Задоркин В. - Стиль работы и авторитет руководителя

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Основные черты стиля руководства коллективами, взаимоотношений между начальниками и подчиненными определяются должностными инструкциями, однако стиль работы руководителя это индивидуальная форма реализации социально-политических, социально-экономических и социально-психологических отношений в процессе руководства людьми. Он, несомненно, должен соответствовать требованиям должностной инструкции. Но требования реализуются людьми, каждый из которых обладает неповторимыми индивидуальными особенностями. Поэтому, одинаково соблюдая должностные требования по существу, каждый руководитель находит свою форму их реализации с учетом состояния, решаемых ею задач, местных условий, сплоченности коллектива, квалификации подчиненных и многих других факторов.
Именно в стиле руководства находит свое отражение внутренняя культура руководителя.

Авторитет руководителя складывается из его профессиональных знаний и умений, его компетентности, умений пользоваться знаниями подчиненных и располагать их к сотрудничеству, вскрывать и мобилизовывать резервы руководимого им коллектива, предусмотрительности, трудолюбия, высокой культуры и интеллекта. Они зависят от четкой организации руководителем своей работы и работы подчиненных, требовательности и принципиальности, к себе и другим, целеустремленности и систематичности в работе, справедливости, четкости и внимательности к окружающим, вежливости и тактичности. Это необходимые, но далеко не Lостаточные условия авторитета.
Авторитет завоевывается в практических делах. Часто одного опрометчивого поступка достаточно, чтобы пошатнуть свой авторитет. Восстанавливать его сложнее, чем завоевывать, поскольку уже сам-факт назначения человека на должность руководителя говорит о том, что его считают способным завоевать необходимый авторитет. На первых порах в глазах подчиненных руководитель приобретает авторитет авансом, самим фактом назначения на высокую должность. Этот аванс может быть подкреплен практическими делами руководителя, а может быть, и разрушен нерациональными действиями руководителя, его неумением. Убедить подчиненных в целесообразности своих действий.
Следует помнить, что каждый руководитель имеет фактическую власть над подчиненными в пределах завоеванного у них авторитета. Административными методами можно, конечно, заставить выполнять свои требования любого подчиненного, однако при этом подчинение будет пассивным или вынужденным работа - тягостной. Только деловой авторитет руководителя делает подчинение осознанным, активным, а саму работу - радостной и интересной.
Помните, что руководство любым делом - это прежде всего руководство людьми, осуществлять которое без знания и учета особенностей людей, все равно что управлять современным сверхзвуковым самолетом без знания и учета аэродинамики, его динамических возможностей и органов управления.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

Важность того или другого качества меняется в зависимости от положения руководителя. Руководитель, анализирующий свой стиль работы или стиль работы своих подчиненных, должен сам решить вопрос о важности в его деятельности-того или другого качества из приводимого ниже перечня.

При анализе деятельности руководителя следует учитывать, что в большинстве случаев к достоинствам руководителя относят следующие особенности его деятельности.
Способность контролировать деятельность подчиненных и подразделений.
Знание законов, воинских уставов и других руководящих документов.
Творческий учет обстановки и сложившихся обстоятельств.
Умение организовать воспитательную работу.
Пунктуальность исполнения требований руководящих документов.
Критическое отношение к решаемым вопросам.
Культурность.
Способность контролировать использование материальных средств и ресурсов.
Требовательность.
Умение создать на совещании атмосферу сотрудничества.
Способность быстро сплотить подчиненных в коллектив.
Чувство ответственности и долга.
Способность контролировать использование людских ресурсов.
Самоорганизованность.
Самообладание и способность работать в стрессовой обстановке.
Прямота.
Умение разбираться в людях, знание подчиненных.
Смелость при принятии решений.
Умение прислушиваться к чужому мнению.
Осторожность при принятии решений.
Умение в нужных случаях привлекать специалистов.
Способность предвидеть развитие процессов.
Осмотрительность при принятии решений.
Творческое применение руководящих документов для выполнения задач с учетом сложившихся обстоятельств.
Умение доверять подчиненным.
Вежливость.
Способность своевременно гасить возникающие конфликты.
Здоровый скептизм.
Уважение к людям.
Способность к реальному планированию.
Умение выбирать для решения проблемные вопросы.
Принципиальность.
Профессиональные знания и навыки и стремление к их совершенствованию.
Простота общения.
Аккуратность в работе.
Последовательность.
Личная примерность в работе.
Подтянутость.
Знание рекомендаций НОТ, закономерностей своего труда и труда подчиненных.
Чувство юмора в неофициальной обстановке.
Чувство справедливости.
Точность суждения.
Чувство нового.
Строгое соблюдение законов.
Умение быстро реагировать на изменения обстановки.
Забота о действенности планов подчиненных.
Умение создавать в коллективе здоровую обстановку сотрудничества и бодрости и уверенности в своих силах.
Умение видеть главное на каждом этапе деятельности.
Умение не только устранить возникший недостаток, но и выявить его причину и принять меры для предотвращения его в будущем.
Забота о нуждах подчиненных.
Умение быстро собрать и оценить относящуюся к делу информацию.
Краткость и четкость при постановке задач.
Постановка задач именно тем лицам, которые отвечают за данное направление работы.
Четкость распределения, функций среди подчиненных.
Делегирование некоторых своих полномочий подчиненными.
Умение освободиться от текучки.
Четко налаженный контроль исполнения.
Умение беседовать с подчиненными, вызвать их на откровенный разговор, создать атмосферу непринужденности.
Способность и умение убедить подчиненных, мобилизовать их на сознательное решение поставленных задач.
Деловое отношение к критике и критикующим.
Четкое распределение времени систематических докладов непосредственных подчиненных.
Ежедневное выделение ограниченного времени для решения внезапно возникающих задач.
Последовательность при проведении в жизнь своих решений, установленного регламента своей работы и работ подчиненных.
При анализе деятельности руководителя следует учитывать, что в большинстве случаев к недостаткам руководителя относят следующие особенности его деятельности.
Отсутствие опоры на знания и опыт подчиненных при подготовке решений.
Стремление выполнять всю работу самому, т. е. выполнять работу за подчиненных (смещение вниз).
Игнорирование критических замечаний, высказываемых подчиненными.
Безразличие к успехам подчиненных.
Частые и плохо подготовленные совещания.
Расширение круга функций своего подразделения (организации), вмешательство в дела других руководителей.
Растрачивание рабочего дня по мелочам (легко быть занятым, ничего не делая).
Уверенность в своей безнаказанности.
Неверие в силы коллектива.
Расширение круга своих функций и превышение прав.
Отсутствие регламента приема сотрудников и посетителей (режим открытых дверей оборачивается большими потерями времени сотрудников на ожидание приема).
Молчаливое допущение и даже поощрение подхалимства.
Убежденность в своей незаменимости.
Преждевременная и необеспеченная реклама, несоответствие обещаний делам.
Чрезмерно частое упоминание о недостатка?, подчиненных.
Замкнутость.
Присвоение результатов работы подчиненных.
Увлечение администрированием.
Организация работы на основе дружеских связей.
Редкое использование поощрений.
Отсутствие письменно закрепленных функциональных обязанностей сотрудников.
Недоверие к подчиненным, неверие в их силы.
Недостаточное внимание воспитательной работе.
Нарушение установленного регламента приема по личным вопросам.
Скоропалительность в принятии решений, пренебрежение оценкой обстановки и возможных последствии.
Плохая информация посетителей и подчиненных о продолжительности своего отсутствия, а заместителя и дежурного о своем местонахождении.
Грубость.
Частые реорганизации.
Нерешительность.
Демонстрация подчиненным своего превосходства.
Протекционизм.
Зажим критики.
Чрезмерное восхваление незначительных успехов.
Сквернословие. Оно, как правило, свидетельствует о недостатках культуры и ума, является своеобразным способом скрытия своего невежества, несостоятельности по рассматриваемому вопросу.
Сужение круга своих функций.
Невнимание к условиям и организации труда подчиненных.
Оценка деловых качеств подчиненных лишь по продолжительности нерабочего времени, которое он использует для выполнения служебных обязанностей (бездельничать можно сидя и за рабочим столом).
Самовосхваление.
Нежелание слушать мнение других.
Демонстративное сужение круга подчиненных, с которыми систематически обсуждаются проблемные вопросы (стремление советоваться лишь в узком кругу).
Недостаточное внимание сплочению коллектива, ориентация лишь на решаемые задачи.
Боязнь ответственности.
Принятие суетливости подчиненных за продуктивность их работы (многие быстрые работники медленно достигают цели).
Неравномерная загрузка подчиненных (кто больше делает, тому и больше поручается).
Невыполнение данных обещаний и обязательств.
Выдача поручений по принципу: кто предложил, тот и должен реализовать предложенное.
Выдача необеспеченных распоряжений.
Сужение круга функций своей организации (подразделения).
Молчаливое или активное поощрение добровольного увеличения установленной продолжительности рабочего дня подчиненных.
Неверие в свои силы.
Недостаточное внимание контролю исполнения принятых решений.
Недоступность для подчиненных.
Принятие общих, неконкретных, ни к чему не обязывающих решений.
Недоступность для посетителей.
Откладывание принятия решения до тех пор, пока это возможно, несвоевременность принятия решений.
Широкая доступность для подчинённых и посетителей в любое время по любому вопросу (режим диспетчера).
Недостаточное внимание анализу уже выполненных работ с целью предупреждения сбоев и ошибок при повторном их выполнении.
Безразличие к личной жизни (к семенным событиям, юбилейным датам, дням рождения) непосредственных подчиненных.
Компанейщина и штурмовщина в решении возникающих задач (нос вытащишь - хвост увязнет).
Перестраховка, стремление подстраховаться видами других руководителей.
Самоуверенность в своей компетентности по любому обсуждаемому вопросу и приписывание себе воображаемых качеств.
Игнорирование научных рекомендаций по вопросам управления.
Уклонение от принятия решений в сфере своих функциональных обязанностей, пассивность.
Необоснованное выделение отдельных подчиненных.
Недостаточное внимание быту и отдыху подчиненных (неотдохнувший работник равен половине полноценного).
Отсутствие четких схем или алгоритмов обработки документов разными сотрудниками.
Замалчивание недостатков.
Недостаточное внимание анализу деятельности коллектива и работы каждого подчиненного.
Отсутствие самостоятельности, боязнь ответственности за принятые решения.
Отсутствие четкости при постановке задач подчиненным.
Увлечение показной стороной деятельности коллектива.
Злоупотребление взысканиями, отсутствие сочетания дисциплинарной практики с воспитательной работой.
Неровные отношения с подчиненными, замалчивание или неоправданное выделение их успехов или недостатков.
Неумение говорить нет.
Систематическое распределение поручений подчиненным без учета их загрузки, минуя их непосредственных начальников.
Абсолютизация важности задач, решаемой руководителем в данный момент
Многословие, расплывчатость указаний.
Игнорирование результатов работы заместителя во время своего отсутствия.
По возвращении из отпуска, командировки опрос подчиненных о состоянии дел до доклада заместителя.
Концентрация в своих руках не только своих прав, но и прав своих подчиненных.
Систематические указания подчиненным по методике выполнения мелких вопросов, находящихся в сфере их личной компетенции.
Выделение для выполнения работ подчиненными слишком малого времени.
Не учет при выдаче поручения действительной трудоемкости работ.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА

Управление любой организацией можно осуществить только через посредство управления людьми, для которого требуется воздействие на их волю, убеждения, мотивы, планы. Вследствие этого любой руководитель должен уделять серьезнейшее внимание психологическим аспектам управления, поскольку только психологическими воздействиями можно сплотить, людей, создать обстановку, творческого инициативного сотрудничества.
Пренебрежение психологическими аспектами может приводить к тупиковым ситуациям, к служебным конфликтам, резко ухудшающим психологическую атмосферу коллектива.
Исследования, проведенные в промышленности (39), следующие причины служебных конфликтов:

профессиональная некомпетентность и другие недостатки подбора и расстановки кадров (15% -случаев);
психологическая несовместимость сотрудников (33% случаев);
психологически неправильные действия руководителя (52% случаев);
Медицинская статистика показывает, что служебные конфликты, длительные психические напряжения предшествуют 80% случаев возникновения инфаркта миокарда.
- Умение руководителя прекратить возникающие конфликты иногда относят к положительным качествам руководителя, но все-таки лучше создать атмосферу делового сотрудничества в коллективе. В этом случае все члены коллектива будут понPмать трудности друг друга, будут стремиться не усугублять их, а сотрудничать в решении общих задач.
Такая психологическая атмосфера исключает возникновение большинства конфликтов.
Деловое сотрудничество является следствием достаточно высокого уровня развития коллектива. Оно предполагает взаимное уважение и понимание сложности решаемых каждым задач. Приказами и распоряжениями можно организовать лишь взаимодействие подчиненных. Для обеспечения сотрудничества нужны соответствующее воспитание, психологическая атмосфера, пример руководителя.
В обстановке безразличия к деятельности подчиненных, неуважения, грубости, суматохи, невыполнения своих функций отдельными членами коллектива, деловое сотрудничество невозможно.

Каждое подразделение, большое или малое, должно иметь Положение о подразделении, являющееся по существу его уставом. В нем необходимо оговорить задачи подразделения, его состав, функции, сферы ответственности, принципы планирования и оценки его работы.
Для каждого должностного лица должна быть разработана должностная инструкция, в которой следует четко оговорить сто права и обязанности: за что он отвечает, что организует непосредственно; что, где и когда контролирует; кому, когда и как докладывает; распорядок работы; порядок взаимоотношений с другими работниками и подразделениями и ответственность за невыполнение обязанностей. В такой инструкции должно быть четкое описание сферы его компетенции и ответственности (перечень функций, которые он может выполнять и за которые несет ответственность), порядок решения вопросов за пределами его компетенции, порядок планирования им своей работы и приема его / начальниками.
С целью накопления опыта и быстрейшего освоения должности новыми сотрудниками в должностной инструкции целесообразно приводить методики выполнения повторяющихся работ.
Отдельные функции деятельности, а, следовательно, и отдельные пункты инструкции по ее проведению устаревают быстрее. Чем действие всего документа в целом. Своевременно корректируйте устаревшие пункты и не пропустите момента, когда нужно заменить весь документ.
Опытные сотрудники обычно скептически относятся к требованию разработать инструкцию по выполнению своих работ, которые они выполняют не один год, и относятся к составлению таких инструкций формально. Будьте настойчивы в своих требованиях, разъясняйте, что инструкция нужна и для коллектива, и для них самих, для закрепления лучших приемов выполнения работ. Проверяйте качество разработанных методических разделов должностных инструкций, поручая выполнение работы по ним в порядке резервирования другому сотруднику, лучше всего начисленному в резерв на замещение этой должности. Привлеките составителя инструкции в качестве эксперта при совместном разборе выполненного задания.

- С целью обеспечения преемственности в должностной инструкции целесообразно оговорить порядок накопления информации, планирования своей работы и подготовки решения. Нельзя
допускать, чтобы вся информация хранилась только в памяти сотрудника или в беспорядочных записях, в которых никто не может разобраться. Недопустимо, когда сотрудник, уходя с работы, не оставляет плана работы на следующий день (в случае его болезни никто не может выяснить, чем же он занимался и что нужно выполнить за него, чтобы не сорвать работы смежных организаций).

Отмеченное в предыдущих пунктах касается и самого руководителя. Вы должны помнить, что в случае внезапной болезни или убытия, заместитель должен сразу же взять на себя выполнение Ваших функций. Для этого он должен знать Ваши планы и разбираться в находящихся у Вас документах. Конечно руководитель вправе иметь и документы, и заметки лично для себя. Заместитель должен четко знать, где хранятся документы, которые следует вскрыть, для преемственности работ, а где- документы, доступ к которым осуществляет только сам руководитель.
Если руководитель, заболев, вызывает к себе подчиненных для указаний о том, что надо сделать, значит, он не обеспечил преемственности выполнения своих функций, а следовательно,
плохо руководил своими подчиненными.
Описан случай, когда руководитель одной американской фирмы собрал директоров предприятий на экстренное короткое совещание, с которого самолетом отправил всех на месяц на отдых, исключив возможность общения со своими заместителями. Те директора, в отсутствие которых качество работы предприятий не изменилось, были зачислены в резерв на повышение и поощрены. Те директора, в отсутствие которых предприятия стали работать хуже или лучше, были понижены в должностях, потому что первые не смогли организовать сотрудничество с заместителями, замыкая все функции управления на себе, вторые же руководили предприятиями хуже своих заместителей.
Не допускайте длительного отсутствия сотрудника без назначения лица, его заменяющего. При этом необходима четкая (письменная) передача текущих дел. Смысл этого не столько в передаче формальной ответственности, сколько в том, чтобы заместитель знал, что в каком состоянии находится и когда, кому, где и что надо сделать. На рабочем месте отсутствующего сотрудника должно быть указание о том, к кому обращаться по вопросам, которыми занимался отсутствующий.
Каждому сотруднику следует заблаговременно определить дублера (другого сотрудника этого же подразделения). Неприбытие сотрудника до определенного времени на рабочее место должно автоматически включать установленные функции дублера:

контроль плана работы отсутствующего;
доклад руководителю об отсутствии дублируемого сотрудника и о его планах на текущий день;
действия по указанию руководителя, которому могут быть известны причины отсутствия со трудника (а если руководителя нетсамостоятельное замещение);
изменение своих планов для компенсации отсутствия дублируемого сотрудника.

При распределении функций между подчиненными количество функций не должно увеличиваться.
Разграничение обязанностей и письменное закрепление ответственности - одна из важнейших гарантий выполнения задания. Не надо бояться бумаги, т. е. документов, так как не будь документации, невозможно было бы установить в любую нужную минуту ответственного за данный участок работы. Бойтесь избытка бумаги, не необходимой для ведения дела.
Когда говорят о смелости незнания, то под этим понимают кажущуюся простоту решения вопросов, в отношении которых отсутствует достаточная компетентность. Специалист видит в своей области множество тонких, но важных вопросов, скрытых от непосвященного. Почти все, например, чувствуют себя знатоками права, педагогики, социологии, практической экономики, надежности, эксплуатации, хотя в действительности это не так.

Определите, в какой конкретной области являетесь специалистом Вы. Старайтесь быть совершенно самостоятельным только в этой области.
В других случаях используйте опыт и знания специалистов.

Никогда не делайте сами того, что может выполнить Ваш подчиненный. Помните, что смещение вниз - важнейший недостаток для любого руководителя. Именно это ведет к увеличению по продолжительности рабочего дня руководителя и ухудшает качество управления коллективом.
Часто выполнение работ за подчиненных объясняют тем, что проще сделать самому, чем объяснять сотруднику. Но это значит, что Вы излишне сосредоточили всю информацию (в том числе нужную и для сотрудника) в своих руках, и то, что в будущем это повторится опять).
Наряду со знанием того, что он должен делать, каждый руководитель должен четко представлять,что он не должен делать.
Руководитель обязан обеспечить контроль и координацию деятельности подчиненных. Распределяя всю работу среди подчиненных и возлагая на ним ответственность за выполнение ее, обеспечьте их соответствующими правами и создайте необходимые условия.
За выполнение одной функции или решение одного вопроса должен полностью отвечать только один сотрудник. Если работу выполняет несколько человек, то должен назначаться ответственный, на которого возлагается функция координации работы остальных и контроль за их работой. Заведите порядок, по которому среди нескольких исполнителей, которым Вы направляете документ, ответственным автоматически является тот, фамилия которого в Вашей резолюции указана первой или подчеркнута.
Многие говорят о передаче полномочий, делегировании власти, но мало кто делает это при решении серьезных вопросов. Рискните передать важный вопрос на полную ответственность подчиненного, наиболее заинтересованного в его решении. Поставьте его в известность, что все будет так, как решит он. Сообщите об этом (желательно в его присутствии) и руководству той организации, для которой решается вопрос. Ваш подчиненный будет и горд, и внимателен. А вопрос он знает лучше Вас, и времени на обдумывание решения у него больше. Наряду со всеми полномочиями, он получил и все бремя ответственности. Большинство руководителей не рискнет на такой шаг. Попробуйте полностью поверить в способности своего сотрудника.
Нельзя ли кое-кому из Ваших подчиненных предоставить право подписи документов и принятия решений в пределах их компетенции без обращения к Вам? Может быть, целесообразно разрешить это для определенного типа документов и группы адресатов?
Нельзя закрывать глаза на-то, что наряду с основными обязанностями, закрепленными должностными инструкциями и функциональной матрицей, сотрудники и подразделения обычно
получают и эпизодические поручения (участие в работе комиссий; выполнение работ, не входящих в компетенцию ни одного сотрудника; выполнение работ за больных и отсутствующих сотрудников и т. п.). С этой точки зрения благоприятные условия для сотрудничества создаются тогда, когда подчиненные понимают, что Вы справедливо распределяете дополнительные нагрузки как между подчиненными подразделениями, так и между Вашими непосредственными подчиненными.
Не допускайте кажущейся равномерности загрузки:

по одному от каждого подразделения (ведь подразделения-то разные по количественному со ставу);
каждому отработать по одному документу (ведь трудоемкость-то документов разная, а может быть и неодинаковая загрузка в этот момент разных сотрудников своими основными
обязанностями).
- При распределении функций равномерность загрузки подчиненных и подразделений обеспечена соответствующими штатами.

ИЕРАРХИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА

При распределении эпизодических дополнительных поручении (вне сферы постоянного распределения обязанностей) учитывайте сложность поручений и также обеспечивайте равномерность загрузки подчиненных.
Не допускайте, чтобы хорошие и ответственные сотрудники были перегружены Вашими дополнительными поручениями (потому что, поручив им дело, можно быть спокойным за результат), а бездельники, наплевательски относящиеся к делу, были недогружены (потому что, если им поручить дело, его потом придется переделывать другим).

Обязательно поощряйте творческих инициативных ответственных сотрудников, учите неумелых, строго спрашивайте с нерадивых, избавляйтесь от неспособных или нежелающих освоить работу на требуемом уровне или переводите их с понижением. Каждый должен работать на своем месте в полную силу и отвечать требованиям своей должности, иначе неизбежно нарушается сотрудничество, возникает психологическая напряженность.
Управленцы грустно шутят: Есть всеобщая закономерность, по которой 80% работы выполняет 20% сотрудников, а оставшиеся 20% работы выполняет оставшиеся 80% сотрудников. В этой шутке есть доля правды и намек на то, что производительность подразделений можно существенно повысить, если наладить деловое сотрудничество и с оставшимися 80% сотрудников.

Управленцы говорят: Результаты работы подразделения зависят не от того, сколько в нем человек и что они делают, а от того, как они это делают

Избегайте давать сотруднику поручения, минуя непосредственного начальника, который знает и учитывает его загрузку. Этим Вы неизбежно перегружаете такого сотрудника, поскольку он получает поручения от многих начальников, а его непосредственный начальник может считать, что подчиненный отделывается отговорками или сам ищет поручения на стороне.

Если обстоятельства все-таки вынуждают Вас поступить таким образом, прежде всего поинтересуйтесь, чем занят сотрудник, какова срочность выполняемой им работы и как будут использоваться ее результаты. Поставив задачу сотруднику, не надейтесь на то, что сотрудник, сам доложит своему начальнику о полученном поручении, а найдите время позвонить его начальнику, сообщить ему о трудоемкости поручения и посоветовать учесть это, соответствующим образом перераспределив нагрузки или изменив сроки их выполнения.

Помните, что чем больше сотрудник занимается выполнением поручений вне сферы своих прямых обязанностей, тем больше он запускает свое основное дело. Ценят и поощряют сотрудника в основном по состоянию того дела, за которое он отвечает па должности. Если его основные дела запущены и если из-за этого создались трудности у других, то коллектив не поймет поощрения этого сотрудника за выполнение побочной работы. Такое поощрение только нарушит атмосферу сотрудничества, породит разговоры типа: Вот за основную работу никогда не похвалят, никогда ее не замечают, а чтобы заметили, лучше работать на стороне, там и мелочь поощряют.
Некоторые руководители не считают нужным разъяснять подчиненным, почему поручение дается именно этому подчиненному или подразделению, как ему перестроить уже выполняемую работу, что передать другим, как изменить сроки ранее выданных поручений. Такие руководители, копируя нерациональные действия вышестоящих начальников, разрушают атмосферу сотрудничества и в своем коллективе, полагаются лишь на приказное взаимодействие подчиненных.
Следует помнить о том, что вышестоящий начальник, давая Вам поручение, знает о наличии у Вас многих сотрудников, Вы же, распределяя поручения, можете адресовать их одним и тем же лицам. Так что причина перегрузки отдельных Ваших сотрудников не в большом количестве поручений, поступающих от старших начальников, а в нерациональном распределении их между Вашими подчиненными, адресовании их одним и тем же лицам.
Распространенным заблуждением является гипотеза о бесконечности работоспособности, времени и ресурсов у подчиненных, Нужно помнить, что для подчиненного установлен определенный рабочий день, что требовать от него увеличения продолжительности рабочего дня противозаконно. Поэтому, составляя функциональную матрицу и распределяя основные обязанности, нужно оценивать загрузку подчиненного основными обязанностями давая, определенный резерв времени для выполнения неминуемых эпизодических поручений, а в их отсутствие- для совершенствования методики своей работы. Каждое новое поручение должно даваться с пониманием загрузки сотрудника, и именно от начальника должны исходить рекомендации о том, как обеспечить выполнение этого поручения: что кому передать, отложить до более поздних сроков или выполнить по упрощенному варианту, как материально обеспечить выполнение поручения.

Без умения правильно построить свои взаимоотношения с начальниками и подчиненными, с равными по положению лицами и заместителями, без умения осуществлять представительские функции и контакты с другими организациями нельзя успешно выполнять функции руководителя коллектива.

ИЕРАРХИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА

Сотрудничество старшего с младшим (начальника с подчиненным) создается на основе особой корректности старшего, вUимания к старанию младшего выполнить задачу, помощи ему своим советом и опытом, справедливой загрузки и требовательности. В этом виде сотрудничества особое значение имеет такт старшего, его умение щадить авторитет и самолюбие младшего.
Нельзя-бороться с недостатками грубостью; помогая младшему, смаковать его недостатки, с сарказмом упрекать его. Забывать в пылу раздражения моральные и этические нормы - значит сводить на нет свою же собственную воспитательную работу. Даже невзначай оброненное грубое слово ранит человека, глушит хорошую инициативу, создает атмосферу, при которой и труд не в радость. Оно не помогает делу, а только озлобляет людей. Грубость- первый индикатор невоспитанности человека.
Обращение к подчиненному на ты допустимо лишь в едином случае, когда Вы его хвалите и хотите при этом подчеркнуть близкий доверительный неформальный характер обращения. Во всех остальных случаях такое обращение подчеркивает различие положения. Ведь никогда подчиненный не решится обратиться к начальнику на ты, даже в неслужебной обстановке!

Одностороннее ты, направленное в служебных взаимоотношениях только сверху вниз, воспринимается различными людьми по-разному, но чаще всего вызывает отрицательную реакцию, не способствует установлению хороших, здоровых взаимоотношений в коллективе.

Для обеспечения сотрудничества нужно проявлять внимание к выданному заданию, заинтересованность в результате его выполнения. Недопустимо, чтобы труд подчиненных оказывался затраченным впустую.
Если в Вашем подчинении - творческие сотрудники, в ответственности и исполнительности которых Вы убедились, будьте терпимы к их привычкам (некоторые из них любят поработать над замыслом ночью, другие - ранним утром) и не оскорбляйте их мелкими придирками по поводу незначительных опозданий.

Начни они работать только за столом от 9 до 17 с перерывом на обед, внешне все будет гладко, а производительность упадет вдвое. Разве Вы заинтересованы в показной дисциплинированности?

Уважайте сделанную подчиненными работу. Высказывайте свои пожелания тогда, когда они еще могут быть учтены. Не правьте готовую работу по мелочам.
Не будьте самоуверенным. Подчиненные часто знают детали и взаимосвязи дела лучше и конкретнее руководителей, проявляя при этом хорошую предусмотрительность. Поддерживайте и реализуйте их предложения. Учитывайте, что даже при большом желании нельзя решить вопрос за день там, где требуются месяцы.
По отношению к непосредственно сотрудничающим с Вами подчиненным целесообразно избегать подчеркнутой официальности, правильных по существу действий, имеющих по форме психологический акцент недоверия. Например, встречаются начальники, намеренно ставящие подчиненного в положение нарушителя по форме, с тем чтобы потом использовать это для разговора с подчиненным с позиций силы. Это тем более недопустимо, если по существу его подчиненныеответственные и квалифицированные специалисты. Например, встречаются любители проводить совещание в первые минуты рабочего дня, на основе оповещения, сделанного в последние минуты предшествующего рабочего дня. Независимо от обоснования подчиненные склонны воспринимать такое действие, как стремление руководителя поймать их на мелочах.
Сотрудничество начальника и заместителя базируется на взаимном информировании и особом доверии. От уровня развития такого сотрудничества существенно зависит и психологический климат коллектива, и авторитет руководителей коллектива. Особый характер этого вида сотрудничества старшего и младшего требует обязательного личного участия руководителя в подборе своего заместителя.
Заместитель, не имеющий перспектив стать начальником, может потерять интерес к работе, изыскивать возможности продвижения за пределами своей организации. Сознающий свою силу и стремящийся к должности начальника заместитель может затруднять работу начальника, подчеркивать его некомпетентность, иногда и просто подсиживать его.
Если предполагается заменять руководителя, то нецелесообразно назначать к нему в заместители будущего преемника. Работая в качестве заместителя, преемник по указанию начальника может применять приемы, которые считает нерациональными, совершать действия, против результатов которых потом будет вынужден бороться. Он может оказаться связанным в будущем этой своей деятельностью в качестве заместителя или автоматически использовать воспринятые нерациональные методы прежнего руководителя.
Соперничество руководителей или недостаточная компетентность начальника, как правило, приводит и к расколу коллектива, появлению в нем нездоровых тенденций группирования, оценкам подчиненных не по деловым качествам, а с точки зрения того, наш ли это человек или не наш и т. п.
Чтобы исключить отмеченные возможности нарушения атмосферы сотрудничества, начальнику целесообразно:

трезво подойти к подбору заместителя, сознавая необходимость эпизодически полностью передавать ему функции руководства коллективом, а также неизбежность передачи ему впоследствии
и своей должности;
быть корректным, не выпячивать его официальную подчиненность, а подчеркивать заинтересованность в сотрудничестве с ним;
полностью ознакомить заместителя со всеми областями своей деятельности и используемыми им методами принятия решений по конкретным вопросам;
полностью ознакомить заместителя с осуществляемыми руководителем функциями, связями с другими организациями и спецификой взаимодействия с ними;
полностью ознакомить заместителя со своими способами накопления, хранения и использования информации, со своими ближайшими и последующими задачами и планами;
информировать заместителя о поступивших документах, связанных с общим руководством организацией, и принятых решениях;
обсуждать с наместителем текущие и перспективные планы, распределение ресурсов, вопросы оценки и перестановки кадров;
определить функциональные обязанности заместителя при наличии руководителя на рабочем месте, при его отсутствии, при внезапном выбытии из строя;
способствовать выполнению заместителем своих функциональных обязанностей, по возможности реже вмешиваться в решение вопросов, являющихся сферой компетенции заместителя;
внимательно относиться к предложениям заместителя по совершенствованию работы н способствовать внедрению их в жизнь;
публично подчеркивать свое уважение и доверие к заместителю, уверенность в его знаниях и умениях, удачные его начинания;
определить и утвердить в вышестоящих организациях принципы подбора и последующего выдвижения заместителей, если заместитель является функциональным руководителем и не планируется к выдвижению на должность начальника;
знать семью заместителя, его интересы и склонности;
проявлять особую и действенную заботу об условиях труда и быта заместителя. - Начальнику нежелательно совершать следующие действия, явно или неявно подчеркивающие недоверие к заместителю или желание скомпрометировать его: отстранять заместителя от участия в процессе принятия решений по принципиальным вопросам, перегружать его текучкой, держать от него в тайне некоторые аспекты своей деятельности;
отстранять заместителя от решения кадровых вопросов;
поручать при отъезде заместителю решение острых и скандальных вопросов, которые должен был решить сам, но о которых вспоминается в момент инструктирования заместителя;
обсуждать с подчиненными недостатки заместителя;
публично напоминать о недостатках и промахах заместителя;
разрешать подчиненным игнорировать мнение заместителя или не обращаться к нему по вопросам из сферы его компетенции;
держаться с заместителем подчеркнуто официально;
взваливать на заместителя ответственность за неудачи в руководстве (по этому поводу даже имеется шутливая присказка: Все, что ладно, сделал сам, все, что плохо- сделал зам).
после своего отсутствия принимать и опрашивать подчиненных до беседы с исполнявшим его обязанности заместителем;
поручать заместителю просроченные самим начальником дела или дела, которые начальник взялся решить сам, но, почувствовав вероятную неудачу, охладел к ним;
отменять распоряжения заместителя (если такая необходимость все-таки возникает, целесообразно, убедить заместителя, чтобы он сам заменил свое распоряжение на то, которое Вы считаете целесообразным).
- Подчеркивая стремление к сотрудничеству, заместителю целесообразно:
подчеркивать и поддерживать авторитет руководителя, свое уважение к его опыту и знаниям;
инициативно подстраховывать руководителя в напряженных ситуациях, докладывая ему о выполненных действиях и предупреждая о назревающих сложностях;
уметь взять на себя ответственность за нерациональные действия подчиненных, если даже они вызваны неудачными распоряжениями руководителя (конечно, руководителю не следует надеяться на это, а тем более вынуждать заместителя к таким действиям);
воздерживаться от обсуждения действий и методов работы руководителя с подчиненными и вышестоящими руководителями;
организовывать выполнение распоряжений начальника;
организовывать четкое обеспечение начальника всем необходимым для работы;
активно разрабатывать предложения по совершенствованию работы:
проявлять интерес к планам руководителя, к его мнению по основным направлениям деятельности;
знать состояние дел у руководителя и быть готовым в любой момент взять выполнение дел на себя;
воздерживаться от принятия решений по вопросам, которые начальник считает сферой своей личной компетенции.
- Необходимо обеспечить сотрудничество и взаимное информирование начальника и заместителя о проделанных действиях и планах с помощью специальных средств: дневников, которые взаимно просматривают начальник и заместитель в конце рабочего дня; общей для начальника и заместителя сроковой и функциональной картотеки, карточки для которой составляются каждым из них в процессе работы, а расставляются в общую картотеку в конце дня после взаимного просмотра;
распределения времени приема посетителей и сотрудников так, чтобы в момент приема начальником заместитель имел бы возможность сосредоточенно работать по личному плану, а в момент приема заместителем начальник (в этом случае удобно использовать общую рабочую тетрадь оперативных распоряжений, передаваемую тому руководителю, который ведет прием). - Если вопросы взаимного информирования не продуманы, возникает множество сложных и напряженных моментов: размещение начальника и заместителя в одном кабинете обеспечивает взаимное информирование, но снижает производительность труда каждого из них;
доклад всех документов, подготавливаемых для начальника, и распоряжений, сделанных им, заместителю резко увеличивает расход времени подчиненных и создает впечатление о том, что руководители не считают необходимым информировать друг друга, а заместитель стремится контролировать информационные каналы начальника;
может создаваться двоякая интерпретация фактов: для начальника, для заместителя.

Начальник и заместитель должны систематически общаться, откровенно оценивать достоинства и недостатки сделанных распоряжений, говорить о своих недостатках и путях их преодоления. Деловые споры между начальником и заместителем вполне закономерны, они могут быть тем откровеннее, чем лучше налажено сотрудничество между ними. Тем не менее публичные споры желательно исключить. При подчиненных и посторонних начальник и заместитель должны быть особо корректны друг с другом, заместитель должен подчеркивать свою подчиненность и уважение к распоряжениям руководителя.
После своего отсутствия рекомендуется прежде всего выслушать доклад заместителя, а затем только начинать прямые контакты с подчиненными. В докладе целесообразно обратить внимание на следующие вопросы:

наличие подчиненных и их занятость;
происшествия и принятые меры;
состояние решения запланированных или порученных вопросов;
дополнительно возникшие дела и состояние их выполнения;
характер действий и оценка работы подчиненных;
вопросы, требующие участия самого руководителя. После доклада заместителя целесообразно поблагодарить его за проделанную работу, провести разбор сделанных им распоряжений, пояснить мотивы своих оценок, дать указание, что следует дополнительно делать и что не следует делать, замещая руководителя в будущем.

Сотрудничество младшего со старшим обеспечивается его исполнительностью, ответственностью, стремлением уяснить порученное задание как можно детальнее и выполнить его как можно успешнее. Укреплению сотрудничества способствуют инициатива и стремление младшего освободить старшего от мелких забот, внимание младшего к советам и опыту старшего, интерес к опыту старшего, качественное выполнение даже мелких поручений, данных мимоходом. Особенно укрепляют сотрудничество действия младшего, инициативно подстраховывающего руководителя в напряженных для него обстоятельствах.
Как бы Oаверяя старшего в желании сотрудничать с ним, младший по возможности должен детализировать данное ему общее задание, уточнить у старшего, будет ли способствовать улучшению качества предложенная детализация. В ряде случаев, зная узкую сферу своей деятельности детальнее, младший может обратить внимание руководителя на определенные тонкости решения задачи, упомянуть о незамеченной трудности и предложить свое решение. Престиж младшего повышается, если даже при отсутствии указаний он инициативно выбирает и ответственно выполняет необходимые для дела работы, предлагает и реализует планы, способствующие успеху общего дела.
Стремление разобраться в деталях поручения никогда не будет рассматриваться старшим как пререкания, если вопросы показывают желание младшего уяснить детали и его ответственность за поручение. Другое дело, когда в вопросах видно нежелание решать порученное или когда в молчаливом согласии выражается: Ну, раз уж вам так хочется, буду делать.
Атмосфера сотрудничества нарушается, если младший неисполнителен, безразличен к порученному делу, не доводит начатое до конца, если он с готовностью соглашается на любое дело и ничего не делает для выполнения порученного; если он забывчив: не помнит тех деталей, о которых ему говорил старший; если пытается оправдать свою ошибку или бездеятельность ссылками на объективные обстоятельства, или, того хуже, свалить свою вину или выполнение поручения на других. Иждивенчество и молчаливое ожидание подсказок от старшего по мелочам, прекращение выполнения работы при возникновении малейших трудностей, бездеятельность при отсутствии указаний от старшего уменьшают престиж подчиненного, ухудшают мнение о нем начальника. Не следует отказываться от небольших поручений под предлогом их незначительности, тем более, если поручить их больше некому.
Не способствуют сотрудничеству подхалимаж, проявление уважения на словах в сочетании с действиями, игнорирующими данные советы. Уважение к старшему должно проявляться не в словах, а в действиях младшего, в качестве выполняемых поручений, в интересе к общему делу и активной заботе о нем.
Если Вы младший в творческом коллективе, не сетуйте, что Вам не поручают самостоятельных работ. Академик П.. Л. Капица разъяснял, что самостоятельность в исследованиях не получают и директор не распределяет ее, что самостоятельности1добиваются. Он требовал самостоятельности и говорил, что если сотрудник приходит к руководителю и спрашивает, что ему делать дальше, его нужно освободить от должности.

Активнее помогайте другим, выдвигайте идеи, выполняйте с высоким качеством все поручаемое. Можете быть спокойны, Вас заметят.
Ведь руководитель заинтересован в том, чтобы у него было больше сотрудников, каждому из которых можно поручить самостоятельное дело и быть спокойным за ход работы.

Если Вы собираетесь начать работать в полную силу, когда получите самостоятельную тему, скорее всего Вы ее никогда не получите.
Все сказанное относится, впрочем, не только к младшему в творческом коллективе. Трудно стать самостоятельным в любом деле, если не брать на себя ответственность, не выдвигать разумных предложений, ожидав указаний по любому поводу.
Отсутствие указаний от начальника не является основанием для растранжиривания рабочего времени.
Лучше приходить к руководителю не с вопросами, а с планами, в которых Вами продуманы разные варианты. Еще лучше, если эти планы подкреплены первыми результатами.
Докладывая полученные результаты, не следует полностью полагаться на убедительность устной речи, так как руководитель обычно занятой человек: перед Вашим приходом он говорил с другим сотрудником и был во власти другого вопроса. Правильнее помочь руководителю переключиться, показав ему материалы, которые он уже видел, выделить в этих материалах раздел, на котором Вы хотите сосредоточить внимание сегодня.

С этой точки зрения очень удобны структурные схемы проблемы, на которых видны не только все составные части, но и взаимосвязи между ними. Это позволяет легко выявить роль каждого обсуждаемого вопроса в общей задаче.
Полученные результаты также целесообразно докладывать предметно в виде графиков, таблиц и т. п.

Если Вы пришли к нему с пустыми руками, он может подумать, что никаких результатов нет, а ваши волнение и многословие связаны с тем, что Вы словами пытаетесь прикрыть безделье (поскольку результаты, о которых Вы говорите, существуют пока лишь в Ваших мечтах).
Если Вы пришли к начальнику с рапортом и потребовалось убеждать его в целесообразности предложенного решения, прекращайте свои Доводы, как только станет ясно, что начальник принял решение и взял ручку для написания резолюции.
Вторично обращаться к начальнику с одним и тем же вопросом, по которому он уже принял решение, некорректно:

во-первых, он может подумать, что у Вас плохая память и
Вы уже успели забыть его указания;
во-вторых, он может подумать, что Вы пытаетесь вынудить
его принять другое решение. И первое, и второе вызывают раздражение. Если необходимо повторно обращаться к начальнику по уже доложенному вопросу, целесообразно начать с напоминания о том, что этот вопрос уже докладывался, что по нему принято такое-то решение, однако возникли новые обстоятельства, вынудившие Вас доложить вопрос повторно.

РАБОТА С КАДРАМИ

Умелый руководитель, придя в коллектив, редко значительно изменяет его состав. Создать идеальный коллектив весьма трудно, поэтому определенная терпимость руководителя дает важнейший психологический эффект.
Кадры подобраны правильно, если каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность соответствует человеку, который ее занимает. Умение подбирать и воспитывать кадры- залог успешной работы руководителя.
Задумайтесь над выражением: Работать не за страх, а за совесть. Для такой работы коллектив должен быть коллективом единомышленников, сознательно действующих для достижения общих для всех целей под руководством авторитетного и уважаемого лица.
Будьте внимательны к сотрудникам.

РАБОТА С ДОКУМЕНТАМИ

Не забывайте поздравлять их с днем рождения и другими крупными семейными праздниками. Заведите сами или поручите секретарю соответствующий календарный список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок.

Присматривайтесь к сотрудникам, оценивайте, куда и почему кого из них целесообразно выдвинуть.
Целенаправленно формируйте резерв. Если Вы хороший, внимательный руководитель, Вы найдете нужных людей среди своих подчиненных. Устраните их недостатки, помогите развить деловые качества, смелее выдвигайте их - и им не будет цены. Люди. взятые со стороны, не всегда смогут вписаться в коллектив, освоиться с новыми условиями работы, оправдать возлагавшиеся на них надежды. У сотрудника своей организации Вам видны и хорошие, и плохие стороны, причем заметнее- плохие. У сотрудника, которого Вы собираетесь взять со стороны, заметнее хорошие стороны, а Плохиескрыты. Помните хорошее правило: Если нам нужен директор - мы нанимаем чернорабочего.
Для выдвижения найдите человека, который всегда (или почти всегда) справлялся с поручавшимся ему делом. Не пытайтесь выдвигать людей с большим (по Вашему мнению) потенциалом, но плохо выполняющих свою сегодняшнюю работу. Чаще всего повышения достоин человек, успешно доказавший свою работоспособность, а не тот, кто работает неважно, но с большими задатками.
Необходимо создать у подчиненных чувство перспективности в работе. Работники, не имеющие перспектив в продвижении, нуждаются в подчеркивании важности выполняемой ими работы. Целесообразно разработать типовую схему замещения труднокомплектуемых должностей, заинтересовав сотрудника, назначаемого на такие, должности, последующим переводом в соответствии с известной ему и утвержденной схемой.
Необходимо всемерно поддерживать работников, активно ищущих решения поставленных задач. Нередко, однако, таких работников сдерживают, наказывают за неправильное решение, непреднамеренные ошибки, перегружают, тогда как пассивные остаются в тени и служат гораздо спокойнее, имен те же перспективы при одинаковой выслуге лет.
Разработайте количественные критерии оценки качества работы. Рассматривайте кандидатов на выдвижение с учетом оценки их качества работы за продолжительный период, а не только тогда, когда появилась вакансия.
Почти в каждом коллективе, наряду со способными и профессионально ценными работниками, есть балласт- люди, не способные или не желающие хорошо выполнять свои обязанности. Одни из них активно бездельничают, другие имитируют активную деятельность. Определите, есть ли у Вас такие? Дайте им объективную оценку и наметьте меры для индивидуальной активизации их работы.
Непременное условие для успеха любого мероприятии, любой работы поощрение за успешную работу и взыскание за упущения, недоработки, халатность. Однако не следует увлекаться дисциплинарными взысканиями.
Обеспечьте равномерность загрузки сотрудников. Не создавайте одним повышенную загрузку только потому, что они сделают, а другим пониженную только потому, что все равно придется переделывать другим.
Неумелого сотрудника нужно научить или заставить учиться, от нерадивого - потребовать, но нельзя поощрять нерадивость или неумелость снижением рабочей нагрузки.
Обычно сотрудники готовы, не щадя сил, выполнять увлекающие их важные задания, но стремятся экономить свои усилия, когда работа кажется им неважной, неинтересной, недостойной их. Сумейте объяснить сотруднику важность любого даваемого ему задания, и задание будет выполнено в несколько раз лучше. Заинтересуйте его лично в повышении качества выполняемой им работы. Подчеркните или разъясните ему творческий характер выполняемой работы.
Работник более высокой квалификации не должен выполнять работу, которую может сделать менее квалифицированный работник или машина.
Борьба за трудовую дисциплину заключается не столько в отметке времени прихода на работу и возвращения с обеда, сколько в обеспечении полной загрузки и результативности каждого рабочего дня сотрудника. Помните, что бездельничать можно и сидя за рабочим столом. А ответственный сотрудник часто работает даже в городском транспорте.
Заметив опоздавших на работу или неработающих сотрудников, не разражайтесь гневом. Сначала выясните причины, но лучше пусть это сделает непосредственный начальник нарушителя.
Умейте прощать и поощрять исправившихся. Помните, что важнейшим условием изменения человека в лучшую сторону, является отношение руководителя к нему чуть-чуть лучшее того, чем он заслуживает.
Руководителю нужно быть справедливым, ко всем подчиненным относиться объективно, предъявляя должную требовательность, быть уравновешенным и выдержанным, воспитывать в себе качества, вызывающие доверие подчиненных и дающие им возможность работать спокойно и уверенно, без излишней нервозности и растерянности.
Хорошая репутация подчиненных обеспечивает хорошую репутацию и для руководителя.
Будьте внимательны к своим подчиненным не только как к лицам, занимающим ту или иную должность. Беседуйте с ними не только о работе, но и о семье, о том, что их волнует. Задумывались ли Вы о том, как их склонности, увлечения, характеры соответствуют выполняемой ими работе? Завоюйте их души и Вашими станут их головы и руки.
Участвуйте в общественных мероприятиях. Совместная работа на воскреснике, поездки на экскурсии, в театр сплачивают коллектив. Если общественные работы проводятся в неблагоприятных условиях (например, в плохую погоду), обязательно лично участвуйте в них.
Индивидуальный подход потому и называется индивидуальным, что учитывает особенности характера человека, присущие именно ему черты. Только на основе индивидуального подхода можно воспитывать отличных специалистов, .давая им все усложняющиеся поручения с учетом их индивидуальных особенностей.
Многие недостатки в работе происходят от того, что люди не знают своих обязанностей, не были проинструктированы или забыли, как выполнять то или другое дело. Обеспечьте разработку подробных должностных инструкций и периодически проверяйте их знание.
Воспитывайте у подчиненных уверенность в своих силах. Для этого надо уметь поощрять подчиненных к самостоятельным инициативным действиям.
Общеизвестно: если у человека дело спорится, если он достиг высокого профессионального мастерства, такой человек будет относиться к своей работе с еще большей любовью. И наоборот- отсутствие мастерства, а следовательно, и низкие результаты труда охлаждают человека, гасят эту любовь к делу.
Руководителю, мечтающему владеть умами и сердцами подчиненных, надо очень многое знать и уметь. Ноша очень нелегкая. Но, как говорится в народе, своя ноша не тянет.
Начальник отвечает за работу своей службы и тогда, когда он в командировке, в отпуске и т.д. Необходимо подготовить одного-двух заместителей на случай любой замены.
Бесхозяйственность, расхлябанность всегда стоят на грани преступления.
Высокая текучесть кадров является признаком неблагополучия в руководстве. Выявите причины текучести. Для этого неплохо систематически неофициально беседовать с увольняющимися. Лучше делать это в последний день, когда увольняющийся уже почти не связан с Вами служебными зависимостями. Разговор необходимо выдержать в самом дружелюбном и откровенном тоне.
При разработке штатов помните о необходимости обеспечить квалифицированных специалистов вспомогательным техническим персоналом. Иначе кажущаяся экономия фонда заработной платы обернется транжирством дорогостоящего времени высокооплачиваемых специалистов. Американцы говорят, что если один из ваших администраторов, получая 25000 долларов в год, ждет более одной минуты, пока регистратор, зарабатывающий 3900 долларов в год, найдет папку, стоящую 2 цента, это значит, что вы теряете деньги.
Продумайте систему рациональных перестановок специалистов через 3- 4 года работы. Американцы считают, что нельзя одного и того же человека оставлять долго на высоком посту, он истощает свой запас энергии, скатывается к догматизму, к стилю его работы привыкают. Председатель правления фирмы меняется периодически по графикам. Такая замена руководства позволяет время от временя оживлять работу и вносить свежие мысли.
Работа за рамками установленного времени- признаю недостаточной культуры в организации работы и условие для снижения производительности труда в следующие дни за счет плохого отдыха.

Нарушение установленного режима труда и отдыха любым сотрудником приводит не только к ухудшению состояния здоровья, пренебрежению культурными ценностями, снижению уровня заботы о семье самого нарушителя, но и в конечном счете к нарушению установленного режима труда и отдыха других сотрудников.

РАБОТА С ДОКУМЕНТАМИ

- Деловая переписка, составление и чтение письменных материалов являются неотъемлемой частью делового общения людей в процессе управления оргсистемами. Это обусловлено не только необходимостью дистанционного и отсроченного общения, но и следующими особенностями письменных документов: возможностью одновременной или последовательной работы с ними большого количества людей;
передачей информации в письменном виде более точно, однозначно и избирательно, чем при устной речи;
экономией времени, поскольку, знакомясь с письменными материалами, люди тратят, как правило, меньше времени, чем присутствуя на соответствующих совещаниях;
документальностью общения, потому что некоторые управленческие действия приобретают юридическую силу только в письменном виде.

Стиль управленческой документации, корректность и четкость ее формулировок зависят в основном не от нормативных документов, а от того, кто исполняет и подписывает документ.
Характерной чертой стиля письменного делового общения является своевременность исполнения и доставки документов, ибо документ, поступивший с опозданием, не только бесполезен для адресата, но и вреден для отправителя- он характеризует его низкие деловые качества и отсутствие порядка в подчиненной отправителю организации, не располагает к последующему сотрудничеству с ним.
Очень важно, чтобы служебный документ был кратким, ясным и полностью исключал возможность неоднозначного толкования его основного содержания.

В начале 70-х годов сенатская подкомиссия по делам государственных служащих США в своем докладе конгрессу указала на возможность экономии от 100 до 200 млн. долларов в год, если правительственные чиновники станут писать сжато и выразительно.

Работая с документами, надо помнить, что письменная форма общения оставляет долгий след, напоминающий не только о управленческих удачах, но и о просчетах, допущенной некорректности. Недаром существует пословица: Что написано пером - не вырубишь топором. Это особенно нужно помнить каждому, берущемуся за письменные принадлежности, чтобы прикоснуться к бумаге для составления, подписания документа или даже для простой пометки на нем.
Передаваемый начальнику документ, безусловно, должен быть грамотным. В нем должна отражаться высокая компетентность исполнителя. В наше время ничем нельзя оправдать свою безграмотность.
Признаком деловитости, четкости, аккуратности при письменном общении является передача начальнику или коллегам законченного, оформленного, выверенного и подписанного документа или его проекта, но никак ни черновика.
Любому пишущему человеку нужно взять за правило:

ни в коем случае нельзя выпускать, из рук черновые наброски, поскольку неизвестно, как их потом будут использовать другие;
в любых письменных пометках надо быть выдержанным и корректным, даже делая эти пометки для себя и собираясь их потом стереть. Интеллигентный человек должен быть интеллигентным и наедине с самим собой.

Представление сырого, незавершенного наброска привлекает внимание в основнм к его недостаткам, опискам, небрежности оформления, оставляя в тени то главное, ради чего вы взялись за перо. Чтение наброска, как правило, наводит на мысль, что вы недостаточно требовательны к себе. Еще хуже, если кто-то, кому вы отдали сырой материал, передает его для размножения недостаточно корректным и внимательным исполнителям, а они разошлют его, не прочитав и добавив к вашим опискам еще и свои опечатки. Очень плохо, если черновик будет рассматриваться как коллективное мнение вашего подразделения наряду с мнениями других подразделений, представленными в виде отработанных документов.

Выпускать из рук черновик, а тем более отдавать его другим, даже если они обязуются его дополнить и оформить, недопустимо. Ведь если он пройдет и дальше в таком виде, пострадает в первую очередь ваша репутация! Если Вы начальник, то это правило Вы должны строго соблюдать сами, не допуская выхода за пределы подразделения черновых набросков, и жестко требовать его выполнения от своих подчиненных.

Изложение документа должно быть по возможности кратким. Многословие не делает документ более убедительным. Говорят: Если хотите, чтобы Ваше письмо внимательно прочитали, напишите его на половине страницы. Краткий документ легче прочесть, понять и на него легче дать ответ. Но нельзя краткость превращать в самоцель. Нередко вопросы, поднятые в документе, требуют подробного анализа и обоснования. Эти данные правильнее отражать в приложениях.
Учитывайте уровень адресата в иерархии управления. Чем выше ранг руководителя, тем более обобщенной и интегрированной должна быть информация, необходимая для принятия им решения. Детали в таких письмах могут только навредить делу.
Хотя психологи считают, что наибольшее воздействие оказывает эффект первого и последнего, стремитесь основную смысловую нагрузку заложить в начало документа. Конец документа запоминается хуже, да и не всегда доходят до него глаза читающего.
Следует избегать неконкретных выражений типа: улучшить, принять меры, усилить, повысить и т. п. которые не несут никакой смысловой нагрузки. Проверка исполнения таких приказов крайне затруднена ввиду неопределенности задания.

Практика показывает, что применение типовых текстов в три- четыре раза сокращает время на составление документа.

Трудоемкость подготовки документа при написании рукописных черновиков можно существенно уменьшить, выполнив черновик с максимальной четкостью. Даже черновые заметки для себя пишите настолько четко, чтобы их можно было бы при необходимости отдать машинистке, не переписывая.
Пишите черновики на одной стороне листа. Вставки и переносы желательно вклеивать в разрез текста. Написание .вставок на обороте нежелательно, так как это создает неудобства для машинисток и потенциальную возможность пропуска вставок, а также не позволяет производить монтаж текста черновика.
Установите и закрепите в функциональной матрице порядок прохождения проектов документов каждого типа через специалистов и цель визирования документов каждым из них. Требуйте полной ответственности за свою визу. Не подписывайте документа без визы требуемых специалистов, поскольку ее отсутствие будет обозначать, что какая-то сторона дела не учтена с достаточным его знанием. Указывайте тип визирования в резолюции на печатание документа.
Нужно внимательно относиться к замечаниям и предложениям подчиненных, помня о том, что в любом большом деле не может быть маленьких участников.
Старайтесь меньше править по мелочам подготовленные подчиненными письма: иначе вы приучите их 'представлять вам аккуратно оформленные черновики, сырье для вашей работы, а не готовую продукцию в ОТК. В то же время требовательно относитесь к стилю составляемых ими документов.
Помните, что при составлении приказов иногда допускаются следующие недостатки:

анализ фактов, вызвавших издание приказа, подменяется
оправданием принятого решения;
предписываемые действия относятся к нескольким должностным лицам без конкретного закрепления работы за каждым из них;
ограничение инициативы исполнителей;
отсутствие конкретного задания;
перечисление деталей и средств, и без того известных исполнителям;
неконкретность мер контроля .

Подписывая любой документ, необходимо:

прочитать его;
подумать, что он должен изменить;
решить, нельзя ли обойтись без него;
подумать, правильно ли поймут его адресаты;
указать дату подписания.

Существенная часть времени руководителя затрачивается на чтение поступивших документов. Нередко руководители организаций вынуждены ежедневно читать от 25 до 300 страниц машинописного текста, хотя исследования показывают, что они могут воспринимать не более 15-30 страниц в день. Многие руководители считают, что их внимания требует лишь треть всей проходящей через них документации. По остальным документам они выполняют функции сортировальщика и распределителя, накладывая формальные резолюции: к сведению, для использования в работы, рассмотреть, принять к исполнению, подготовить ответ. Лишь в резолюциях на 0,3% прочитанных документов даются конкретные указания: решить положительно, отказать, выделить фонды и т. п.
Работая с поступившими документами, используйте принцип одного касания. Выработайте привычку, прочитав документ, сразу же сделать по нему распоряжения, наметить план и т. д. Если вы отложите документ, потом Вам еще раз придется читать его, затрачивая дополнительное время.
Доброжелательность, культура специалиста, а тем более руководителя должны проявляться во всем, даже в пометках на полях просматриваемых материалов. Делая пометки, нужно помнить, что на них обязательно обращают внимание подчиненные, что даже случайные пометки иногда становятся источником необоснованных переживаний.
В резолюциях, адресованных нескольким подчиненным, фамилия или должность исполнителя, указанного первым, автоматически обозначает, что он является ответственным за организацию работы остальных исполнителей и за представление доклада о результатах исполнения резолюции в целом.

НАПИСАНИЕ ОТЧЕТОВ И ДОКЛАДОВ

Результаты проделанной работы представляются в вышестоящие инстанции в виде отчетов, докладов и других письменных сообщений. Неумение выражать свои мысли четко и доходчиво может привести к непониманию сделанных выводов м резкому снижению ценности огромного труда, затраченного коллективом.
Прежде чем начать писать, убедитесь, что собраны все необходимые материалы, а главное, что Вы четко представляете выводы, к которым должны прийти в конце документа. Ваша убежденность в правоте, заинтересованность в деле и уверенность в себе обязательно проявятся в тексте и произведут сильное впечатление на читателя.
Выбирайте короткие, знакомые всем слова. Обширный словарный запас - большое достоинство, но не надо им хвастаться.
Старайтесь делать фразы простыми и короткими. Тем более, что и писать таким образом значительно легче.
Всегда указывайте действующее лицо. Не надо писать было решено, пишите комиссия решила Это позволит Вам избежать неприятностей, если решение окажется неверным.
Когда пишите документ, постоянно помните, что чем меньше энергии у читающего уходит на восприятие формы и стиля документа, тем больше ее остается на усвоение содержания.
В больших документах особое внимание уделяйте написанию введения, заключения и выводов. Постоянно не имеющий времени руководитель не может одинаково тщательно изучить весь документ. Основное внимание он уделяет введению, заключению и выводам, поэтому изложенные в них мысли должны быть особенно четкими.
Если письменный доклад (отчет) готовят несколько исполнителей, сообщите им общий план и идеи, объем, выделяемый каждому, а также части текста, связывающие между собой разделы.
Жестко требуйте соблюдения выделенного объема в представляемых соисполнителями материалах.
Часто различные отчеты о состоянии дел и о выполнения планов составляются без учета возможности экономии времени в виде сводных таблиц. Существенную экономию времени и при составлении отчетов, и при оценке состояния дел можно получить, заменив сводные таблицы таблицами отклонений от плановых показателей. При этом не придется тратить время на запись тех цифр, которые соответствуют плановым значениям, а при чтении внимание сразу акцентируется именно на тех показателях, по которым имеются отклонения от плана.
Следует учитывать и психологические аспекты общения с начальником при докладе ему разработанных материалов и документов.

Когда документ наконец-то разработан, надо еще уметь его доложить. Трудность заключается в том, что при докладе требуется убедительно доказать правильность написанного, надо отстоять документ. Это не просто. Иногда бывает легче сочинить его, чем доложить.
Дело в том, что у каждого начальника при единстве общих взглядов на события есть и свои субъективные особенности, зависящие от характера человека и восприятия им происходящих событий. Докладчику надо отлично знать предмет доклада, быть убежденным в своей правоте и обладать, если хотите, известным мужеством, чтобы отстоять и научно доказать точку зрения штаба перед старшим начальником.
Разумеется, отстаивать свою точку зрения надо до разумного предела, памятуя о единоначалии.

ДЕЛОВАЯ БЕСЕДА И ПРИЕМ ПОСЕТИТЕЛЕЙ

Индивидуальная беседа руководителя с подчиненным является наиболее распространенной формой делового общения, одним из видов информационной 'подготовки управленческого решения. Ведущую роль в таком виде общения играет, как правило, руководитель, даже в том случае, когда беседа начата по инициативе подчиненного.
Эффективность индивидуальной беседы зависит от того, насколько правильно руководитель будет себя вести при разговоре с подчиненным или посетителем.
Уже само начало беседы должно подчеркивать внимание руководителя к вошедшему, заинтересованность руководителя в его мнении. Доброжелательное приветствие посетителя, пришедшего к нему на прием, - это элементарная форма должностного этикета, важная форма выражения своего отношения к человеку.

Плохо, когда руководитель встречает посетителя кивком головы, ведет разговор сидя со стоящим посетителем. Совершенно недопустимо, когда руководитель некоторое время как бы не замечает вошедшего и стоящего у двери сотрудника, демонстрирует свою занятость и превосходство.
После такой встречи беседа никогда не будет откровенной.

Беседа с сотрудником с позиции силы психологически совершенно недопустима. Такая позиция приводит к тому, что во время беседы говорит в основном руководитель, тогда как основная задача руководителя в ходе беседы - слушать.
В ходе беседы необходимо выражением лица, жестами подчеркивать свое внимание, заинтересованность. Совершенно недопустимо при этом проявлять торопливость, нетерпение, смотреть на часы.
Беседуя с посетителем, позаботьтесь о том, чтобы разговор не прерывали обращающиеся к Вам свои сотрудники и Ваши разговоры по телефону. Пусть в это время на телефонные звонка отвечает секретарь, дежурный или ваш коллега.
Не спорьте по мелочам, такие споры только затрудняют работу.
Время назначенной беседы или приема должно строго выдерживаться. При невозможности принять посетителя или сотрудника в назначенное время руководитель должен заранее информировать его об этом.
Если подчиненный пришел сам или был вызван на беседу к руководителю по служебным вопросам, то в этом случае рекомендуется после приветствия и знаков формальной вежливости сразу приступать к беседе по существу вопроса, подлежащего решению, придерживаясь схемы: что мешает работе; каковы причины; как их устранить.
Подчиненный должен почувствовать заинтересованность руководителя в откровенности беседы. Совершенно недопустимы начинать беседу с прямых или косвенных упреков подчиненному.
Возможность откровенного разговора зависит главным образом от руководителя и в первую очередь от его умения пользоваться техникой так называемого косвенного интервьюирования. Косвенное интервьюирование требует доверительности и непринужденности в разговоре, предполагает вопросы типа: Как дела? При этом главным является не столько умение руководителя задавать вопросы, сколько правильно реагировать на рассказ подчиненного.
Заботясь о том, чтобы собеседник разговорился, руководитель обязан следить за собой и прежде всего не говорить слишком много, а больше слушать, подавая только краткие реплики.Для подчеркивания своего внимания и заинтересованности полезно и удобно задавать эхо - вопросы, т. е. повторять в вопросительной форме слова рассказчика. Собеседник, например, говорит: Сегодня был сорван календарный план-график выполнения технологических работ на объекте. И если после этого вдруг наступает пауза, руководителю целесообразно задать эхо-вопрос: Так, значит, календарный план-график работ на объекте сегодня оказался сорванным? Любой другой вопрос в этой ситуации может сбить рассказчика.
В ходе беседы рекомендуется не допускать оценочных замечаний, затрагивающих самолюбие собеседника. Если оценку все же необходимо дать, то это должно быть сделано по возможности в конце разговора. В большинстве случаев руководителю в процессе беседы нецелесообразно даже мимикой показывать свое отношение к обсуждаемому вопросу и тем более избегать крайностей - раздражения, восторга, сожаления и т. п.
Во время деловой беседы нецелесообразно подчеркивать свое служебное положение, информированность, компетентность, опыт и т. д.
Беседа будет бесполезна, если посетитель стремится угадать и подтвердить Ваше мнение.
Руководитель обязан помнить, что его управленческая деятельность окажется неэффективной, если подчиненные будут скрывать от него свое мнение, говоря откровенно только между
собой. Нет ничего хуже, когда во время беседы подчиненный либо отмалчивается, либо лицемерит в угоду мнению начальства. Если беседа превращается в такого рода обмен мнениями, то это признак явного недостатка в стиле работы руководителя. Выход из него может быть только один - вернуть откровенность подчиненных.
Нельзя слушать говорящего с предубеждением и тем более оценивать сказанное, пока он не высказался полностью. Кто знает, может быть он вызвал отрицательное отношение к тому, что собирается сказать, первыми неловкими фразами, а не тем, что действительно служит причиной разговора, что он собирался сказать в конце разговора.
Руководитель в ходе беседы не должен допускать неопределенных ответов, которые подчиненный может истолковать в зависимости от своего желания: или как положительные, или как отрицательные. При необходимости дать отрицательный ответ руководитель должен сделать это в явной форме, пояснив, хотя бы отчасти свои мотивы.
Неумение говорить нет может привести к тому, что руководитель будет вовлечен в нежелательное для него дело, не из-за его согласия участвовать в этом деле, а из-за его нежелания дать отрицательный ответ. Позже отказываться будет сложнее, поскольку придется конкретизировать свой же недостаточно определенный ответ.
Руководитель должен очень ответственно относиться к своим обещаниям. Никогда нельзя обещать того, что руководитель не в силах сделать самостоятельно, или того, что находится за рамками его компетенции. Надежда на то, что обещание как-нибудь выполнится само собой или забудется, вредна. Она подрывает авторитет руководителя.
Надо помнить о том, что подчиненный, напоминающий начальнику о его же невыполненном обещании, может показаться антипатичным руководителю. Источником антипатии в этом случае являются не действия подчиненного, а бездеятельность и безответственность руководителя, давшего ранее необеспеченные обещания, а теперь нежелающего признаться в этом даже самому себе.
Надо уметь вызвать подчиненных на разговор. Молчащий человек - всегда загадка и трудный объект для управления. Но не менее важно вовремя остановить не в меру разговорившегося подчиненного. Это можно сделать, сказав, что Вам понятно существо его просьбы, или, извинившись, задать ему несколько вопросов для уточнения. Такие действия переключают инициативу на руководителя и позволяют ему закончить беседу по своему усмотрению и достаточно корректно. Наконец, можно, извинившись, просто сообщить, что время, отведенное для беседы, кончилось и Вы должны заняться другими делами.
Раздражение не является тем состоянием, в котором. целесообразно обсуждать вопросы как с начальниками и подчиненными, так и с посетителями.

Не можете успокоиться? Закройте кабинет или выйдите из общей комнаты на пять минут.
Сделайте несколько глубоких вздохов или физических упражнений, походите, вспомните о чем-то приятном, попробуйте напеть про себя любимый мотив.

При сильном возбуждении собеседника целесообразно отложить беседу, перенести ее на следующий день. Следует помнить, что сгоряча иногда люди могут поступать опрометчиво. Надо дать такому человеку время, чтобы остыть, обдумать случившееся, а затем доброжелательно поговорить с ним, постараться вникнуть в причины возникшего положения, подсказать выход из него.
Беседа должна завершаться, как правило, кратким резюме или решением. Очень полезны записи в ходе беседы, которые руководитель просматривает, заключая беседу.
Беседа фактически продолжается в действиях руководителя и после ее формального окончания. Подчиненный должен видеть в них учет тех или иных обстоятельств, выявленных в ходе беседы. Тогда он будет откровенен и в будущем. Руководитель по результатам беседы должен действовать чаще всего первым, как бы приглашая подчиненного выполнить и свою часть дела, о которой шла речь.
Совершенно недопустимо использовать материалы доверительной индивидуальной беседы для публичного иронизирования по поводу пусть даже ошибочных высказываний подчиненного. ТHкие действия руководителя могут надолго лишить откровенности подчиненного.
Прием сотрудников по личным вопросам - особая форма контакта с подчиненными. Во время такого приема руководитель не должен подчеркивать свое должностное преимущество, обязан быть максимально внимательным и терпеливым по отношению к посетителю. Не надо перебивать посетителя, выражать своего нетерпения, мимикой или жестом, проявлять недовольство разговором с ним. Не следует обещать того, что нереально или сомнительно. Лучше откровенно сказать, что вы не можете или не уверены, можно ли это решить положительно. Разумнее не заигрывать с посетителем, а логично вести с ним беседу, высказывая свою точку зрения.
Время приема по личным вопросам должно быть объявлено и строго выдерживаться. При отсутствии посетителей руководитель должен в это время быть на месте, работая по личному плану.
Индивидуальная беседа во время приема по личным вопросам требует от руководителя особого такта, внимательности, а иногда и выдержки.
Иногда прием по личным вопросам ведется коллегиально с участием заместителей, начальников служб и т. п. Это оправдывают тем, что можно сразу разрешить вопрос с привлечением компетентных лиц. Следует однако помнить, что при этом разрушается атмосфера доверительности. Подчиненный часто обращается к руководителю не столько с просьбой, сколько за советом. Ведь он видит в нем старшего опытного товарища. В условиях коллегиального приема это невозможно.
Целесообразно вести прием индивидуально, однако во время приема все заместители и начальники служб должны быть на местах, чтобы руководитель мог вызвать их к себе или посоветоваться с ними по телефону, по переговорному устройству. Такая оперативная реакция на просьбу обычно оставляет хорошее впечатление.
В ходе беседы старайтесь делать пометки. Это полезно и для будущего, и для выполнения своих же обещаний. Такая запись обычно хорошо воспринимается и посетителем как первая деловая реакция на его просьбу.

Имидж бизнеса: Лидерство - Конфликтология