18c0693f

Бизнес-реинжиниринг

Проникновение описанных изменений в среду производственных коллективов меняло принципы управления на таких предприятиях. Менялись и возможности индивидуальных потребителей, их требования к рынкам товаров и услуг. Сумма таких – и ряда иных, экономических – изменений привела к качественным переменам в организации управления на предприятиях, включая принципы т.н. BPR – "business process reengineering" или реконструкции бизнес-процессов.

Однако и BPR не является последней точкой или исчерпывающим подходом в вопросах управления. Общий бизнес-реинжиниринг, строительство киберкорпораций (термин, часто употребляемый Дж. Мартином), в том числе – виртуальных, постоянное использование принципов CPI Э. Деминга, социопсихологическое экспертирование и обязательный учет "человеческого фактора" – вот другие понятия, также формирующие подходы к новому системному проектированию.

Появление качественных изменений в ИТ, включая три описанных "великих феномена" ИТ, само по себе стало сильно менять внутреннее устройство производственных коллективов, в первую очередь – специалистов компьютерных фирм, разработчиков ИС, поскольку они оказались на переднем крае использования всех информационных новаций. Эти новации касались и отечественных разработчиков, в недостаточной степени, но все же использовавших терминалы хост-машин, а затем персональные компьютеры для организации своей собственной деятельности.

В 80-х гг. были исследованы и описаны соответствующие эффекты в области организации компьютеризованных подразделений и изменений в их функционировании и управлении. В работе [27] рассматривалась работа т.н. малых формальных компьютеризованных групп, изменение в их организации и др. особенности. Рост динамики изменений и рисков демонстрировался на показателях эволюции макросреды таких групп, приведенных на рис. 7.

Происходило естественное образование так называемых "плоских" рабочих групп, не использующих бюрократические способы управления, но опирающихся на ИТ и по-новому организующих распределение прав и обязанностей работников в группе. Указывалось, что такие группы динамичны, статистически плохо предсказуемы, жестко наказывают за промахи, никому не дают надолго монополию на истину, требуют для выживания конкурентной проработки нескольких вариантов решений. Именно введение в группы ЭВМ обеспечивает возможности естественного "сплющивания" иерархий, поскольку исключаются промежуточные звенья между выработкой и исполнением решений. Менялась модель индивида в группе, например, росла значимость таких факторов, как "независимость", "незаменимость", "самореализация". Эти процессы были объективны и стихийны, часто они не могли гармонично, без уродливых искажений развиваться в среде официальной бюрократии. В настоящее время "плоские" рабочие группы включены в BPR как один из методов подхода.

Но описанные изменения были только частью пролога к BPR, частью его внутренних причин.

С середины, еще более – с конца 80-х гг. темп изменений внешней среды предприятий ускорился, в том числе за счет ИТ. Во всем мире изменения в организации производственной и управленческой деятельности стали происходить все быстрее. С внешней стороны, стороны потребителей, правильнее всего описывать причины этих изменений с позиций маркетингового анализа:

Соответственно, стали изменяться требования к деятельности субъектов рынков – в том числе и страховых компаний. (Наверное, относительное ускорение изменений в требованиях в отечественной практике было самым большим в мире. К сожалению, ускорение изменений самой деятельности далеко не всегда было или может быть адекватным.)

Доминирование требований рынка в определении деятельности предприятий не было новостью. Методология маркетинга как целостной идеологии управления функционированием предприятия была хорошо разработана. Она активно популяризовалась и в наших условиях со второй половины 80-х гг., но не находила использования из-за неразвитости рыночных отношений. Однако наступило время, когда маркетинг должен был реально использоваться как методология ответа на требования рынка, в том числе на те, о которых шла речь раньше.

В связи с этим такие инструменты, как маркетинговые стратегические исследования, маркетинговая проектная экспертиза, маркетинговая структура управления и др., должны активно использоваться, в том числе – в BPR в наших условиях.

К сожалению, попытки применять подходы BPR без овладения принципами маркетингового управления производством часто оказываются аналогичными попытками перейти к технологиям XXI в. сразу от технологий XVIII-го игнорируя необходимость знания и использования методов XIX-го и XX-го: даже частичный успех сомнителен. В тех условиях, где появился подход BPR, маркетинговые исследования и методы управления давно стали обычным инструментом.

Как конкретные объективные причины, вызвавшие необходимость существенных изменений в производстве и его организации, в работе [8] выделяются следующие три, во многом взаимосвязанных причины.

1) Рост сложности новых продуктов. Имеется в виду ускорившийся рост числа и сложности продуктов практически во всех производственных организациях, причем в степени, приведшей к тому, что ни отдельный человек, ни даже группа людей не может знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных компаний, и для ресторанов "быстрой еды". Соответственно усложняются управленческие задачи.

2) Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента организаций США многие годы являлся ответом на несколько факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области законодательного регулирования и глобализацию коммерческой деятельности. Но возникла ситуация, в которой рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов. Одна из причин – стоимость труда: другие страны применили схему бизнеса США при существенно меньшей стоимости рабочей силы. Дополнительно к работе [8] укажем на другую сторону проблемы – нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно продукт или услугу. Во-первых, возникает нелинейный рост запаздываний и ошибок, во-вторых, эффект "один с сошкой, семеро с ложкой".

3) Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и ИТ. Расчеты на то, что использование компьютеров и других ИТ само по себе решит проблемы эффективного управления производством не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более 2 трлн. долл. Однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная причина: использование компьютеров не меняло ничего в том, как собственно велись дела, т.е. как выполнялся бизнес. Не менялись траектории и объем потоков бумаг, точки принятия решений и их число и т.п.

Только появление качественных изменений в ИТ стало приводить, причем вначале – к отдельным очагам изменения ситуации, когда новые ИТ стали и подталкивать к улучшению бизнес-процессов, и давать для этого реальные средства.

Из работы [8]: при классификации предприятий по мотивам к проведению BPR выделены три категории предприятий, которые обдумывают и планируют для себя Реконструкцию:

1) находящиеся в большой тревоге. Те, например, которые теряют клиентов, объем продаж, имеют плохие финансовые показатели;

2) у которых текущие дела – в порядке, но их руководители предвидят серьезные проблемы в будущем, если имеющаяся организация не изменится в принципе;

3) которые лидируют в своей области и будут лидировать в обозримом будущем, но хотят реорганизации для того, чтобы еще более затруднить конкуренцию с собой.

Для отечественных условий можно выделить и другие, специфические конкретные мотивы, например:

4) решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами (банки, экспорт сырья, авиаперевозки и др.);

5) прогноз появления на своем рынке конкуренции иностранных фирм;

6) стремление создать условия, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное предприятие;

7) желание перейти к выпуску качественно новой продукции для начала конкурентной борьбы (как на национальном, так и на зарубежных рынках).

М. Хаммер (Michael Hammer) в докладе [2] выдвинул лозунги:

1) "Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением";

2) "Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов", и пояснил их хорошо иллюстрированным набором правил реконструкции.

Позднее, в докладе [3] был введен термин BPR. Его определение: "BPR – фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения значительных улучшений в критически важных в современных условиях уровнях критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость".

Приведем достаточно употребительное определение понятия "бизнес-процесс": "бизнес-процессы – это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга". (Близок был бы синоним "организационно-производственный процесс", но – очень громоздко.)

По сравнению с CPI Э. Деминга и TQM ("тотальным управлением качеством" японской школы) М. Хаммер предложил гораздо более радикальный подход к улучшению управления. Главной целью BPR является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Цели BPR во многом, хотя и не полностью, совмещаются с целями, которые ставил Э. Деминг. Напомним их:

В BPR на первый план выведены новые цели и методы, диктуемые новой ситуацией в мире:

Смещение акцентов очевидно.

Поскольку работы страховой компании (СК) для потребителя могут и должны выполняться в любой точке, в любое время и вовсе не обязательно штатным сотрудником, но именно будучи выполненными (или при демонстрации постоянной готовности к выполнению) они формируют образ СК у потребителя, становится неважно, где находится штаб-квартира СК, СК рассматривается как некоторая виртуальная корпорация реально действующих в интересах клиента единиц.

Примером ее может быть СК, которая примет заказ на страхование по телефону, оценит риск, получив заказ по электронной почте, подпишет договор по почте с электронной подписью и доставит договор страхования в офис заказчика или домой, а тому не существенно, где физически расположены штаб-квартира, офис и т.п.

В другом примере многократное сокращение времени и персонала было основано на снабжении работников страховой компании MBL Insurance мощными персональными станциями (на базе PC) с установленными экспертными системами и связью с автоматизированной системой на хост-компьютере. До реинжиниринга страховое заявление обрабатывалось за 30 шагов 19-ю сотрудниками 5-ти разных отделов, для чего требовалось от 5-ти до 25-ти дн. В итоге реальное время сократилось до интервала 2-5 дн., 100 "штаб-квартирных" ставок было сокращено, а "менеджеры клиентов" смогли обслуживать в два раза больше заявлений, чем компания ранее могла обработать.

На основе первоначального варианта BPR часто рассматриваются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов, которые условно можно назвать "BPR+".

Поскольку здесь не ставится задача исторического анализа развития BPR, будет рассматриваться тот набор характеристик, который так или иначе относится к BPR+ и формирует новую модель предприятия как результат работ по реинжинирингу бизнес-процессов.

В соответствии со сказанным, в новую бизнес-модель входит, как минимум, набор организационных, методических и информационных компонентов, обеспечивающих цели, описанные выше:

BPR постоянно подвергается критике, поскольку эта критика позволяет скорректировать объем понятия "бизнес-реинжиниринг" далее будут приведены основные ее направления.

Правое крыло критиков наглядно представлено в статьях [6], [7], которые критикуют BPR за чрезмерную агрессивность. В свою очередь, чрезмерность рассматривается двух видов: радикальная революционность (в стиле Робеспьера, Мао и т.п.) и просто излишняя шумливость. Сам же по себе, пишет П. Страссман, BPR не содержит ничего нового! Нет ничего, что бы уже не было сказано раньше об упрощении потоков информации или организационных отношений, причем десятилетиями ранее. Единственным является новое чуство опасности, заставляющее выполнять старые советы. Таким образом, BPR оценивается как звонкий лозунг, используемый для того, чтобы в новой упаковке предложить то, что другие фирмы без фанфар делают уже в течение 70-ти лет.

В большой степени эта критика справедлива. Однако в BPR есть важные новые акценты, существенные для нового системного проектирования. Первым из них является изменение личной роли работника в условиях BPR до обладания суммой всех полномочий и реальных инструментов таким образом, чтобы самостоятельно получать итоговые результаты. В связи с этим в риторике М. Хаммера полезно выделить требования удалить из бизнес-словаря такие понятия, как "CEO" или "manager", указания типа: "... самым последним делом в реинжиниринге является чувство собственной значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых реинжинирингом, состоит в том, что "заведующий" – это не так уж и важно".

Таблица 21

Роль информационных технологий в BRP (на основе [4] и [8])


Старое правило

Технология

Новое правило

Информация может появлятся только в одно время в одном месте, как в файл-фолдере

Распределенные базы данных

Информация можетодновременно появляться в нескольких местах по необходимости

Сложную работу могут выполнить только эксперты

Экспертные системы

Функции эксперта может выполнить генеральный менеджер

Фирмы должны выбирать между централизацией и децентрализацией

Телекоммуникационные сети

Фирмы могут одновременно использовать выгоды централизации и децентрализации

Все решают менеджеры

Инструменты поддержки принятия решений

Каждый работник принимает участие в принятии решения

Полевому персоналу необходим офис для приема, хранения и передачи информации

Беспроволочные коммуникации, широковещательные сети и портативные компьюторы

Полевой персонал может посылать и принимать информацию, где бы он не находился

Лучший контакт с потенциальными покупателями – непосредственный контакт

Интерактивный оптический диск

Лучший контакт с потенциальным покупателем – эффективный контакт

Кто-то должен отслеживать местонахождение предметов

Автоматическая идентификация и технология трекинга

Каждый предмет различается индивидуально, включая местонахождения

Планы пересматриваются переодически

Высококачествленное выполнение вычислений, компьюторные сети, сетевое программное обеспечение

Планы пересматриваются мгновенно


Другим новым акцентом является безоговорочное признание того, что задачи BPR могут быть выполнены только с применением новых ИТ. В работе [3] прямо сказано, что ИТ играют критически важную роль в BPR.

Левое крыло критикует BPR за принципиальную недостаточность рекомендуемых действий. Ярким представителем левого крыла является Дж. Мартин, см., например, работы [21], [22]. Утверждается, что совершенно недостаточно рассматривать реконструкцию бизнес-процедур. Необходим бизнес-реинжиниринг предприятия в целом. В результате активно используются понятия киберкорпорации и виртуальной корпорации. Характерными чертами их являются постоянная готовность изменить не только процедуры, но и саму область деятельности. Критически важным становится предельно оперативный, естественно, компьютерный маркетинговый анализ для поиска выгодных видов деятельности и рынков.

Во-первых, бизнес-реинжиниринг предприятия в целом реально имеет место в жизни и гораздо полезней как общий подход к определению стратегии развития ИТ на предприятии.

Во-вторых, поскольку задачи такого реинжиниринга не ограничиваются фиксацией заданного вида деятельности, именно общий бизнес-реинжиниринг является плодотворным источником для формирования нового системного проектирования (НСП).

В-третьих, что естественно, акценты Мартина гораздо определенней стоят на широком применении современных и грядущих ИТ.

Правда, идея виртуальных корпораций многими воспринимается как аналог известного случая продажи вагона повидла, когда после соглашения о сделке покупатель пошел искать деньги, а продавец – повидло. Более того, виртуальные объединения и структуры иногда прямо объявляются уделом неудачников бизнеса, поскольку успешно функционирующее предприятие заботит сохранение у самого себя всех собственных "ноу-хау".

Многие работы, в которых рассматривается применение BPR, на самом деле рассматривают BPR+, о котором говорилось ранее, то есть дополнение или смягчение исходного подхода так, как это кажется полезным авторам.

Например, существует тенденция к восстановлению CPI Э. Деминга в своих правах, причем как с попытками слияния CPI и BPR, так и развивая самостоятельное применение CPI. В странах Востока в BPR встраиваются способы учета национальной культуры. Создаются и свои собственные, фирменные варианты BPR, в том числе для отличительного позиционирования себя на рынке. Так, BPR корпорации Oracle работа [1] позволяет лучше проявить использование методов консалтинга и CASE-инструментов именно этой фирмы. Этот пример интересен приспосабливанием "горячего", модного течения к решению прагматических задач использования ИТ.

Существование этих тенденций дает возможность строить парадигму Н.С.П. как широкого, богатого по методам подхода, в части способов управления предприятием отнюдь не ограничивающегося рекомендациями М. Хаммера.

Глава 2. Методологические основы автоматизации управления крупными рисками

2.1. Связь бизнес-реинжиниринга с ИТ. Новое системное проектирование

Один из итогов заключается в том, что в значительной степени именно новейшие достижения в ИТ давали потребителям новые возможности предъявлять более высокие требования к производителям и стимулировать конкуренцию. В первую очередь, это относится к возможностям потребителей пользоваться персональным компьютером, подключенным к услугам глобальной компьютерной сети. Примером является работа с электронными каталогами предоставляемых страховых услуг, доступными в режимах телеконференций, последующим локальным финансовым анализом и, наконец, заказом страховых услуг у удаленных поставщиков (см. рис. 8). Уже упоминалось, что это существенно повышало давление потребителей на производителей.

С другой стороны, новые ИТ служат технологической платформой реального BPR на предприятии и платформой новых отношений и возможностей людей в компьютеризованных коллективах. В этих фактах – корни взаимосвязей ИТ и BPR. Они состоят в том, что и новые рыночные требования, и ответ предприятий на их появление в большой степени стали возможными только на основе последних достижений в ИТ. Более того, ИТ как инструмент для достижения целей BPR и ИТ как компонент самого BPR перекрываются или соединяются.

Прекрасное описание влияний реконструкций бизнес-процессов на новые ИТ-архитектуры, в первую очередь – на архитектуры систем с базами данных, содержится в работе [23]. Там В. Меллинг описал модель Дж. Хендерсона для понимания взаимодействия бизнес-структур и ИТ – см. рис. 9. В этой модели определены:

Бизнес-архитектура

IT-архитектура

Автоматизация бизнес-подразделения

Различные поставщики оборудования, сети, платформы, операционные системы. Покупай, а не производи.

Меньшее количество уровней управления

Повсеместные почта, заметки, управление образами, телеконференции.

Реорганизация работы ориентированности на задачи к ориентированноти на процессы

Переход от OLTP-мониторов к менеджерам процессов.

Интеграция цепочки поставщиков

* Приложения клиент/сервер от нескольких поставщиков.
* Многопротокольная маршрутизация.
* Надежная передача сообщений.

Глобализация

* Портированность приложений различных производителей.
* Глобальные сети.
* Бесперебойная 24х365 работа.

Интенсивная фокусировка на обслуживание клиента

* Быстрое развитие приложений.
* Приложения клиент/сервер от нескольких поставщиков.
* Надежная передача сообщений.
* 24х365 работа.

* Возросшая мобильность рабочих
* Рост телекоммуникаций

* Беспроволочные коммуникации.
* Асинхронные сообщения.
* Тиражирование баз данных.
* 24х365 работа.

Интенсивная фокусировка на стоимости

Использование новейших технологий.


Рис. 8. Взаимосвязь бизнес- и ИТ-архитектур

(взято из [23]).

Основываясь на этой модели в работе [23] сделаны следующие выводы.

1) Существует двунаправленное воздействие основных бизнес- и ИТ-платформ.

2) Если основная бизнес- или ИТ-платформа меняется, то маловероятно, что соответствующая наследуемая ИТ-архитектура сохранится.

3) Соответствие между бизнес- и ИТ-архитектурами является решающим фактором успеха, но на достижение этого успеха может уйти значительное время.

На рис. 8 показано соответствие бизнес-архитектуры и ИТ-архитектуры в современных условиях.

Для перехода к последующему анализу ИТ и методов проектирования ИС в новом системном проектировании – Н.С.П., нужно рассмотреть влияние роста рыночной динамики и тотального бизнес-реинжиниринга на применение ИТ, например в рамках изложенной выше схемы Дж. Хендерсона. Дело в том, что если динамика рынка заставляет корпорацию делать реинжиниринг основных видов деятельности, то есть менять бизнес-платформу, то должна измениться не только архитектура, но ИТ-платформа. Это так, если предприятие внезапно переходит от торговли лесом к работе в области сотовой связи (пример, близкий к примеру из работы [20]).

Отсюда следуют выводы:

В результате всей суммы произошедших изменений стало возможным говорить о возникновении нового направления разработки автоматизированных Информационных Систем. Это направление, новое системное проектирование – Н.С.П. – является интеграцией подходов бизнес-реинжиниринга, новых Информационных Технологий и социопсихологических методов, позволяющих учесть то, что в производственных процессах и в ИС должны работать конкретные люди.

Так же, как объявление BPR в качестве нового течения оправдано из-за новых рыночных обстоятельств и взаимосвязей с новыми ИТ, также и объявление Н.С.П. оправдано, в первую очередь, новыми требованиями к создаваемым корпоративным ИС, а также новыми методами проектирования, развиваемыми в самих ИТ.

В качестве иллюстрации ниже приводится схема взаимосвязи составных частей Н.С.П.

Нового Системного Проектирования.

Схема на рис. 9. образована пересечением трех источников Н.С.П.:

А – новые ИТ и их собственные методы проектирования систем, не связанные прямо с организационно-производственными приложениями;

Б – бизнес-реинжиниринг как сумма методов реконструкции управления предприятием, причем методов той глубины и радикальности, которые нужны и допустимы в конкретном случае;

С – социопсихология, психология труда, другие методы учета "человеческого фактора" (human factor).

Область АБ – пересечение А и Б – дает методы построения ИС для современных корпораций, которые еще не могут считаться законченными, так как в них не учтены возможности, цели и ограничения человека.

Область БС – пересечение Б и С – дает методы бизнес-реинжиниринга с учетом всех необходимых рекомендаций социопсихологов и оргконсультантов, но без методов новых ИТ еще не дает нужных результатов ни для BPR, ни для тотального бизнес-реинжиниринга киберкорпораций.

Область АС – пересечение А и С – дает методы построения приложений, пользовательских интерфейсов и т.п., учитывающих требования инженерной психологии и эргономики, но не методы проектирования систем для современных корпораций.

Особенность этой схемы применительно к нашему времени и к Н.С.П. состоит в том, что каждый из трех источников приобрел ту критическую массу свойств, которая была предметом предыдущего изложения. Степень пересечения и взаимопроникновения этих источников во много раз увеличилась по сравнению с 70-ми и даже 80-ми гг. В результате возникло реально существующее пересечение всех трех источников – область АБС, которая и представляет собой область Нового Системного Проектирования.

Можно добавить, что в случае классических методов (например, когда область А представляла каскадная организация разработки и классические методы проектирования целостных ИС, а область Б представлял подход CPI в его классическом варианте) область АБС практически была пустой.

Классические методы проектирования Информационных Систем несмотря на известные достоинства всегда имели сильные отрицательные стороны. Разработка ИС была слабо связана с реальным повышением эффективности производства. Проникновение новейших достижений ИТ в жизнь, с одной стороны – увеличило возможности потребителей и усилило их давление на производителей, с другой – вооружило корпорации и отдельных работников инструментами, радикально повышающими производительность. Динамика рынка, глобальная конкуренция обострили требования к реконструкции производственных структур и вызвали к жизни подход BPR и его развития вплоть до тотальной и постоянной бизнес-реконструкции в формах киберкорпораций.

Анализ критики BPR показал широту движения бизнес-реинжиниринга, которое продолжает включать и приципы CPI Э. Деминга. Фактор национальной культуры является одним из определяющих при адаптации общих рекомендаций к конкретным условиям. То же относится к учету реального состояния конкретного предприятия, его штата, реальных целей и возможностей руководителей верхнего уровня. Анализ показал, что все указанные методы работают только при условии правильного применения методов новых ИТ.

В результате всей суммы произошедших изменений стало возможным говорить о возникновении нового направления разработки корпоративных автоматизированных Информационных Систем. Это направление, новое системное проектирование – Н.С.П. – является интеграцией трех составных частей: подходов бизнес-реинжиниринга, новых Информационных Технологий и социопсихологических методов, позволяющих учесть то, что в корпорациях и в ИС должны работать конкретные живые люди.

Высокая динамика изменений в требованиях к корпоративной ИС требует планирования, постоянной модификации, как минимум, ИТ-архитектуры, использованной в ИС. В этих условиях старые методики структурного проектирования чаще всего перестали работать. Проектирование ИС по классическим правилам полноты и целостности, мало жизненное ранее, часто становится практически бессмысленным. Детальнее изменения в организации и методах проектирования собственно ИС будут рассмотрены ниже.

2.2. Концептуальная схема управления крупными рисками в страховых компаниях

Объем работ, выполняемых СК по страхованию крупных рисков постоянно возрастает. Эти работы проводятся в соответствии с договорами страхования. Целенаправленное управление крупными рисками должно сопровождать весь процесс разработки и выполнения этих договоров.

СК, как один из основных исполнителей указанных проектов, принимает участие в разработке комплексных программ управления рисками проектов и формировании на их основе соответствующих договоров страхования. Для повышения эффективности данной работы менеджеры СК должны использовать весь положительный опыт, накопленный к настоящему времени в отечественной и зарубежной практике страхования. В своей практической деятельности они могут руководствоваться следующими рекомендациями.

1. Проводить комплексный, многоаспектный анализ собственных рисков при реализации каждого проекта страхования крупных рисков, учитывая его специфические особенности и используя обобщенную процедуру анализа и программно – модельное обеспечение, разработанное на основе принципов приведенных в предыдущем разделе исследования, и привлекая для этих целей специалистов научно-исследовательских учреждений.

2. При разработке и согласовании положений основного контракта(договора) с Заказчиком страхования крупного риска необходимо включать требования по страхованию наиболее существенных рисков проекта, с максимальным привлечением для этих целей финансовых средств Заказчика. При этом должна быть обеспечена реализация принципа консолидации распределения ответственности и оплаты страховых премий участниками проекта.

Консолидированное страхование позволяет:

3. Практика показала, что экономически целесообразно для всех участников проекта (в том числе и для Заказчика) использование следующей схемы организации его страхования:

4. Целесообразно для каждого проекта разрабатывать и заключать несколько договоров страхования, охватывающих отдельно имущественные риски и риски ответственности перед третьими лицами.

Процедура обоснования комплексных программ управления рисками проектов может рассматриваться как реализация последовательности этапов решения задач страхового обслуживания проекта. Ниже приводится описание этих этапов.