Организация и задачи планирования НИОКР
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
9. Долгосрочное планирование потенциала концерна
9.1. Организация и задачи планирования НИОКР
9.1.1. Стратегические цели развития
Общая доля затрат на НИОКР в обороте составляет теперь около 11% со значительной дифференциацией по отделениям. Поэтому необходимо тщательно планировать НИОКР.
Увеличивающиеся скорости внедрени нововведений при одновременно сокращающейся продолжительности жизненного цикла изделий и сроков амортизации оборудования привели к тому, что фактор времени в сфере НИОКР стал одним из решающих. Поэтому время выхода на рынок -ключевой момент и в стратегическом управлении разработками. Сокращение сроков разработки и внедрения на рынок для изделий, чувствительных к фактору времени, приводит к более высоким оборотам, ценам и финансовым результатам. Одновременно уменьшается период окупаемости и тем самым снижается финансовый риск инвестированных в НИОКР средств. Уже на ранней стадии можно профилизировать изделия в соответствии с требованиями потребителей и, следовательно, сократить количество изменений в период разработки. Наряду с преимуществами, связанными с качеством и рыночным использованием продуктов, растет и эффективность: уменьшаются объемы замороженного капитала, высвобождаются мощности для внедрения новых проектов.
Для достижения успеха в концерне Сименс установлены определенные условия:
Особа роль сроков НИОКР в успехе работы фирмы показана на рис. 42.
Рис. 42. Стратегическое значение сокращени сроков НИОКР
9.1.2. Распределение задач в сфере НИОКР
Направленность на создание как можно большего потенциала синергии (эффекта комплексности) от фундаментальных исследований до конкретных разработок изделий и комплексов требует не только включения соответствующих процессов в систему принятия решений и контроля, но и создания организационных форм, которые бы отвечали различным требованиям при решении проблем.
В открытой и трудноструктурируемой сфере научных исследований должно быть достаточно независимого мышления и свободы для творчества. Чем точнее определены и операционированы цели, тем целесообразнее структурный подход при решении таких проблем, как разработка изделий и систем.
В принципе бизнес-отделения сами отвечают за разработку своих изделий и совершенствование своих технологий. Поэтому конструкторские разработки с их конкретными продуктовыми целями находятся в ведении отделений, и на них воздействуют рынок и конкуренция.
Фундаментальные исследования, наоборот, проводит центральный отдел.
В этой связи в задачу центрального отдела НИОКР входит проведение исследований, связанных с разработкой новых материалов, продуктовых и системных технологий, поиском ответов на проблемные вопросы. Отдел консультирует руководство концерна и отделений по этим вопросам и имеет для проектов, выходящих за рамки отделений, определенные собственные мощности, которые предоставляет отделениям за плату.
Центральный отдел производства и логистики разрабатывает новые технологии, методы и инструменты в сфере производства и логистики и передает их отделениям в рамках совместных проектов.
9.1.3. Задачи центрального отдела НИОКР
Методическими инструментами при проведении фундаментальных исследований служат систематика технологий и инновационные проекты.
Задачи систематики технологий - регулярная идентификация и совершенствование ключевых технологий (рис. 43). Они ориентированы на технологические потребности отделений, разработки в общей научно-технической среде и деятельность конкурентов. Центральный отдел НИОКР вместе с отделениями определяет ключевые технологии и составляет перечни необходимых ресурсов. Связующим органом для них служит комитет по НИОКР, в котором представлены отвечающие за технические вопросы менеджеры из отделений и центральных отделов концерна. Установленные взаимосвязи отражаются в систематике технологий.
Рис. 43. Ключевые технологии концерна Сименс
На предварительном этапе определения ключевых технологий формируются инновационные проекты, в соответствии с которыми проводятся фундаментальные исследования в области новых технологий.
Инновационные проекты посвящены технологиям будущего, которые можно идентифицировать только в рамках тесной кооперации отделений и центральных отделов НИОКР и планирования развития концерна.
В зависимости от технических возможностей решений можно предъявлять конкретные требования к технологиям. Некоторые решения могут быть реализованы в ходе эволюционных разработок, другие - только в результате интенсивных научных исследований. Необходимость задействовать центральный отдел НИОКР появляется тогда, когда ожидается, что к установленному моменту внедрения на рынок этих новых технологий еще не будет в распоряжении отделений.
Технологии, задуманные в рамках инновационных проектов, обсуждаются комитетом по НИОКР; проекты соответствующих решений, подготовленные центральным отделом НИОКР, передаются центральному правлению для утверждения.
Текущие ключевые технологам в зависимости от технического назначения и близости к тем или иным продуктовым группам проходят три фазы (рис. 44):
Рис. 44. Технологические исследования и продуктовые разработки в концерне
9.1.4. НИОКР в отделениях
В рамках общей ответственности за свои сегменты бизнеса руководство отделения несет ответственность как за развитие своих технологий, так и за разработку новых и совершенствование существующих изделий, систем, комплексов, включая программное обеспечение (разработка продуктов), а также за разработку производственных процессов и методов, средств и методов контроля, методов проведения самих НИОКР (разработка процессов). Отделения организуют свои разработки в соответствии с требованиями техники и рынка.
Частично разработки относятся к организации производства, частично связаны с маркетингом. В некоторых отделениях имеются собственные отделы разработок и центральные лаборатории.
Особое значение имеет связь разработок с другими функциями отделения. При формулировании требований и разработке концепции изделия доминируют маркетинговые службы, поскольку они ответственны за стратегию бизнеса и рыночную стратегию отделения.
Кроме того, большое значение имеет решение вопроса с комплектующими непосредственно в концепции разработки изделия. Причем рассматривается не только выбор путей приобретения и поставщиков, но и прежде всего возможности собственной разработки комплектующих.
Виды и методы структурирования процесса разработок и управления ими зависят преимущественно от профиля продукции, экономических условий отрасли и от организации отделения. Принятая в концерне Сименс система управления разработками и контроля за ними приведена на рис. 45.
Рис. 45. Интерфейс процесса разработок
Наряду с периодическим и функционально ориентированным бюджетным планированием и контролем, осуществляемыми в рамках текущего планирования, контроллинг разработок идет, по существу, по двум направлениям:
9.1.4.1. Планирование программ разработок
Предметом планирования программ разработок является определение целей и приоритетов проектов разработок в контексте стратегического планирования полей бизнеса. Речь идет об определении ключевых параметров проектов, выборе проектов и распределении ресурсов. Новые разработки могут инициироваться под воздействием:
Проекты отбирают для включения в программу разработок в ходе обсуждений НИОКР. В таких обсуждениях принимают участие руководители ключевых функциональных подразделений отделения: маркетинга, сбыта, НИР и ОКР, производства.
Совместная ответственность позволяет гарантировать своевременное восприятие функциональными подразделениями новых требований. В программу разработок для областей и полей бизнеса включаются:
Актуальность обоснований отслеживается в рамках текущего контроллинга разработок.
9.1.4.2. Планирование и контроль проектов разработок
Отдельные проекты разработок реализуются в рамках типового процесса (рис. 46) с учетом специфики конкретных изделий и производственных процессов. Процесс разработки проходит в основном в 3 этапа:
Рис. 46. Типовой процесс разработки нового продукта
Осуществление проекта начинается с его согласования, результаты которого отражаются в стандартной плановой форме "Согласование проекта", содержащей все важнейшие сведения о цели и реальном состоянии проекта и сопровождающей его в течение всего процесса разработки.
На стадии аванпроекта определяется профиль требований (тетрадь оснований) и фиксируется концепция изделия (тетрадь обязательств), в которых отражаются такие темы:
Речь идет не только об установлении сроков и величины затрат на собственно проект разработки, но и о расчетах показателей себестоимости серийного производства, приемлемых для рынка. Согласно эмпирическим исследованиям при помощи тетрадей оснований и обязательств уже на стадии аванпроекта должно быть примерно определено: 90% функциональных свойств; 80% сроков; 70% качества; 60% производственных затрат.
Таким образом, этот этап во многом обусловливает успех нового продукта в течение всего его жизненного цикла.
Успешное завершение аванпроекта ведет к заключению соглашения об осуществлении разработки. На этом этапе речь идет: о проектировании системы; о разработке узлов; об интеграции и испытании системы.
Собственно разработку выполняет проектная группа, ядро которой составляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта, НИОКР, производства. Численность группы увеличивается по этапам разработки, например, в нее включаются представители отделов снабжения и цен. Таким образом обеспечивается учет уже на ранних этапах выполнения проекта всех необходимых ограничений и целевых установок; работы могут идти в максимальной степени параллельно (синхронный инжиниринг).
Процесс разработки заканчивается выдачей с согласия участников результатов разработки. Внедрение в производство - третий и последний этап осуществления проекта. Этот этап также тесно связан с разработкой изделия. Например, разработка или приобретение технологической оснастки и специальных инструментов выполняется до начала производства, т.е. параллельно с осуществлением разработки изделия. Это верно и для маркетинговых мероприятий по выведению изделия на рынок.
Работа над проектом сопровождается регулярным составлением по стандартной форме отчета о ходе проекта. Отчет, в частности, содержит контрольные параметры: степень достижения технических целей; соблюдение контрольных сроков, определяемое при помощи трендового анализа (рис. 47); соблюдение согласованного бюджета посредством трендового анализа затрат; эффективность, выявляемая благодаря повторяющимся калькуляциям и расчетам рентабельности.
Элементом контроля является контроль предпосылок создания проекта, в том числе постоянная оценка развития рынка и спроса для находящегося в стадии разработки изделия.
Рис. 47. Трендовый анализ соблюдения ключевых сроков провеса разработки
Для того чтобы контролирующие инстанции, получающие отчет, могли быстро ориентироваться в состоянии проекта, руководитель проекта вводит в отчет "сигналы светофора", по которым можно получить представление о состоянии упомянутых выше четырех контрольных параметров:
Отчет о ходе выполнения проекта оказывает обратное влияние на планирование программы разработки. В процессе осуществления проекта по окончании основных этапов работ вся разработка подвергается формальной систематической и критической проверке, результаты которой отражаются в специальном обзоре. Кроме того, процесс разработки сопровождается специальными процедурами по обеспечению ее качества.
