Карл Вейк - Что общего у вашей фирмы с АЭС

Она должна так же чутко реагировать на сигналы тревоги, чтобы работать надежно.

Так считает всемирно известный американский психолог Карл ВЕЙК

ЦЕНА САМОУВЕРЕННОСТИ

Как научиться предвидеть неожиданности в бизнесе и находить выход из безвыходных ситуаций? Мало кто способен столь же компетентно ответить на этот вопрос, как профессор Мичиганского университета Карл ВЕЙК. В 1969 году его труд «Социальная психология организации» совершил переворот в корпоративной психологии.

В ходе своих научных изысканий Вейк проанализировал множество коллективов - от джазовых оркестров до пожарных расчетов, от экипажа орбитальной станции до индейских охотничьих артелей. И все его выводы резко контрастируют с трудами других авторов, посвященными бизнес-организациям. Компании у Вейка надевают маски, мобилизуются и «выделывают коленца». Другими словами, живут полноценной жизнью.

В интервью, которое мы публикуем, профессор из Мичигана делится своими последними идеями о проблеме управления непредвиденным, уделяя особое внимание готовности компаний к неудаче, а также тому, как выжить в ситуации, которую Вейк называет «космологическим эпизодом».

- Ваше последнее исследование «Управление непредвиденным», вышедшее в 2001 году, посвящено высоконадежным организациям. Что это за структуры и чем они для вас так важны?

- К высоконадежным организациям (ВНО) относятся, к примеру, такие структуры, как атомная электростанция, авианосец, авиадиспетчерская служба, пожарный расчет или отделение скорой помощи в госпитале.

В этот список можно включить даже кухню ресторана, где повсюду мелькают ножи, а заказы сыплются автоматными очередями. ВНО работают в очень жестких условиях, и тем не менее, чрезвычайных происшествий здесь бывает гораздо меньше, чем можно было бы ожидать.

Ключевое отличие ВНО от других организаций состоит в чуткости, или, если хотите, внимательности, с которой их сотрудники реагируют даже на самые слабые сигналы о грядущих переменах или надвигающейся опасности.

Обычные же организации в большинстве своем абсолютно не готовы к непредвиденному развитию событий. Менеджеры тешат себя иллюзиями о том, что они более или менее

точно знают, как будут развиваться события и как на них будут реагировать люди. Это не только высокомерно, но и опасно. Взять, к примеру, случай с «обновленным» напитком New Coke, который компания «Кока-Кола» попыталась вывести на рынок в 1985 году. Сразу после того как он появился в продаже, компания стала получать от покупателей по 8000 гневных писем ежедневно. Совершенно очевидно, что «Кока-Кола» тогда не сумела верно спрогнозировать поведение потребителей. К чести компании, она уже через три месяца возобновила выпуск Coke Classic.

Но этот пример лишний раз подтверждает: если ты не предпримешь активных действий при первых же признаках опасности, ты можешь погибнуть. Когда люди не реагируют должным образом на сигналы опасности, то мелкие повседневные проблемы очень быстро разрастаются до масштаба катастроф. Отличительная особенность ВНО как раз в том и состоит, что они умеют выявлять даже самые слабые сигналы опасности и предпринимать в ответ сильные, решительные ходы.

- Благодаря чему это удается?

- Поясню это на примерах. Представьте себе диспетчеров за пультом управления АЭС. Они фиксируют все случаи, когда автоматика ведет себя не так, как положено, или когда вдруг странным образом меняются параметры, характеризующие работу станции. Они видят любой сбой в технологическом процессе и исправляют его. Они «зациклены» на мысли о возможной аварии. Но именно эта одержимость обеспечивает высочайший уровень безопасности работы АЭС.

И другой пример, показывающий, как опасно игнорировать даже слабый сигнал тревоги. Это поведение в 1970 году сотрудников компании «Форд», ответственных за отзыв из торговли неисправных машин. Они прекрасно знали об одной неприятной особенности, которой обладал производимый компанией автомобиль модели «Пинто». Он мог загореться, когда в него на малой скорости врезалась сзади другая машина. Тем не менее, эти менеджеры не сочли нужным прекратить продажу «Пинто», поскольку не обнаружили «прослеживаемую причину» возгораний. Они просто прошли мимо того факта, что у всех «Пинто», загоревшихся после аварии, бензобак был пробит одним из крепежных болтов заднего моста. Неспособность сотрудников «Форда» уловить слабый сигнал опасности обернулась в итоге огромными финансовыми потерями для компании из-за судебных исков от покупателей.

- Можно ли научиться чутко реагировать на подобные «мелочи»?

- Вполне. Для этого нужно взять на вооружение некоторые методы работы ВНО. Они в высшей степени гибко реагируют на любые процессы. Менеджеры в высоконадежных организациях все время находятся на «линии фронта», где, собственно, и происходит вся работа. К примеру, среди начальников подразделений, борющихся с лесными пожарами, самыми успешными являются те, кто больше других прислушивается

к мнению людей, непосредственно занятых тушением огня.

Кроме того, ВНО полагаются на мнения экспертов и никогда не упрощают ситуацию. Последнее обстоятельство особенно важно, потому что оно напрямую касается руководителей компаний. Я уже неоднократно писал, что лидеры компаний должны все усложнять, чтобы возглавляемые ими организации не оказались оторванными от реалий мира бизнеса. Меня очень беспокоит, когда руководители компаний говорят: «Смотри на это проще, придурок!». Это означает, что они недооценивают сложность собственной компании и внешней среды.

Поэтому часть решения проблемы управления непредвиденными ситуациями - заставить руководителей компаний отступить на шаг и признать, что действительность порой бывает весьма запутанной.

ЗА ОШИБКУ - НАГРАДА

- Вы говорите, что ВНО «зациклены» на неудачах. Но ведь в большинстве организаций руководителей, терпящих неудачи, берут на крючок, не так ли?

- В обычных компаниях действительно прослеживается сильная тенденция наказывать виновного, но при этом не извлекать уроков из этих ошибок. И это совершенно идиотская практика, потому что редко какая неудача бывает следствием промаха одного-единственного человека.

Гораздо важнее выявить ошибку вовремя - в тот момент, когда вред от сбоя еще невелик и можно предотвратить беду большего масштаба. Любая организация имеет массу возможностей, чтобы поощрять «за-цикленность» сотрудников на неудачах. Один мой коллега рассказал интересный случай из жизни знаменитого немецкого ученого Вернера фон Брауна. Когда во время предполетных испытаний ракеты «Ред-стоун» произошла авария, фон Браун вручил бутылку шампанского инженеру, предположившему, что причиной неполадок могло стать короткое замыкание, которое он сам непреднамеренно устроил. Расследование подтвердило версию инженера, и это позволило избежать значительных расходов на изменение конструкции ракеты.

Кроме того, я не раз убеждался, что работники ВНО отказывались от легких путей решения задачи. Допустим, в ответ на некий сигнал опасности работникам АЭС пришлось отключить систему вентиляции. Как поступит в этой ситуации бизнесмен или классический менеджер? Он будет стремиться как можно быстрее устранить неисправность и наверняка начнет изучать схему вентиляции. А работники АЭС проверят все вентили, трубы и соединения, которые появились в системе вентиляции уже после того, как она была смонтирована. Они знают, что по-настоящему серьезные сюрпризы таят в себе именно те элементы, которых нет на схеме.

И в других отраслях наиболее успешными зачастую становятся именно те компании, которые действуют не по схеме. Мне приходит на ум, например, гигант розничной торговли Wal-Mart с его легендарным вниманием к деталям; дизайнерская группа Ideo из Калифорнии и кинокомпания Фрэнсиса Форда Копполы American Zoetrope Productions.

ГЛАВНОЕ - ДЕЙСТВОВАТЬ!

- Руководители какого типа особенно успешно проявляют себя в непредвиденных ситуациях?

- Не секрет, что новички замечают очень многое из того, что ускользает от внимания «старожилов». Потому-то и столь велик соблазн приглашать во время кризиса в компанию менеджеров со стороны. Однако новички по вполне понятным причинам не склонны распространяться о том, что они увидели, - если не сказать, что иногда они как будто в рот воды набирают. Вот почему я больше доверяю менеджерам широкого профиля.

Люди с гуманитарным образованием обычно мыслят шире, чем те, кто освоил набор стандартных дисциплин в технических колледжах. Но, говоря о менеджерах широкого профиля, я имею в виду не просто людей, которые изучали литературу или искусство. Я имею в виду топ-менеджеров, обладающих разносторонним опытом работы в различных отраслях бизнеса. Такой опыт позволяет им находить оригинальные способы решения проблем. Такие специалисты могут зачастую создавать гораздо более полную и полезную версию происходящего, нежели узкие специалисты. По крайней мере, разносторонний опыт может помочь этим менеджерам избежать паралича во время того, что я называю «космологическим эпизодом».

- Любопытный термин. Можете его расшифровать?

- Для этого я хотел бы рассказать о случае, произошедшем в 1993 году в юго-западных штатах США. В это время здесь был впервые обнаружен так называемый хантавирус, переносчиками которого являются крысы. Само существование этого вируса эпидемиологам казалось абсурдным: он никогда прежде не появлялся

в районах, удаленных от морского побережья, и убивал людей, поражая легкие, а не почки - обычную цель этого вируса. Он не поддавался объяснению. Этот случай - наиболее близкая из известных мне параллелей к тому, что я называю «космологическим эпизодом».

Как правило, космологический эпизод возникает в тот момент, когда у людей вдруг возникает ощущение, что Вселенная более не является рациональной, упорядоченной системой. Особенно разрушительным это чувство становится потому, что люди не знают, как избавиться от него. Все вокруг становится незнакомым. Человек чувствует, что никто не может ему помочь, перестает находить объяснение происходящему с ним, становится все более и более тревожным.

И неизбежно возникает паника.

Бесконечные реформы в компаниях, изменение полномочий менеджеров и смена боссов являются именно такими космологическими эпизодами. Даже главы компаний в этой ситуации не всегда точно знают, на кого они работают и зачем. Если прибавить к этому усиливающуюся глобализацию и быстро меняющуюся внешнюю среду, то будет вполне резонным предположить, что большинству бизнесменов придется столкнуться на протяжении своей карьеры хотя бы с одним космологическим эпизодом, когда их миры полетят вверх тормашками. Но если они будут обладать той чуткостью к слабым сигналам опасности, которую мы наблюдаем в ВНО, то это поможет им в такой момент избежать психологического кризиса.

В случае с хантавирусом, кстати, загадку удалось решить, когда эпидемиологи зафиксировали взрывной рост популяции грызунов, являющихся разносчиками необычной болезни. Выяснилось, что это произошло в результате изменений в климате, и новая ситуация стала понятной. Во время космологического эпизода именно пристальное внимание к деталям позволяет человеку вновь стать хозяином ситуации.

- У кого больше шансов снова взять ее под контроль?

- Я неоднократно замечал, что во время таких кризисов самые серьезные проблемы испытывают люди, которые, прежде чем начать действовать, пытаются продумать все детали. Но проблема в том, что любая ситуация предполагает множество противоречащих друг другу ситуаций, каждая из которых кажется правдоподобной. Вот почему я являюсь убежденным сторонником того, что я называю «осмыслением». У этого термина много значений. Для меня он означает трансформацию «сырого» опыта во внятную картину мира. То есть определенные действия, которые позволяют сужать список возможных интерпретаций ситуации.

Трудно приходить в себя после космологического эпизода, если действие сдерживается размышлением. Однако стоит вам начать действовать, как вы тут же получаете возможность проверять на практике ваши предположения и пересматривать их. Именно действие заставит вас двигаться дальше. Вот почему я советую лидерам компаний рискнуть и посмотреть, что получится.

Есть замечательный пример. Несколько лет назад взвод солдат заблудился в Альпах. Один из солдат достал из кармана карту, и, ориентируясь по ней, взвод успешно спустился в долину. И только потом обнаружилось, что на карте на самом деле были изображены Пиренеи - другие горы. Мне очень нравится эта история, потому что она показывает: когда ты в растерянности, практически любой старый стратегический план может помочь тебе понять, что происходит и что нужно предпринять. Во время кризисов лидеры компаний должны действием побуждать себя к размышлению, а не наоборот.

ИСТОРИЯ

СО СЧАСТЛИВЫМ КОНЦОМ

- Чтобы объяснить необъяснимое, люди всегда творили легенды и мифы. Как это вписывается в вашу теорию «осмысления»?

- Писательница Джоан Дидион как-то раз сказала: «Мы рассказываем себе истории, чтобы выжить».

В бизнесе мы рассказываем себе истории, чтобы знать больше и конкурировать лучше.

Во время кризиса «истории» помогают нам избежать паники. Как только реальность вдруг предстает перед нами такой, какая она есть, все начинают задаваться вопросом: «Что происходит?». А потом кто-нибудь говорит: «Не волнуйтесь, мне уже приходилось сталкиваться с чем-то отдаленно похожим». И это не просто успокаивает окружающих, это побуждает их к действию. Людям ведь нужно совсем немного, чтобы начать действовать, - всего лишь зерно смысла.

- Вы неоднократно заявляли, что предприниматели и менеджеры преувеличивают значение планов, по которым они работают...

- Да, я действительно не раз призывал бороться с желанием планировать все и вся. Большинство планов слишком детализированы, и это создает иллюзию, будто в плане учтено все, что

воречат ему.

Что самое неприятное, когда случается что-то непредвиденное, планы отсрочивают момент принятия решения и перехода к действию. Люди бездействуют и лишь спрашивают у себя: «И что я должен был делать в такой опасной ситуации?»

Это вовсе не означает, что планы бесполезны. Они важны, но совсем по другим причинам, нежели обычно кажется. Планы - это система знаков, игра, повод для взаимодействия. Но они непригодны для оперативного управления непредвиденным.

- Вы как-то раз сказали, что компания должна поощрять своих сотрудников «выделывать коленца». Что вы имели в виду?

- Смысл, который я вкладываю в это выражение, несколько отличается от его словарного значения. Я подразумеваю под «выделыванием коленец» осмысленную игривость. Речь идет не о какой-то фривольной или бесцельной игре, а о своеобразной импровизации, которая позволяет компаниям проверить в деле различные варианты действий. «Выделывая коленца», люди расстаются с самодовольством. Это помогает менеджерам увидеть вещи в новом свете.

Например, знаете ли вы, что большинство пожарных, борющихся с лесными пожарами, погибают или получают ожоги на десятом году службы? А все потому, что, имея за спиной десятилетний опыт работы, они начинают думать, что в этой жизни уже повидали все. Они отлично выполняют задачи, которые решали и раньше, но при этом плохо справляются с вновь возникающими проблемами.

Скажем, для пожарных жизненно важно научиться выбираться из огненной ловушки, когда пламя начинает окружать тебя со всех сторон.

Для этого следует побросать все оборудование, всю амуницию и спасаться бегством. Но для профессионала это неестественно, для него это равносильно утрате собственного «я». Поэтому с недавних пор во время учений пожарным предлагается игра

- побыстрее освободиться от амуниции. Сверхзадача этого упражнения

- отучить пожарных от стереотипов. Все это справедливо и применительно к бизнесу. «Выделывая коленца», менеджеры приобретают новые навыки, начинают больше доверять альтернативным методам управления.

Биржевая торговля: Обучение - Трейдер - Трейдинг