номенклатура продукции, и процессы послепродажного обслуживания (для каждого покупателя свои), которые нельзя не учесть при планировании сбыта. На самом деле продается не столько продукция, сколько «продукция, сопровождаемая определенными услугами», скорее даже «отношения». ABB позволяет расширить перечень факторов, влияющих на величину выручки (по сравнению с традиционными - ценой и объемом продаж).
Далее предстоит решать, сколько продукции следует произвести, какие услуги нужно оказать и как организовать деятельность (процессы снабжения, производства и сбыта). После этого можно определить потребность в материалах и живом труде для функционирования бизнеса, сформировать АВС-затраты и отразить все это в операционных бюджетах. ABB позволяет при этом скоординировать различные процессы (операции, действия), осуществить диспетчирование и согласовать объемы материальных, трудовых и финансовых ресурсов, потребных для осуществления планируемой программы. Кроме того, важно, что благодаря процессному описанию бизнеса, которое лежит в основе формирования АВС-затрат, мы имеем возможность получить прозрачную картину их взаимосвязи с поведением рынка.
За операционными бюджетами или параллельно с ними можно составить, если надо, инвестиционные бюджеты, обеспечивающие денежную оценку процессов инвестирования. За материальными процессами неизбежно следуют финансы и цели бизнеса. Хотя планирование можно реализовать на разных уровнях агрегирования информации, в любом случае оно предназначено для координации различных процессов (операций, действий) с точки зрения достижения целей организации. Множество целей сначала используется при выборе альтернативной планируемой программы для определения критичных целевых значений процессов бизнеса (время, стоимость и характеристики качества), а затем для определения перечня целевых бюджетов, которые являются конечным пунктом бюджетирования.
Целевые бюджеты, к которым логично относить и финансовые (бюджет прибыли, бюджет денежных средств, проект баланса), составляются для того, чтобы на основе полученных плановых целевых уровней провести предварительный анализ деятельности. Так, составив финансовые бюджеты, руководство имеет возможность оценить будущее финансовое положение и посмотреть на итоги деятельности организации глазами собственников, инвесторов, поставщиков, потребителей и других деловых партнеров.
Однако финансовых целей для оценки бизнеса недостаточно. Надо перейти к сбалансированной системе показателей, детализировать стратегические цели до уровня элементарных операций, с помощью которых описываются бизнес-процессы [17], и расширить перечень целевых бюджетов. Кроме того, в одном из заключительных бюджетных отчетов (сводок) имеет смысл предусмотреть обобщение затрат по А. Фейгенбауму и Дж. Джурану, сфокусировав внимание на затратах, обусловленных внешним браком, поскольку этот фактор оказывает существенное влияние на имидж организации и, следовательно, на объем продаж. Отметим, что какие бы ни формировались целевые бюджеты, ABB позволяет проследить связь между процессами бизнеса и уровнем целевых показателей.
Так, начав думать о деятельности организации в терминах процессов и команд, взявших ответственность за их осуществление, мы получили возможность усилить систему качества экономическими инструментами, реализующими методологию АВС-АВВ-АВМ. Однако планирование деятельности организации тесно связано с мотивацией и информированием структурных подразделений, возглавляющих их менеджеров, а также сотрудников. В этой связи предстоит рассмотреть итерационную процедуру составления бюджета (хосин канри) с активным участием сотрудников - представителей центров ответственности - и поговорить об администрировании процесса. Кроме того, предстоит обсудить дальнейшее использование полученной по методологии АВС-АВВ-АВМ бюджетной информации, связать бюджетный процесс с непрерывным совершенствованием бизнеса и затронуть другие важные вопросы, связанные с воплощением этой методологии.
Содержание раздела
