ФОРМИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМАНД
В культуре полиактивной, типичными представителями которой выступают латиноамериканцы, южные европейцы, россияне, принято делать одновременно несколько дел (нередко не доводя их до конца). Персонал полиактивных культур очень легко перестраивается с решения одной задачи на другую.
В реактивной культуре (Япония, Китай, Тайвань, Финляндия, Корея, Турция и др.) деятельность организуется также не по строгому и неизмененному плану, а в зависимости от меняющейся ситуации, как реакция на эти изменения. Представители реактивных культур предпочитают сначала выслушать и выяснить позицию других, затем сформулировать свою собственную.
При совместной работе персонал, принадлежащий к моноактивной культуре, испытывает раздражение по поводу отношения ко времени, к деятельности у людей, относящихся к полиактивной культуре. До тех пор, пока одна из сторон не приспособится к другой, будут возникать постоянные конфликты. Также возникают различные трения при общении персонала моноактивного и полиактивного типов с персоналом реактивных культур.
Моноактивным людям реактивная тактика кажется очень сложной для понимания, поскольку она не вписывается в линейную систему (вопрос ответ, причина -следствие). Полиактивные люди, привыкшие к экстравертному поведению, считают их непроницаемыми слабо или вообще не реагирующими на ситуацию.
Важным для деятельности организаций является понятие время, которое характеризует направленность деятельности компаний с позиции времени. Менеджеры моноактивных культур в основном придерживаются линейного образа действий, озабочены деловой насыщенностью времени. Они предпочитают делать одно дело в одно определенное время, сосредоточиваются на нем и выполняют в заранее запланированные сроки. Например, американцы убеждены, что время, не заполненное принятием решений или выполнением каких-либо действий, тратится без пользы.
Прошлого для американцев уже нет, а настоящее надо заставить работать на ближайшее будущее.
Менеджеры полиактивных культур не придают большого значения расписаниям и пунктуальности. Они делают вид, что соблюдают их, особенно если на этом настаивают моноактивные партнеры, но убеждены, что реальность важнее расписаний встреч. Распределяя свои дела по порядку, они учитывают прежде всего относительную эмоциональность или значимость каждой встречи.
Представители данных культур не обращают внимания на количество прошедшего времени, только бы не оставлять разговор незаконченным; для них межличностное общение наилучшая форма инвестирования времени. Менеджеры полиактивных культур при договоренности о конкретных сроках всегда считают, что дату всегда можно сдвинуть благодаря давним и добрым отношениям с партнером.
Реактивные культуры рассматривают время не линейно, а циклично, т.е. в процессе разработки управленческого решения данные менеджеры ориентированы не только на сегодняшние преимущества, но и учитывают опыт прошлого. Менеджерам реактивных культур для принятия решения необходимо значительно больше времени, чем менеджерам моноактивных и полиактивных.
Успешное функционирование организации и взаимодействие персонала, представляющего различные национальные команды, во многом зависит от процесса сбора информации. Специалисты подразделяют культуры на: ориентированные на диалог и ориентированные на безличный сбор информации. Существует четкая связь между ориентированностью на диалог и полиактивностью человека.
Ориентированные на диалог люди стремятся использовать личные отношения, чтобы решить проблему, подойдя к ней по-человечески. В данных культурах считается совершенно естественным, что при увольнении менеджера он уводит за собой коллег и клиентов, так как между ними сложилась налаженная система отношений.
В ориентированной на безличностные факты культуре сбор информации идет на основе ответов, базы данных, примечаний к проекту и прочей печатной информации. Менеджеры моноактивных культур собирают достоверную информацию на основе имеющихся баз данных и руководствуются ей при приеме решений.
Примечательно, что большинство успешных экономических систем (исключение Япония) сложились в культурах, ориентированных на формализованную информацию и использующих информационные системы ее обработки.
Реактивные культуры сочетают использование баз данных и печатной продукции с естественной склонностью внимательно слушать и вступать в дружелюбный диалог, т.е. менеджеры данных культур умеют эффективно использовать и безличную, и личную информацию, о чем свидетельствует успех развития таких стран, как Япония, Южная Корея, Сингапур, Тайвань, Финляндия.
Культурные группы имеют разнообразные самоорганизацию и представления о таких понятиях, как авторитет, власть, сотрудничество, цели, результаты и удовлетворение. Менеджеры в моноактив-ных культурах будут демонстрировать и приобретать технические умения, опираться прежде всего на факты и логику, а не на чувства и эмоции; они будут ориентироваться на сделку, концентрировать свое внимание и внимание своих подчиненных на непосредственной задаче и результатах.
Они организованы, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием.
Полиактивные менеджеры гораздо более экстравертны, полагаются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу характера как стимулирующий фактор. Они часто эмоциональны во взаимодействии с людьми и уделяют ему столько времени, сколько оно может занять, развивая контакт до предела.
В реактивных культурах менеджеры также ориентированы на персонал, но управляют с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде, которую хорошо знают.
Интересен факт, что, несмотря на то что российская деловая культура является полиактивной и ближе к латиноамериканской, т.е. ориентированной скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером как гарантии успешного бизнеса, нежели на конечный результат и эффективность, в то же время достаточно представительные опросы российских бизнесменов выявляют, что они предпочитают выбирать в качестве идеальных партнеров представителей моноактивной культуры (американцев, немцев). Тем самым выбор свидетельствует в пользу иной деловой культуры.
Сами же менеджеры моноактивных культур предпочитают вести дела с себе подобными.
В связи с растущей интеграцией и глобализацией туристского бизнеса на первом плане в деятельности организаций оказывается проблема координации действий отдельных индивидов или групп с совершенно разными мировоззрениями и формирования из работников компании единой команды, отношения между членами которой строятся на основе принципов интернационального взаимопонимания. Создание и функционирование кросскультурных организаций должно идти по пути преодоления барьеров между различными культурами и построения на этой основе единой международной деловой культуры.
ФОРМИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
Одним из факторов, создающих конкурентное преимущество туристской организации, является персонал. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, и сам стремится быть конкурентоспособным.
Специалисты по управлению персоналом выделяют следующие конкурентные преимущества работников, которые условно можно разделить на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: способности (склонность, одаренность, талант, способность и т.д.), темперамент, физические данные.
К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: знания, умение формулировать личные цели и цели коллектива, общительность и коммуникабельность, организованность и ответственность, эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость и т.д.), аккуратность и внимательность, умение работать в команде.
В связи с растущей транснационализацией и глобализацией туристского бизнеса на первом плане оказывается проблема координации деятельности менеджеров с совершенно разными мировозрения-ми и ценностями, их умение работать в команде. Выше мы выяснили, что данное качество человека (умение работать в команде) поддается воспитанию и является неотъемлемой составляющей развитой корпоративной культуры организации, поэтому рассмотрим возможности этого процесса подробнее.
Ни одна мультинациональная организация не может проигнорировать особый характер функционирования международных команд и пренебречь вопросами их обучения и воспитания. Многие мировые гостиничные цепочки в Москве поначалу выглядели многообещающе (отель Метрополь, сотрудничавший с компанией International; гостиница Iris, работающая по договору на управление с Ассог; гостиница Золотое кольцо, управляемая Swiss Daimond Hotels), пока бизнес шел гладко.
Однако при возникновении трудностей локальные культуры быстро возвращались к своим глубоко укоренившимся убеждениям и принимались критиковать методы и ценности других.
Создание эффективной команды неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношение между элементами однородности и разнообразия в команде. В связи с тем что на московском туристском рынке преобладают американские гостиничные цепи (Marriott, Holiday Іпп), рассмотрим сходства и различия в ценностях персонала на примере России и США.
В таблице 4.7 приведено сравнение ценностей, определяющих отношение персонала к организации, на примере двух стран: США и России.
Таблица 4.7
| Сравнение значимости различных факторов для персонала России и США на формирование их лояльности к организации | |||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Источник: Деньги ни на что не мотивируют//Секрет фирмы. 2001. Октябрь. |
Подбирая команду, руководитель организации осуществляет выбор персонала исходя из имеющихся у него навыков, знаний и опыта. Но для создания эффективной команды важны не только навыки, знания и опыт, но и личные качества, и характеристики членов команды. Каждый член команды при взаимодействии с другими ее членами выполняет роли двух типов. Первая это профессиональная роль, базирующаяся на профессиональных навыках и практическом опыте, которые вносятся работником в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко упускаемая из виду, является командной ролью, в основе которой лежат личностные данные человека, его ценности и менталитет.
Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы М. Белбином в 19811993 гг.
Результаты его исследований в течение нескольких лет проходили проверку на ряде предприятий, в частности в британском филиале фирмы ІВМ. Было установлено, что каждый работник играет по меньшей мере одну, две, а возможно, и четыре командные роли. М. Белбин выделяет девять командных ролей, подробные характеристики которых представлены в табл. 4.8.
Таблица 4.8
Командные роли работников в организации
| Виды командных ролей | Необходимые личностные качества | Вклад в деятельность команды |
| Мыслитель (генератор идей) | Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления | Источник новых идей для команды |
| Исполнитель | Претворение идей в практику | Вносит упорядоченность в деятельность команды |
| Доводчик | Усердие и добросовестность | Отслеживает своевременность выполнения заданий |
| Оценщик (эксперт) | Точность суждений, стратегический подход и проницательность в оценках | Стремление рассматривать все возможные варианты решений |
| Исследователь ресурсов |
Энтузиазм, коммуникабельность, талант импровизатора | Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов |
| Форм и ровател ь | Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей | Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи, стимулирует работу всей команды |
| Коллективист | Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности | Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий |
| Председатель (координатор) |
Хорошие коммуникативные навыки, социальный лидер | Способствует эффективному принятию решений, так как четко формулирует цели |
| Специалист | Инициативность и способность всецело отдаваться работе | Обладает высокими навыками и знаниями в определенной области |
Любая команда имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных ролей, наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный момент времени.
Если руководствоваться исследованиями М. Белбина и подбирать людей на командные роли исходя из необходимых личностных факторов, то отдельные качества представителей различных наций (например, американское воодушевление, обузданное тщательным немецким планированием и контролем) могли бы оказаться чрезвычайно эффективны при совместной деятельности.
Таким образом, при формировании международной команды необходимо опираться на лучшие стороны, характерные для той или иной нации, и тем самым реально приближаться к идеальной оценке этих ценностей всего персонала в целом.
Сравнение ценностей персонала компаний разных стран позволяет сделать вывод, что ни одна из стран не имеет идеальных оценок ценностей персонала (табл. 4.9).
Таблица 4.9
Сравнение оценок культурных ценностей персонала по двум странам (Россия и США)
| Показатели культурных ценностей персонала Варианты оценок показателей |
|||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||
| --- США;-- Россия; - идеальная линия |
¦ отношение к окружающей среде показывает влияние деятельности компаний на природу. Данный показатель может быть домини-рованным активное вмешательство компаний в окружающую среду для достижения поставленных целей без учета негативных последствий на природу (Америка, Россия); подчиненным проведение деятельности компаний с учетом ряда факторов охраны окружающей среды (Япония, Западная Европа); гармоничным одним из основополагающих принципов деятельности компаний является принцип охраны окружающей среды;
¦ ориентация во времени характеризует направленность деятельности компаний с позиции времени. Она бывает: в настоящее сосредоточенность на ближайшем будущем с лозунгом время деньги (Америка, Западная Европа, Россия); в будущее сконцентрированность на перспективных результатах (Япония); в прошлое сфокусированность на традициях и опыте прошлых поколений (Италия);
¦ отношение к труду оценивает участие человека в работе компании. Варианты этого показателя: активное деятельное, созидательное отношение персонала к работе (Америка); работа под контролем творческая деятельность персонала, но под контролем руководства (Франция, Италия, Япония, Россия); пассивное работа сотрудников в рамках должностных обязанностей (Мексика);
¦ характер ответственности определяет степень ответственности персонала за процесс и результат труда. Данный показатель может быть: индивидуальным за деятельность компании несет ответственность каждый сотрудник (Америка); групповым ответственность за работу компании лежит на группе людей (Израиль, Япония); иерархическим ответственность разделяется между вертикальными уровнями управления (Англия, Франция, Россия).
Способность скоординировать ценности персонала каждой страны-участницы при формировании международной команды и тем самым реально приблизиться к идеальной оценке этих ценностей требует от руководителя наличия следующих качеств:
¦ обладание высокой чувствительностью к культурным различиям персонала, сформировавшимся под влиянием национальных традиций, систем образования или иных социальных структур, способность достижения консенсуса;
¦ знание политической и экономической ситуации в странах, предприятия которых являются участниками глобального объединения или стратегического альянса;
¦ способность увязывать глобальные цели предприятий с национальными интересами;
¦ владение несколькими иностранными языками и коммуникабельность;
¦ наличие экономического рационализма, субъективизма, высокой трудовой и гражданской морали, законопослушности;
¦ готовность к инновациям.
Исследования показали, что 510% людей оказываются неспособными эффективно работать в командах, поэтому при формировании международного коллектива в организациях индустрии туризма целесообразно анализировать и изучать психологический портрет каждого кандидата на предмет отсутствия у него препятствий (психологических качеств) для работы в международной команде. Данный сбор и анализ информации о персонале может формироваться на основании (табл. 4.10):
¦ резюме дает информацию о профессиональном уровне работника (его опыте работы и образовании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный человек выполнять работу на уровне, необходимом компании;
¦ анкетирования представляет список вопросов, которые делятся на формальные (фамилия, имя, отчество, адрес, телефон и т.д.) и неформальные, включающие в себя вопросы, проясняющие мотивы, установки, ценности и личностные качества человека;
¦ рекомендаций с прежних мест работы позволяют оценить как деловые, так и личностные качества работника;
¦ собеседования с менеджером по персоналу состоит из вопросов, проясняющих мотивы, ориентации, устанавливающих причинно-следственные связи и позволяющих получить более полное представление о человеке;
¦ участия работника в групповой работе представляет собой выполнение кандидатами (810 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 34 часов, которые затем обсуждаются и оцениваются экспертной группой;
¦ тестирования комплекс тестов, которые подбираются таким образом, чтобы дополнить картину о личностных качествах, ценностях и мотивах человека.
Таблица 4.10
| Методы изучения персонала с точки зрения совместимости при работе в международной команде | |||||||||
|
|||||||||
| Знания |
| Продолжение | |||||||||||
|
|||||||||||
| Умения и навыки |
Таблица 4.11
| Общие и различные ценности персонала США и России | ||||||||||||||||||||||||||
|
Преодоление межкультурных барьеров возможно путем достижения эмпатии, которая базируется на признании культурных различий между странами и построении на основе этого позитивных отношений. Р.Д. Льюис выделяет следующие средства достижения эмпатии: такт, компромисс, спокойствие, терпение, юмор, гибкость, вежливость, теплота, готовность к диалогу, стремление прояснить общие цели и обойти раздражающие факторы, внимательное выслушивание собеседника, создание атмосферы доверия, стремление смотреть на вещи с точки зрения другой культуры.
Расширение перспектив создания различного рода международных объединений в России и за ее пределами требует создания продуманной системы подготовки персонала для формирования соответствующей этим ценностям модели поведения.
В настоящее время существующие системы подготовки специалистов, необходимых для работы в глобальных объединениях и стратегических союзах, не соответствуют требованиям времени. Новые модели поведения вырабатываются на протяжении долгих лет в условиях социокультурного разрыва между традиционным централизованным управлением и рыночной реальностью, теорией и практикой, зарубежным и отечественным опытом. Такой разрыв требует реформирования действующей системы образования и особого внимания к программам обучения, готовящим менеджеров, способных учитывать специфику ценностей отдельных наций, а также распространение кросскультурной грамотности. Чтобы создать новую систему обучения и сделать ее максимально эффективной, полезно критически использовать большой опыт, накопленный зарубежными центрами подготовки менеджеров. Например, организация Richard Lewis Communications представляет собой центр по изучению кросскуль-турного взаимодействия и имеет филиалы в 30 странах мира. Среди клиентов центра такие корпорации, как BMW, Nokia, ІВМ и др.
Курс обучения, готовящий специалистов для глобальных объединений и стратегических союзов, целесообразно построить с учетом преимуществ, имеющихся в системах обучения по программам типа MBA и корпоративного бизнес-образования: международный характер; блоковый метод обучения; адаптивность курса, отвечающая запросам конкретной организации.