Менеджмент как наука



Менеджмент как наука




Младенцев А.Л.,
ОАО Нижфарм, Нижний Новгород

1. ОАО Нижфарм было основано в 1919г. Новая история компании начинается с 1994г., когда произошло акционирование и приватизация компании. В январе 1995г. на первом собрании акционеров был избран Совет Директоров, большинство которого составили представители внешних акционеров, имеющих опыт коммерческой деятельности.
Именно в это время началась перестройка деятельности ОАО Нижфарм, которая заключалась в повышении производительности, минимизации потерь, формировании новых направлений - маркетинг, продажи, финансовое планирование.
В 1996г. была начата работа по привлечению инвестиций в ОАО Нижфарм. Подготовка и реализация этого процесса заняла 2 года и в 1998г. компания приобрела инвестора в лице ЕБРР.
Именно в этот период произошло переосмысление бизнеса в компании. От принципа подготовки планов на следующий год от достигнутого в текущем году компания перешла к принципу формирования видения бизнеса на ближайшие пять лет, определению стратегии и планов развития.
В 1999г. компания приступила к реализации принципиально новой стратегии развития, составленной совместно с ЕБРР.
2. Принцип управления бизнесом ОАО Нижфарм определяется внешней конкурентной средой. Поскольку 65% российского фармацевтического рынка принадлежит зарубежным фармацевтическим компаниям, основными конкурентами ОАО Нижфарм являются иностранные производители.
Именно с этим в первую очередь и связана политика развития бизнеса на основе внедрения лучшего западного опыта.
3. В целом, политику развития бизнеса ОАО Нижфарм можно описать как политику Качества, которая основана на трех китах:
· Качественное оборудование
· Качественные бизнес-процессы
· Качественный (обученный) персонал
4. При осуществлении бизнеса важно построить целостную картину и понять взаимосвязь понятий:
· Миссия
· Цели
· Задачи

А также ответить на ключевые вопросы:
· Что делать?
· Кому делать?
· Когда делать?
· На что делать (на какие средства)?
5. Миссия компании ОАО Нижфарм выражает клиентоориентированность всего бизнеса. Причем клиентоориентированность пронизывает всю деятельность компании. Основным клиентом является потребитель, но важно понимать, что для каждого работника кроме потребителя существуют внутренние клиенты - непосредственные потребители результатов его деятельности внутри компании.
6. Внутренняя среда, в которой осуществляется бизнес компании, называется корпоративной культурой. Корпоративная культура формируется исходя из миссии, стратегических задач, а также в результате совместного обсуждения работников и собственников компании.
7. Важна идентификация и определение основных ценностей компании. Одинаковое понимание ключевых ценностей собственниками и работниками является залогом цельного развития компании.
Основные ценности ОАО Нижфарм:
· Квалифицированный, инициативный, творческий персонал
· Высокая культура производства
· Безупречное качество продукции
8. Основные принципы управления должны быть одинаковыми для любого руководителя внутри компании. Это является залогом эффективности системы управления компанией, когда исключается сбой в управлении на промежуточном этапе от генерального директора до непосредственного исполнителя.

Принципы управления:
· Гибкость
· Командная работа
· Открытость
· Делегирование полномочий
9. При анализе проблемных мест в деятельности часто выясняется, что проблема заключается не столько в персоналиях, сколько в неправильном распределении полномочий и обязанностей, а также в их неравенстве.
10. Раскрытие информации - мощный рычаг формирования взаимного доверия и инициативы в компании.

Основные инструменты раскрытия информации внутри компании:
· Руководство для Персонала
· Внутрикорпоративная Газета
· Внутрикорпоративный сайт
· Расширенное Правление
· Внутрикорпоративные семинары
· Управленческая отчетность
· Проектные команды
Кроме этого, необходимо раскрывать информацию и формировать взаимное доверие с лицами, которые работают вне компании, но принимают участие в реализации миссии компании.
11. Организация непрерывного процесса обучения - важный аспект, повышающий стоимость компании:
· Поддержка в получении дополнительного образования
· Внутрифирменное обучение
· Создание собственных тренеров
· Бизнес-образование
· Тренировка навыков
12. Принцип командной работы признается эффективным рычагом решения задач, выполняемых компанией в процессе деятельности. Два года, начиная с 1999 потребовалось, что бы внедрить в ОАО Нижфарм принцип командной работы.
Основные бизнес-процессы, которые происходят в компании проходят сквозь все подразделения. К примеру, за бизнес-процесс продаж определенного продукта отвечают сразу несколько подразделений:


  • Департамент продаж - непосредственно процесс-продажи
    · Департамент маркетинга - разработка и реализация продвижения продукции
    · Финансовый департамент - планирование инвестиций в продукт и мониторинг эффективности продвижения и продаж
    · Производственный департамент - производство необходимого количества продукта к заданному моменту
Для реализации горизонтального процесса создается профильный комитет (команда), руководителем которого может являться менеджер из любого департамента. Самое главное, способность и готовность менеджера осуществлять эффективное руководство командой.
13. Если в 1994г. ОАО Нижфарм было производственно-ориентированной компанией, то к настоящему моменту произошла переориентация всех бизнес-процессов внутри компании в сторону продаж.
Иными словами, раньше мы продавали то, что производили. Сейчас производим то, что продаем.
14. Конкурентным преимуществом ОАО Нижфарм по сравнению с другими российсскими производителями является система продаж, построенная на принципе PushPull, который заключается в работе со всеми ключевыми аудиториями медицинских представителей и менеджеров по ключевым клиентам.
15. Залог успеха - общие интересы компании и трудового коллектива:
· Чем лучше работает компания, тем лучше живется работнику
· Взаимные инвестиции работника и компании, построенные на взаимном доверии
16. Самым главным источником успеха любой компании является Персонал. Продукты, технологии, достижения - вторичны.


Большое значение имеет методика расчета фондоотдачи.


От собственника – четкости в определении стратегии бизнеса, поскольку это задает долгосрочные критерии недостатка или избыточности ресурсов на разных этапах ее осуществления;
От руководства предприятия - решительности в ликвидации избыточных ресурсов и управленческой воли в принятии решений по организации процесса рационального использования каждого вида ресурсов.
В организационной структуре предприятия за использование каждого вида ресурсов на каждом этапе производства отвечает определенное должностное лицо/структура. Поэтому появляется возможность создать систему оценки эффективности работы каждого подразделения /руководителя с точки зрения его работы на конечный результат и избежать развития структур в их собственных интересах. Основой для расчета показателей деятельности подразделений может быть упоминаемое ранее определение факторов рентабельности капитала.
Такой подход связывает каждый из видов ресурсов с ролью подразделения в производственном цикле.
Пример основы для типовой оценки использования ресурсов

Ресурс
 Структура, организующая распоряжение ресурсом
 Показатель оценки
 Примечание
Постоянные активы
 Управление производством
 Фондоотдача =
ТП (или МаржПрибыль)/
Ст-ть пост.активов
 Не участвует в формировании прибыли – избыточны, если планом стратегического развития не предусмотрено их использование. Руководство предприятия должно иметь полномочия по распоряжению имуществом. Если это ограничено собственником, потенциально возможная прибыль уменьшается.
Участвует в формировании прибыли. Большое значение имеет методика расчета фондоотдачи. Расчет показателя должен быть «очищен» от влияния службы сбыта на формирование числителя (ТП или Маржинальная прибыль).
Оборотный капитал
 Сбыт
 Маржинальная прибыль;
Оборачиваемость дебиторской задолженности и запасов готовой продукции на складе
Снабжение
 Исполнение плана поставок с учетом сроков и ассортимента;
Оборачиваемость запасов и кредиторской задолженности
Службы планирования графика загрузки
Соответствие плана производства плану отгрузок
Коэффициент загрузки мощностей
Уровень незавершенного производства
Начальники цехов
 Выработка
Соблюдение нормативов удельных расходов материалов
 Расчет выработки лучше делать в стоимостной форме. В числителе (объем произведенной продукции) необходимо учитывать соответствие плановым срокам и структуре ассортимента.
Выработка может быть рассчитана
на одного работника (если перед предприятием стоит задача сокращения штата)
на рубль заработной платы (если задача ставится как оптимизация использования трудовых ресурсов).
Труд
 Руководители всех подразделений и структурных единиц
 Индивидуально для подразделений
 Определяется политикой оплаты, исходя из места и роли данного подразделения в реализации стратегии и из особенностей системы управления - задач руководителя по организации работы подчиненных.
Отделы нормирования труда
 Система нормирования на крупных многономенклатурных предприятиях инерционна, и является основным ограничителем изменения системы учета, в том числе управленческого. Т.е. определяет сроки и уровень реорганизации управления производством.
Отделы труда и заработной платы
Итак, управление бизнесом с позиций производительности создает условия для стабилизации отношений между собственниками и топ-менеджерами предприятий, т.к. этот подход позволяет

  • количественно выразить долгосрочные цели собственника
  • сформировать систему контроля собственника без прямого вмешательства в деятельность предприятий с позиций управления по результатам
т.е. создать для руководства предприятий условия реализации полномочий по самостоятельной организации достижения этих результатов.
При этом принципиально значима договоренность между собственником и менеджером о стабильности «условий игры» и взаимоотношений между ними по использованию ресурсов, прежде всего – финансовых.




    Экономика: Знания - Циклы - Макроэкономика