Анисимов Ю. - Основы инновационного менеджмента

Воронежский государственный технический университет
В пособии излагаются функции и основные черты инновационного менеджмента, особенности малого инновационного предприниматель става. На примере отечественных и зарубежных предприятий описаны стратегии инновационной деятельности, определены особенности и содержание ее экономической диагностики, приведены методы оценки эффективности инновационных проектов и процесса выбора направления экономической диагностики инновационной деятельности предприятия.

ВВЕДЕНИЕ

Инновационный менеджмент - относительно новое направление менеджмента. Это понятие стало широко употребляться с тех пор, как наука, технологии, инновации превратились в развитых странах в ключевой фактор экономических стратегий и конкуренции на рынках. Инновационный менеджмент связан с профессиональной реализацией функции управления, прежде всего, на корпоративном уровне.
Особенно следует подчеркнуть, что инновационный менеджмент имеет органическую связь с явлениями, породившими в свое время концепцию стратегического менеджмента. Он изучает ряд особых законов и требований управления современными корпорациями и развития предпринимательства.
Вместе с тем поведение фирм, корпораций, инновационных предпринимателей, во многом зависит от принципов и институтов государственной научно-технической политики, государственной поддержки инновационной деятельности.
Инновационный менеджмент - это менеджмент научно-технических и интеллектуальных ресурсов. Понятие ресурсов включает в себя науку, технологию и информацию, которые не являются бесплатными экономическими благами.
Они представляют собой активы, которые следует планировать, использовать, зарабатывать и возобновлять.
Инновационный менеджмент - менеджмент системный. Всегда ощущается недостаток горизонтальных связей между отраслями научных знаний, недостаток интеграции различных дисциплин ради решения важнейших проблем общества.
Творческий инновационный менеджмент рассматривает проблемы в их целостности. Менеджмент инноваций является передовым краем современной науки управления.
Специалисты отмечают, что если в области предпринимательской деятельности большинство нашего населения пассивно и безграмотно, то в области коммерциализации новых научных знаний оно безграмотно вдвойне.
Инновационный менеджмент изучает экономические, организационно-управленческие, социально-психологические и правовые факторы, воздействующие на инновационные процессы, и наиболее эффективные формы организации этих процессов на предприятиях.

Возникновение, особенности и объект изучения инновационного менеджмента

Инновационный менеджмент: причины возникновения, сущность и содержание

В современных условиях развития менеджмента, характерного для любого предприятия в целом, выделяются отдельные его разновидности, использующие специфические формы, технологии, методы управления в зависимости от сферы деятельности предприятия или вида хозяйственной деятельности. Инновационный менеджмент представляет собой одну из таких разновидностей, непосредственным объектом которого выступают инновации.
Причинами его появления стали проблемы в инновационном предпринимательстве и ранее волновавшие традиционный менеджмент, но раскрывшиеся полностью только теперь. К таким проблемам относятся:
1. Спонтанность создания новых знаний.
2. Потребность в выработке методов, с помощью которых можно ускорить процесс достижения новых решений.
3. Неприменение новшеств в нужном направлении и требующихся масштабах.
4. Противоречия между старым и новым, которые порождают социальные и психологические проблемы реализации нововведений.
Рассмотрим их более подробно. Развитие науки происходит под влиянием двух групп факторов:
внешних, связанных с потребностями отдельного человека, социальных групп, общества в целом, производственной сферы и т.д.;
внутренних, которые обусловлены сущностью самой науки, отражают логику ее становления и развития.
Преимущественное воздействие первой или второй группы факторов приводит к спонтанности создания новых знаний, не ориентированных на конкретного потребителя, либо не учитывающих внутренние закономерности развития науки в той или иной сфере. Возникает необходимость в управлении этим процессом.
Современный этап развития науки, техники, экономики и всего общества характеризуется наличием огромных объемов накопленных знаний. С одной стороны, отдельно взятый человек не в состоянии охватить всю массу существующих знаний, с другой же, человечество постоянно их пополняет.
Появляется потребность в формировании специальных методов, которые позволили бы вести поиск новых знаний с меньшими эвристическими (творческими) затратами и соответственно потребность в управлении творческим потенциалом создателей новых знаний, нацеленноKо на ускорение их реализации.
Новые решения, полученные в технике, экономике или в других областях, подлежит внедрить в практику. Но далеко не всякую идею можно претворить в данном направлении.
Многие плодотворные решения вообще не используются; зачастую же насильно внедряются идеи бесперспективные. Управление внедрением новшеств становится более чем актуальным.
Внедрение чего-то нового практически всегда сопровождается противоречиями со старым, что приводит к социальным и психологическим проблемам реализации нововведений. Поэтому возникает необходимость в управлении социальными и психологическими аспектами нововведений.
Исходя из всего вышесказанного, инновационный менеджмент можно представить как процесс управления созданием новых знаний, творческим потенциалом создателей новых знаний, внедрением новшеств, социальными и психологическими аспектами нововведений.
Данный процесс можно рассматривать в трех аспектах:

• как науку управления инновациями, базирующуюся на теоретических положениях традиционного менеджмента, работах, посвященных проблемам управления НТП, научными исследованиями и разработками;
• как вид деятельности с принятием соответствующих управленческих решений, включающей совокупность процедур по реализации функций управления инновациями: планирования, организации, контроля и прогнозирования;
• как аппарат управления инновациями, представляющий собой структурное оформление инновационной сферы и включающий систему специализированных органов управления инновациями и руководителей различных уровней / 9 /.

Однако в каком бы аспекте не рассматривался инновационный менеджмент, как и любое иное направление менеджмента, он связан с реализацией функции управления, главным образом, на уровне отдельного предприятия.
Вместе с тем инновационный менеджмент трудно понять вне анализа современных направлений государственной научно-технической политики. Влияние этого фактора на поведение фирм, корпораций, инновационных предпринимателей столь велико, что не принимать его во внимание нельзя.
Поэтому, переходя к предмету изучения инновационного менеджмента, под ним следует понимать систему управления инновационной деятельностью, охватывающую вопросы регулирования инновационных процессов, как на макро -, так и на микроуровне.
Целью изучения является овладение теоретическими основами управления инновационной деятельностью и умение применить их на практике при решении задач по выводу системы из кризисной ситуации, имея в виду при этом ее инновационную восприимчивость.
Под инновационной восприимчивостью следует понимать восприимчивость хозяйствующих субъектов к нововведениям, находящим отражение:

• в более высоком качестве, конкурентоспособности и потребительских свойствах конечной продукции по сравнению с мировым уровнем и продукцией фирм-конкурентов;
• в более высоком технико-экономическом уровне производства, который обеспечивает низкие издержки производства, высокое качество продукции, совершенную организацию внутрифирменного производства.

Содержание инновационного менеджмента определяется последовательной реализацией функций управления инновациями. Указанная последовательность представлена на рисунке.
Процесс реализации функций инновационного менеджмента
Формирование инновационных целей предполагает выделение приоритетных для предприятия направлений развития, определение возможных путей и способов их реализации, установление периода достижений желаемых результатов, построения дерева целей.
Планирование инноваций предусматривает детализацию инновационных целей предприятия и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей, установление состава реализуемых в рамках приоритетных направлений развития предприятия проектов, распределение заданий по участникам инновационных проектов, определение состава необходимых ресурсов, согласование очередности и сроков реализации отдельных работ.
Организация инноваций связана с определением научно-произ-водственной структуры предприятия, структуры управления инновациями, формы их организации (концентрация, специализация, кооперирование, комбинирование).
Контроль за инновациями на предприятии предполагает сбор и анализ информации о состоянии инновационной деятельности, выявление отклонений от установленных параметров, выяснение причин таких отклонений, подготовку и реализацию решений, направленных на достижение намеченных целей развития.

Нововведение как объект инновационного менеджмента

Понятие нововведение является русским вариантом английского слова innovation , буквальный перевод, которого означает введение новаций. То есть, с момента принятия к внедрению новшество (novation) приобретает новое каче-ство становится нововведением (инновацией).
Впервые понятие инновация появилось в научных исследованиях культурологов в XIX веке и означало введение некоторых элементов одной культуры в другую. Обычно речь шла об инфильтрации Европейских обычаев и способов организации в традиционные азиатские и африканские общества. В экономических исследованиях в 1912 году, в работе Й. Шумпетера Теория экономического развития, выделяется пять типовых новых комбинаций, приводящих к развитию производства и рынка, а именно:

• использование новой техники, технологических процессов, нового рыночного обеспечения производства;
• внедрение продукции с новыми свойствами;
• использование нового сырья;
• изменение в организации производства;
• появление новых рынков сбыта.

Им же, впервые, в работе Капитализм, социализм и демократия (30-е годы) употребляется в экономике и термин инновация. Согласно Й. Шумпетеру, инновация представляет собой главный источник прибыли: Прибыль, по существу, является результатом выполнения новых комбинаций ...
Без развития нет прибыли, без прибыли нет развития.
В литературе встречаются несколько подходов к определению сущности нововведения. В одном случае нововведение - это результат творческого процесса в виде новой продукции (техники), технологии, метода и т.д., в другом - процесс введения новых изделий, элементов, подходов, принципов и т.д. вместо действующих.
В целях упорядочения терминологии специалистами предлагается ввести два понятия: нововведение и инновационный процесс, соответствующих нововведению как отдельному объекту внедрения (новая продукция, новая идея и т. д.) и нововведению как процессу переноса новшества в сферу его применения.
Нетрадиционный, отличный от других, подход к определению сущности нововведения предложил А.А. Кутейников, определяя его как новый способ удовлетворения сложившихся общественных потребностей, дающий прирост полезного эффекта и, как правило, основанный на достижениях науки и техники. Отсюда, оно обладает двумя свойствами: новизной применения данной потребительной стоимости для удовлетворения некой общей потребности (рыночной новизной) и новизной, лежащей в основе нововведения, научной идеи иди технического решения (научно-технической новизной). Сама экономическая природа нововведения обусловливает главенство рыночной новизны над научно-технической.
Потребителя в первую очередь интересуют полезные свойства новой потребительной стоимости и ее преимущества перед альтернативными потребительными стоимостями, а не степень оригинальности научно-технической идеи, составляющей принцип функционирования или применимости того или иного новшества. Для него важен полезный эффект, соотнесенный с размером ресурсов, которые затрачиваются для получения этого эффекта, а не достижения науки и техники, благодаря которым такой эффект достигается.
Поэтому научно-техническая новизна, скорее, обязательное свойство не нововведения, а изобретения, составляющего основу его применимости и принцип функционирования /11/.
Согласно четвертому, так называемому финансовому подходу, нововведения процесс инвестирования в новации, вложение средств в разработку новой техники, технологии, научные исследования.
Интересна точка зрения на сущность нововведения (инновации) одного из основоположников менеджмента как науки: Питера Дракера. Инновация определяется им как специальный инструмент предпринимателя для реализации потенциальных возможностей в Iизнесе. Изучив опыт успешного инновационного предпринимательства, Дракер пришел к выводу, что таких предпринимателей объединяет одна черта - стремление к созданию новых отличных от других ценностей и новых отличных от других способов удовлетворения потребностей.
Его точка зрения в этом схожа со взглядом А.А. Кутейникова на сущность инноваций.
П. Дракер выделяет семь источников инновационных возможностей. Первые четыре находятся в самом предприятии, а оставшиеся три включают изменения вне предприятия и отрасли. Этими источниками являются:
1. Неожиданный успех, неудача или какое либо внешнее событие;
2. Несоответствие между объективной действительностью и ранее спрогнозированным ходом событий;
3. Потребности предприятия;
4. Негативные изменения в структуре отрасли или рынка;
5. Демографические изменения;
6. Изменения в восприятии и настрое;
7. Новое знание, как научное, так и ненаучное / 20 /.
Не следует смешивать понятия открытие, изобретение, и нововведение (инновация). Отличия состоят в следующем:
изобретение и открытие делаются, как правило, на фундаментальном уровне, а инновация - на уровне прикладного порядка;
открытие может быть сделано изобретателем-одиночкой или кустарем, а инновация, как правило, разрабатывается комплексными промышленными лабораториями;
открытие по своей сущности является бескорыстным актом, а инновация имеет целью повышение производительности в результате применения ее в процессе производства или управления;
открытие может произойти случайно, а инновация является результатом комплексного использования элементов систематических технических разработок, научно-исследовательских программ и т.д.
Количество работ в области инноваций постоянно растет, интерес к проблематике не ослабевает. Однако это не означает, что выкристаллизовалась теория и прояснилась роль инноваций.
Для систематизации нововведений рассмотрим несколько классификационных признаков: тип инноваций, инновационный потенциал; особенности инновационного процесса; источник возникновения; роль в производственном процессе.
По типу нововведения классифицируются на:

• продуктовые (product innovation) - новая продукция, потребляемая в сфере производства (в качестве средств производства) или в сфере потребления (как предмет потребления или труда);
• технологические (technological innovation) - новые технологии (способы) производства выпускаемой или новой продукции;
• организационно-управленческие (organizational - managerial innovation) новые методы организации работ и управления производством /15/.

По инновационному потенциалу нововведения делятся на:
радикальные (базовые) - принципиально новые изделия, технология методы организации и управления;
комбинаторные - использование различных сочетаний конструктивного соединения элементов;
модPфицирующие улучшения, дополнения исходных конструкций, форм, принципов.
По особенностям инновационного процесса выделяют нововведения:

• внутриорганизационные;
• межорганизационные.

По источнику возникновения нововведения классифицируются на:

• нововведения, вызванные развитием науки и техники;
• нововведения, вызванные потребностями рынка;
• нововведения, вызванные потребностями производства.

По роли в воспроизводственном процессе нововведения делятся на:

• инвестиционные;
• потребительские.

Модели инновационного процесса

В американских исследованиях по управленческим нововведениям выделяют две основные модели инновационного процесса: диффузионную и внутриорганизационную модели.
Диффузионная модель характеризует развитие управленческих нововведений на макроуровне, в пределах всей экономики. Этот процесс включает три этапа: создание, распространение (диффузия) и внедрение (использование) нововведения.
Центральным здесь является взаимодействие нововведения с внешней средой, его распространение среди множества компаний, государственных учреждений.
Параметры инновационного процесса: масштаб и скорость распространения конкретного нововведения. Они зависят от следующих факторов: 1) характера самих нововведений; 2) развитости сети коммуникаций между разработчиками и потребителями; 3) восприимчивости организаций к потребителям; 4) восприимчивости организаций к нововведениям.
Темп распространения технических нововведений позитивно связан с прибыльностью и негативно - с величиной капитала, требуемого для его освоения.
Согласно исследованиям американских ученых, управленческое нововведение проходит в своем развитии следующие стадии жизненного цикла: введение инновации; рост объема продаж; зрелость рынка сбыта; насыщение рынка сбыта; закат нововведения.
На первой стадии жизненного цикла - введение новых методов управления - спрос на них незначителен, поставщиков немного. В основном - это авторы нововведения. С ростом осведомленности увеличивается объем услуг по освоению нововведения.
Производителями становятся не только авторы, но и подражатели - фирмы, которые первыми освоили новые методы управления и теперь могут передать свой опыт другим организациям.
На второй - рост объема продаж - потребителями нововведения становятся уже не единицы передовиков, а значительное число корпораций, составляющие раннее большинство (первая половина компаний, внедривших нововведение). В целях получения повышенной прибыли консультанты модифицируют нововведение, приспосабливают к потребительскому спросу. Следует отметить, что большая реклама, сопутствующая стадии роста объема продаж, мода на нововведение по законам конкуренции вызывает к жизни фальсификаторов, консультантов, которые предлагают свои услуги под маркой данного нововведения, нисколько не заботясь о том, соответствуют ли их услуги первоначальной идее новшества. Это одна из причин последующего снижения темпа роста сбыта нововведения и преждевременного наступления стадии зрелости.
В этот период ужесточается конкуренция, распространяется практика заключения субконтрактов.
На стадии зрелости рынка сбыта интенсивность коммуникационных потоков по поводу нововведения наиболее высока, что является результатом больших затрат на рекламу и стимулирование объекта своих услуг. Потребляют эти услуги фирмы, составляющие позднее большинство (вторая половина компаний, внедряющих данное нововведение).
На стации насыщения рынка темп роста объема продаж падает. Это происходит, прежде всего, потому, что многие компании уже обладают достаточным потенциалом для разработки и внедрения данного новшества.
Некоторые организации пытаются диверсифицировать свою деятельность и освоить новые методы, процессы, изделия.
На стадии заката нововведения продолжают свою деятельность главным образом те фирмы, которые стали ведущими. В качестве потребителей выступают организации, которые являются самыми консервативными с точки зрения новаций в области управления.
Внутриорганизационная (внутрифирменная, внутриотраслевая) модель инновационного процесса характеризует использование нововведения в отдельно взятой компании или государственном ведомстве.
Она включает шесть фаз: 1) определение потребности в нововведении; 2) сбор информации; 3) предварительный выбор нововведения; 4) принятие решения о внедрении; 5) внедрение; б) институциализация (длительное использование нововведения).
Первые две фазы, как правило, протекают одновременно, выполняются компаниями параллельно, так как в большинстве организаций имеются специальные структуры, разработаны соответствующие механизмы, которые анализируют текущую деятельность предприятия, выявляют его сильные и слабые стороны, определяют потребность в инновациях, собирают о них информацию или сами разрабатывают необходимые нововведения.
Предварительный выбор нововведения осуществляется на основе системы характеристик, позволяющих всесторонне оценить перспективность нововведения.
Принятие решения о внедрении нововведения (четвертая фаза инновационного процесса) зависит от восприимчивости организации к новшествам, которая измеряется временем внедрения конкретного нововведения и общим их числом, принятым к освоению в данной организации к определенному моменту времени. Чем раньше достигнуто решение о внедрении и чем больше освоено нововведений к определенному моменту времени, тем выше восприимчивость организации к инновациям.
Процесс внедрения предполагает следующие условия: формулирование однозначно определенных целей и задач применения нововведения; распределение обязанностей среди различных подразделений и должностных лиц; выработку стандартов (показателей) исполнения, характеризующих степень достижения поставленных целей и решения задач; контроль с помощью этих стандартов и показателей за ходом внедрения новшеств.
Институциализация управленческих нововведений (последняя фаза внутриорганизационной модели инновационного процесса) состоит в длительном и эффективном использовании нововведения, в результате чего новшество утрачивает свою новизну и превращается в рутину / 3 /.
Выделяется также жизненный цикл нововведения-продукта и нововведения-процесса. Инновационный цикл нововведения-продукта имеет следующую структуру: исследование - разработка - производство - потребление.
Исследование - фундаментальные, поисковые и прикладные теоретические исследования; экспериментальное исследование и проверка.
Разработка - определение технических характеристик изделия; проектирование изделия; конструкторское и технологическое обеспечение изделия; изготовление, испытание и доводка образцов изделия. Производство - подготовка производства; проверка в производстве, освоение производства изделий; управление освоенным производством; поставка продукции (по необходимости монтаж и ввод в эксплуатацию у потребителя).
Потребление - использование у потребителя; предоставление услуг и обеспечение безаварийной и экономичной работы; ликвидация устаревшего и создание вместо него нового производства.
Применительно же к нововведению - процессу содержание жизненного цикла несколько отличается и включает:

• зарождение - осознание потребности и возможности изменений, поиск и разработка новшества;
• освоение - внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производных изменений;
• диффузию - распространение нововведения, тиражирование, многократное повторение на других объектах;
• рутинизацию - нововведения, реализующиеся в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов.

Оба вида жизненных циклов различны по временным диапазонам и по сути.

Инновационный маркетинг

Интрапредпринимательские подразделения, имея свободу хозяйственной деятельности и право самостоятельного выхода на рынок, отношения с другими подразделениями акционерного общества строят на рыночной основе. Интрапредпринимательство высвобождает инициативу действий работников, дает свободу выбора коммерческой деятельности.
Оно открывает реальные возможности для внедрения эффективных методов партисипативного менеджмента.

Направления маркетинговой стратегии в инновационной деятельности предприятий

При разработке рыночной стратегии в нашей практике обычно используют два вида маркетинга: продуктовый маркетинг, ориентированный на определенное изделие, услугу, и потребительский маркетинг, ориентированный на какую-то группу потребителей. Каждый из этих видов маркетинга направлен на один из двух составляющих процесса реализации: товар или его покупателя. В обоих случаях производитель рискует.
Он может произвести продукт, который неизвестно кто купит, или найти потребителя, но не сумеет удовлетворить его запросы и реализовать изделие.
Существует и третий вид: интегрированный маркетинг, ориентированный и на продукт и на потребителя. Он основан на правиле, что продукт и потребитель должны создаваться в одно и то же время. Потребитель должен получать продукцию для удовлетворения тех своих нужд, которые он сам еще не успел в полной мере осознать.
В этом заключается сущность концепции интегрированного маркетинга.
Все три вида маркетинга с успехом применяются западными фирмами в инновационном менеджменте. При необходимости они меняют направление своей деятельности, в каждой конкретной ситуации пытаясь добиться максимума от производства и реализации продукции.
Большинство крупных корпораций придерживаются концепции, ориентированной на продукт, полагаясь на свою доминирующую роль на рынке сбыта и на мощную торговую сеть. Однако и они активно изучают мнение и запросы потребителей даже тогда, когда абсолютно уверены в своей репутации на рынке и достоинствах нового изделия. При этом извлекаются уроки из ошибок и просчетов в маркетинге. Средние и мелкие фирма ориентируются в основном на потребителя, уделяют больше внимания позициям потребительского маркетинга.
В любом случае стратегия маркетинговой деятельности при создании и освоении новой технологии в рыночной экономике определяется идеями интегрированного маркетинга и основана на положениях инновационного менеджмента.
Американский исследователь Л.Мобли приводит пример маркетинговой деятельности корпорации Дюпон при создании и реализации принципиально нового материала кевлар, который по многим характеристикам превосходит сталь. При его разработке сделаны крупные инвестиции, созданы новейшие технологии нацеленные на длительную перспективу, которые должны были обеспечить стабильный приоритет, успех в конкурентной борьбе и прочное положение на рынке.
Однако реализация его шла с трудом, так как потребители часто не знали, как использовать уникальные свойства новейшего материала.
Учитывая свои ошибки, корпорация Дюпон разработала и организовала выполнение новой системы маркетинга, назвав её стратегическим маркетингом, в которой, наряду с ориентацией на производство новой продукции, большая роль отводилась изучению спроса. Фирма ввела правило проводить исследование запросов потребителей. При создании нового изделия ставился вопрос: Дорогой потребитель, в чем вы нуждаетесь?
Мы должны делать то, что можем продать.
Стратегический маркетинг позволяет работать с потребителем учитывая его запросы и возможности предприятия. Он позволяет таким образом реорганизовать систему управления, чтобы специалисты по маркетингу заняли в ней достойное место.
Особенно актуально положение стратегического маркетинга предприятий нашего военно-промышленного комплекса, которые осуществляют конверсию военного производства. Имея превосходную техническую базу, замечательных специалистов, высокие технологии, при организации производства они серьезно не занимаются изучением потребительского спроса, возможностей гражданского производства.
Известный специалист в области маркетинга В.Е.Хруцкий пишет: Пренебрежение маркетингом, изучением реальных нужд и запросов потребителей, отсутствие серьезных усилий по анализу рынка явилось одним из самых крупных просчетов в ходе осуществления первых шагов по конверсии в СССР. В итоге даже крупные совхозы и колхозы неохотно покупают (и это в условиях дефицита) мини - заводы по производству макарон и колбасного фарша.
То, что для оборонщиков выглядит мини для колхозников, как правило, оказывается супер-макси.
Вступив в рыночные отношения, российские производители смогут выжить в острой конкурентной борьбе с фирмами Запада и Востока только в том случае, если освоят современные методы хозяйствования. У нас нет времени для прохождения тех этапов развития рыночной экономики, которыми следовали зарубежные фирмы в индустриальную эру 30 - 60-х годов.
Необходимо осваивать принципы интегрированного маркетинга и использовать их для развития рыночных отношений.
Стратегия маркетинга при организации инновационной деятельности предприятий включает следующие направления:
I. Выбор вида маркетинга при завоевании рынка сбыта для вновь созданной продукции и развитии инновационной деятельности, использование принципов различных видов маркетинга в зависимости от ситуации на рынке;
2. Развитие активности предприятия на рынке и определение неудовлетворенной потребности при работе с покупателями нового изделия на основе концепции стратегического маркетинга с учетом особенностей переходного периода;
3. Организация информационно-поисковой системы с выходом в мировые информационные сети с целью ускоренного создания новой модели и оценки ее конкурентоспособности;
4. Перманентная сегментация рынка на основе многокритериального подхода, поиск рациональных ниш рынка для нового изделия;
5. Определение емкости сегментов рынка и ее динамик, позволяющих определить объем производства и темпы наращиваний выпуска новых изделий;
6. Выбор методологии ценообразования, определение цен на новую продукцию в соответствии со спросом и рыночной конъюнктурой;
7. Создание проблемно-ориентированных структур с привлечением к работе службы маркетинга специалистов функциональных подразделений управления предприятиями, что позволит комплексно решать задачи планирования и организации инновационной деятельности, производства новых изделий, финансирования работ и продвижения товаров на рынке;
8. Включение в функциональные обязанности руководителей проектно-конструкторской и производственной служб (и их заместителей) функций маркетинга, ориентированных на ускоренное создание и освоение изделий, имеющих повышенный спрос, при использовании принципов инновационного менеджмента;
9. Создание комплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, по продуктовому признаку, определяющих потребности рынка и возможности предприятия в их удовлетворении;
10. Организация широкой рекламной деятельности продвижения новых изделий на рынок с использованием фирмой знаков, современной аудио-видеотехники и средств связи /4/.
Предприятия должны четко реагировать на все, что происходит на рынке, искать неудовлетворенную потребность, организовывать и развивать новое производство. Передовые зарубежные фирмы ежегодно выпускают на рынок новые модели изделий, чтобы удовлетворить более индивидуализированные потребности покупателей.
Потребитель в настоящее время стал не только ориентиром для организации нового производства, но и первопричиной бизнеса.
Интегрированный маркетинг требует создания комплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, в состав которых должны входить специалисты по инноватике, инженеры - разработчики, торговые работники, маркетологи, инженеры - производственники, экономисты-финансисты, экономисты-ценовики, агенты по снабжению и сбыту продукции. Такие специалисты должны уметь быстро реагировать на меняющуюся ситуацию на рынке.
Задача производителя удовлетворить потребности заказчика. Инженер фирмы, работая с потребителем, должен уметь сделать грубый карандашный набросок изделия, сидя за чашкой кофе с потенциальным клиентом, - считает Л.Мобли. По этому наброску делается чертеж, который согласовывается с потребителем. Далее изготавливается грубый прототип изделия, который демонстрируется заказчику для получения замечаний и предложений.
Следующим этапом является изготовление настоящего прототипа. Возникающие на этом этапе затраты, как правило, финансирует уже потребитель.
Когда производитель и потребитель убедятся в том, что получили изделие, которое хотели, заказчик предлагает контракт на серию изделий.
Во всей работе, кроме разработчика, принимают участие инженеры -производственники, которые готовят производство к освоению новой модели, финансисты, рассчитывающие предполагаемую прибыль от возможного контракта, и, конечно, маркетологи обеспечивающие заключение сделки. Шесть месяцев спустя уже другая чашка кофе с возможным клиентом фирмы может положить начало разработке и освоению нового изделия, удовлетворяющего уже иным требованиям и запросам.
Мировая практика по разработке нововведений идет по пути организации комплексных бригад, создаваемых по продуктовому проектному принципу. Им ставятся конкретные четкие цели, по достижению которых, проводится реорганизация бригады и предлагается ее членам решать новые задачи. Административное управление научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами заменяется концепцией творческого взаимодействия исполнителей между собой и с управленческими подразделениями по правилам инновационного менеджмента. Такая организация внутрифирменного управления помогает быстро реагировать на стремительные изменения во внешней экономической среде, на изменения рыночной ситуации.
Фирмы создают временные проблемно-ориентированные коллективы, которые по мере решения поставленных задач распускаются и воссоздаются вновь.
В нашей практике имеется хороший опыт в этом направлении. В 80-х годах в научных и проектных организациях стали активно создаваться временные творческие коллективы, которые быстро, с высокой эффективностью решают поставленные задачи. Такие коллективы от имени организации заключают договоры на выполнение работ и реализацию своей продукции, при необходимости реорганизуются, привлекают к работе других специалистов, быстро перестраиваются на выполнение новых заказов.
Для ускоренного создания и освоения новых изделий, разработки организационно - управленческих нововведений временные коллективы при работе с потребителями своей продукции используют принципы интегрированного маркетинга, быстро внедряют продукцию в производство.
В условиях конкурентной борьбы значительно повышается эффективность работы командно-ориентированных структур, если в их деятельности принимают участие специалисты функциональных подразделений управления предприятием. Они организуют не только внутрифирменные, но и международные связи, а также налаживают взаимоотношения с потребителями, конкурентами, кредиторами банками и т. п. Выполняют работу по планированию, учету, организации производства, финансовым вопросам.
При таком подходе концепция интегрированного маркетинга совершенствуется, развивается, поднимается на новую ступень.

Критерии сегментации рынка новых товаров и пути совершенствования маркетинга

Производитель должен постоянно заниматься маркетинговой деятельностью, изучением рынка. Одним из методов анализа рынка является его сегментация на основе многокритериального подхода объектами, которой могут быть потребители, продукты, предприятия.
Признаки выделения объектов сегментации могут быть самыми разными. Важно знать, какие из возможных признаков и объектов нужны предприятию для ускоренного освоения и сбыта его продукции в настоящее время и будущем.
Наиболее распространенными критериями сегментации являются следующие: емкость сегмента, его доступность для предприятия, важность и прибыльность сегмента, совместимость с рынком основных конкурентов, эффективность работы на выбранный сегмент и его защищенность от конкурента.
Емкость сегмента можно оценить количественными показателями, т.е. сколько изделий и какой стоимости может быть продано, какое число потенциальных потребителей имеется, на какой площади они проживают и др. Так как емкость сегмента характеризуется количеством возможной реализацией продукции, необходимо определить, какие производственные мощности следует задействовать, чтобы заполнить рынок, наметить темпы освоения и сроки выпуска изделий, а также размеры разворачиваемой торговой сети.
Доступность сегмента для производителя показывает возможности продвижения, распространения, хранения и сбыта продукции. Следует оценивать мощность каналов сбыта в единицу времени, способны ли они пропустить продукцию при ускоренном освоении, надежна ли система доставки продукции потребителю.
Такая информация необходима для того, чтобы решать вопросы о формировании сбытовой сети, транспортных путях, складских помещениях и т.п.
Важность сегмента для предприятия характеризует значимость, является ли он растущим, устойчивым уменьшающимся, можно ли ориентировать на него производственные мощности или предстоит в ближайшее время заниматься переосвоением продукции с целью завоевания другого рынка.
Прибыльность работы, в сегменте позволяет определить рентабельность новых изделий при реализации на выбранном рынке. Рассчитываются показатели нормы прибыли, прирост общей массы прибыли и другие, определяющие доходность работы предприятия, а также доходность вложенного капитала.
Совместимость с конкурентами на данном сегменте рынкH, возможность оценить, насколько они заинтересованы в потребителями внедренной модели и как это внедрение затрагивает интересы конкурентов. Если появление на рынке новой модели серьёзно обеспокоило конкурентов, значит, потребуются дополнительные расходы, связанные с продвижением нового изделия.
В этом случае рекомендуется позаботиться о запасном варианте, искать такой сегмент, где конкуренция слабее.
Эффективность работы производителя на данный сегмент рынка предполагает необходимость для руководства предприятия определить, обладает ли оно достаточными ресурсами для работы на данном сегменте, уточнить, чего ему не хватает для эффективной работы.
Защищенность сегмента от конкуренции позволяет оценить свои возможности в конкурентной борьбе за выполненный сегмент. Следует изучить основных конкурентов, их сильные и слабые стороны, свои преимущества и недостатки, определить направления, которым нужно уделять повышенное внимание, чтобы завоевать сегмент рынка.
Кроме рассмотренных критериев сегментации рынка, могут быть использованы и другие показатели, которые позволят более полно всесторонне оценить рынок и наметить направления инновационной деятельности. В частности, рекомендуется проверить готовность предприятия к работе в намеченном сегменте, определить степень адаптации персонала к конкурентной борьбе, его способность проводить свою линию и оперативно реагировать на изменение ситуации, установить наличие ресурсов для успешного функционирования на данном сегменте.
Внедряясь на рынок, предприятию нужно оценить устойчивость сегмента, его изменяемость по разным группам потребителей, перспективность. Следует проанализировать динамику емкости рынка и соответственно планировать развитие производственных мощностей и темпы освоения новых изделий. Большое внимание должно быть уделено изучению особенностей переходного периода к рыночной экономике и выбору сегмента рынка в этих условиях.
Изучив намеченный сегмент, можно принимать решение о продвижении нового изделия, стоит ли вкладывать средства в его освоение.
При освоении новых изделий особое значение имеет сегментация рынка по продуктовому признаку. Ускоренное обновление ассортимента выпускаемой продукции является ключевым фактором успеха в будущем для каждой фирмы.
Сохранять преимущество в конкурентной борьбе можно только постоянно создавая и осваивая новые изделия на основе применения прогрессивных технологий, считают менеджеры ведущих корпораций.
Новые технологии лежат в основе успеха фирм в завоевании сегмента рынка, способствуя укреплению позиций предприятия путем снижения издержек производства и цен на новую продукцию, повышая ее качество и надежность, увеличивая гибкость производства. Внедрению новых технологий помогает интеграция проектно-конструкторской и производственной служб со службой маркетинга.
Их совместная работа позволяет следить за изменением в структуре потребительского спроса, быстро совершенствовать выпускаемые модели и технологию их производства, удовлетворять меняющиеся запросы потребителей.
Необходимо постоянно иметь сведения о меняющейся емкости рынка, ибо от ее величины и динамики зависит размер инвестиций в новое оборудование, технологию, в новые разработки. Американские предприниматели используют разные методы для расчета емкости рынка при освоении новой модели. Они описаны в работах Р.Хейса, К.Кларка, П.Уилрайта.
С точки зрения микроэкономики, маркетинг представляет собой тотальную систему предпринимательства, решающую задачи планирования, установления цены на продукцию, продвижения ее на рынок, распределения товаров и услуг, удовлетворяющих требованиям имеющихся и потенциальных потребителей. Относительно новой продукции современный маркетинг выполняет следующие функциональные задачи:

• изучение потребностей и желания потребителей приобрести новую продукцию;
• оказание помощи в создании и ускоренном освоении новых изделий, а также организации их сбыта;
• продвижение продукции посредством информации, убеждения налаживания связей с потребителями;
• определение конкурентоспособной цены и создание условий способствующих приобретению новых товаров потребителями;
• организация и поддержание связей и лояльных отношений с покупателями.

Активная инновационная деятельность является важнейшим условием достижения успеха при выводе предприятия из кризисного состояния. Рекомендуются следующие пути совершенствования маркетинга в инновационном менеджменте в условиях нестабильной экономики:
I. Организация службы маркетинга во главе с первым заместителем руководителя предприятия, обладающим широкими полномочиями;
2. Создание внешнеторговой фирмы подразделения, обеспечивающего внешний маркетинг, и сети экономических связей в зарубежье;
3. Рыночная ориентация НИР, проектно - конструкторских работ и производства;
4. Обеспечение взаимосвязи конструкторского и производственного подразделений со службой маркетинга, включение в функциональные обязанности их руководителей задач маркетинга;
5. Проведение маркетинговых исследований, изучение рыночных условий, покупателей, товаров, конкурентов;
6. Активный поиск своей ниши на отечественном и мировом рынке;
7. Разработка гибкой экономически обоснованной ценовой политики в соответствии с конъюнктурой рынка;
8. Формирование системы спроса и стимулирование сбыта продукции /2/.
При организации создания и освоения новых изделий в рыночной экономике одним из главных требований является обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке. Оно должно идти следующими путями:

• определение и развитие отдельных свойств выпускаемых изделий, которые выгодно отличают их от продукции конкурентов;
• формулирование сравнительных преимуществ своей продукции в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все работники предприятия при производстве и сбыте изделий;
• снижение затрат на производство и сбыт продукции;
• повышение технических характеристик изделий, доведение их до мирового уровня;
• упрощение конструкции изделий и технологических процессов, уменьшение количества деталей, составных элементов и операций на основе функционально-стоимостного анализа и обеспечение экономии средств на автоматизацию производства;
• повышение уровня дизайна;
• применение метода базовых моделей для ускоренного создания и освоения новых изделий по заказам потребителей;
• совершенствование системы обслуживания продукции у потребителя, улучшение сервиса, своевременное обеспечение потребителя запасными частями;
• установление цен в соответствии с конъюнктурой рынка.

При организации инновационной деятельности в рыночных условиях предприятие должно придерживаться определенной системы маркетинга, вести активную работу с потребителями на основе разработанной стратегии завоевания рынка. Планирование темпов освоения новых изделий должно зависеть от конъюнктуры рынка, возможности внедриться и утвердиться на нем.

Экономическая диагностика инновационной деятельности предприятия

Особенности и содержание экономической диагностики инновационной деятельности

Экономическая диагностика инновационной деятельности предприятия процесс всестороннего исследования состояния инновационной деятельности с использованием преимущественно экономических методов, моделей, процедур оценок и т. д. в целях выявления проблем, узких мест в её осуществлении. Цель экономической диагностики - выявление проблем, узких мест в исследуемом объекте. Объектом диагностики, состояние которого определяется на основе всестороннего исследования, в данном случае, является инновационная деятельность предприятия. Предметом - проблемы, узкие места в её осуществлении.
Ситуация возникновения таких проблем и узких мест - проблемная ситуация.
Диагностика инновационной деятельности позволит решить следующий комплекс аналитических задач:

• определить соответствие инновационной деятельности целям, задачам и стратегии предприятия;
• изучить состояние инновационной деятельности;
• выявить узкие места, проблемы в её осуществлении;
• распознать симптомы возникновения проблемных ситуаций;
• проанализировать причины возникновения таких ситуаций;
• оценить их влияние на конечный результат инновационной деятельности и деятельности предприятия в целом;
• оценить реализацию функций инновационной деятельности.

Завершением исследования должно стать заключение о состоянии объекта, то есть постановка диагноза.
Классифицироваться экономическая диагностика может по периодичности, срочности, содержанию, глубине исследования, широте охвата (табл.1).
Таблица1.- Классификация видов экономической диагностики

Классификационный признак	Виды экономической диагностики
1	2
1. Периодичность	Эпизодическая Перманентная
2. Срочность	Оперативная Стратегическая
3. Содержание	Функциональная (процессная) По результатам
4. Глубина исследования	Экспресс-диагностика Диагностика по существу
5. Широта охвата	На уровне предприятия На уровне подразделения По типу новшества

Среди учёных распространено суждение, что диагностика - одно из направлений анализа. Как правило, речь идёт о диагностическом анализе.
Отнюдь не отрицая, а напротив поддерживая мнение о том, что диагностика может быть использована в процессе анализа объекта, на наш взгляд, спорным моментом является выделение её в направление анализа. Диагностике присущи свои особенности и специфические черты.
Во-первых, возвращаясь к первоначальной трактовке терминов, следует напомнить, что диагнозис - распознавание, определение, а анализис, также в переводе с греческого - разложение, расчленение. То есть анализ можно представить как разложение различных объектов на составляющие их части или стороны, осуществляемое как в практической, так и в теоретической деятельности с целью познания некоторого сложного целого.
Таким образом, можно говорить не только об использовании диагностики в процессе анализа, но и о распознавании (диагностике) с помощью анализа. Наряду с анализом, гарантию надёжности в исследовании могут дать другие методы и приёмы, образующие средства диагностики.
Можно выделить следующие подходы и методы экономической диагностики (табл. 2).
Во-вторых, целью диагностики является выявление проблем, узких мест в функционировании объекта, анализа, если вспомнить его предназначение как приёма мышления с философских позиций - фиксирование, в основном, особенностей, отличающих части друг от друга.

Критерии и показатели, используемые в экономической диагностике

В-третьих, результатом анализа должен стать синтез, то есть практическое или мысленное объединение в единое целое расчленённых и рассмотренных анализом элементов. Получение результата диагностики требует не только объединения элементов (обобщения), но и принятия на основе этого обобщения решения, то есть постановку диагноза.
Таблица 2.- Подходы и методы экономической диагностики

Подходы	Методы
Вероятностный;	1. Сбор и обработка информации:
динамический;	опрос;
нормативный;	наблюдение;
системный; функциональный;	изучение официальных и неофициальных документов;
экспериментальный	статистическая сводка и группировка информации;
	другие методы обобщения информации.
	2. Диагностическое обследование:
	анализ;
	экономическая, в том числе экспертная оценка;
	прогнозирование;
	моделирование;
	контроль; мониторинг

В-четвёртых, отличительной особенностью диагностики является выявление причинно-следственных связей в объекте, определение их структуры, целенап-равленности и тесноты.
В-пятых, для постановки диагноза требуется перечень типовых симптомов проблемных ситуаций и причин их возникновения.
Содержанием экономической диагностики инновационной деятельности предприятия является совокупность последовательно осуществляемых действий, образующих процесс диагностики. Он состоит из восьми этапов:

1. Организация и подготовка проведения экономической диагностики;
2. Методическое обеспечение экономической диагностики;
3. Информационное обеспечение экономической диагностики;
4. Моделирование исследуемого объекта;
5. Диагностическое обследование;
6. Верификация результатов диагностики;
7. Разработка рекомендаций по использованию результатов экономической диагностики;
8. Оформление результатов диагностики.

На первом, организационно-подготовительном, этапе формируется рабочая группа, определяется её состав, число исполнителей и руководитель. Кроме того, составляется техническое задание на проведение диагностики и календарный план работ.
В состав рабочей группы могут входить специалисты из различных подразделений предприятия, связанных с осуществлением инновационной деятельности, а также (или) специалисты-эксперты со стороны и технические работники. Число исполнителей определяется в зависимости от объёма предстоящей работы и намеченных сроков её выполнения. В случае необходимости и состав группы, и число исполнителей могут быть изменены.
Руководитель группы назначается из числа ведущих специалистов предприятия в области инноваций. Им может быть инженер-исследователь, главный конструктор, главный технолог, главный инженер и т. п.
Техническое задание на проведение диагностики разрабатывается руководителем, согласовывается с группой и утверждается администрацией предприятия. В нём должно быть указано: основание и цель проведения диагностики, объект исследования, основные направления исследования, объём выполняемых работ, сроки начала и окончания работ, число исполнителей, необходимость привлечения к работе специалистов со стороны.
Календарный план работ составляется в соответствии с техническим заданием и содержит перечень всех этапов проведения диагностики с указанием сроков их выполнения, конкретных исполнителей, источников информации, которые будут использованы в исследовании.
На этапе методического обеспечения исследования осуществляется обоснование и выбор методов диагностики. Известно, что методы различаются между собой точностью, трудоёмкостью, объёмом используемой исходной информации, необходимостью разработки специального математического обеспечения и использования ЭВМ. Поэтому выбор необходимо проводить в соответствии с установленными критериями.
Критерий выбора, по мнению автора - это признак, характеризующий в какой степени верно был выбран тот или иной метод исследования. Такими критериями могут быть:

• своевременность обеспечения необходимой информацией в нужном объёме;
• максимально возможная достоверность, точность, детальность информации и результатов исследования;
• принятие во внимание особенностей исследуемого объекта и вида диагностики;
• наличие знаний и практических навыков применения методов у исследователей.

Этап информационного обеспечения исследования предполагает сбор и обработку данных об объекте исследования, а также определение и изучение норм, нормативов, стандартов, эталонов, инструкций и положений, характеризующих его нормальное состояние. Сбор, систематизация и аналитическая обработка информации должны осуществляться в разрезе всех основных её видов.
В соответствии с классификационными признаками автор предлагает различать следующие из них (табл. 3)
Следующий этап экономической диагностики - моделирование исследуе-мого объекта. Понимая под моделированием замещение реального объекта моделью, обеспечивающей изучение некоторых свойств оригинала, авторы считают, что оно позволит упростить изучение исследуемого объекта.
Сохраняя структуру реального объекта, на данном этапе строится фактическая и ожидаемая (плановая и прогнозная) модель инновационной деятельности предприятия.
Таблица 3. - Классификация информации об исследуемом объекте

2лассификацион-ный признак	Вид информации
1	2
1.Сфера получения информации	Организационно-управленческая Научно-техническая Производственно-экономическая Финансовая Коммерческая
2.Форма информации	Статистическая Нормативная Инструктивная Аналитическая Индивидуальная
3.Время составления документа	Плановая Отчётная Прогнозная

Под фактической моделью следует понимать модель, позволяющую изучать основные свойства объекта-оригинала на текущий момент времени, плановой - в ретроспективе, прогнозной - в перспективе. При этом целесообразно использовать организационно-экономическую декомпозиционную модель, в которой, на этом же этапе, необходимо установить причинно-следственные связи.
Это позволит выявить взаимосвязь и взаимозависимость подразделений предприятия, осуществляющих инновационную деятельность, степень влияния результатов работы каждого из таких подразделений друг на друга.
Этап диагностического обследования начинается с сравнения фактической и ожидаемой модели исследуемого объекта. Сравнение рекомендуется проводить по определённым группам показателей. Результаты сравнения соотносятся с установленными нормами, нормативами, стандартами, эталонами, инструкциями и положениями, характеризующими нормальное состояние инновационной деятельности.
Таким образом, выявляются проблемные ситуации в её осуществлении и симптомы их возникновения, позволяющие сделать заключение о состоянии объекта исследования. Но прежде, чем поставить диагноз, необходимо провести на данном этапе диагностики ещё и анализ причин возникновения таких ситуаций, позволяющий поставить его более верно.
Достоверность и точность поставленного диагноза определяются на этапе верификации результатов диагностики. Причинами низкой точности и достоверности могут быть: недостоверность исходной информации, неправильный выбор методов диагностики, недостаточная компетентность исполнителей, неадекватность модели реальному объекту исследования, ошибки в вычислениях.
Конкретный метод верификации диагноза определяется экспертным путём. Может быть использована:

• прямая верификация, предполагающая повторную постановку диагноза методами, отличными от первоначально использованных;
• косвенная верификация, предполагающая сопоставление полученного диагноза с диагнозом, поставленным на основе других источников информации;
• верификация оппонентом, предполагающая опровержение критических замечаний, высказанных оппонентом по содержанию диагностики;
• верификация учётом ошибок, предполагающая выявление и учёт источников регулярных ошибок постановки диагноза.

Следующий этап экономической диагностики иUновационной деятельности предприятия - разработка рекомендаций по выходу из проблемных ситуаций. Учитывая результаты диагностического обследования, а также влияние проблемных ситуаций на конечный результат инновационной деятельности и деятельности предприятия в целом, определяются пути выхода из таких ситуаций и разрабатывается программа действий, содержащая соответствующий комплекс мероприятий.
Завершается процедура диагностики этапом оформления результатов. Составляется отчёт по проведённому исследованию, содержащий следующие основные разделы:

• характеристика исследуемого объекта;
• цель, задачи, вид диагностики;
• обоснование использованных методов диагностики;
• характеристика использованной информации;
• обоснование направлений диагностики;
• перечень проблемных ситуаций и симптомов их возникновения;
• причины возникновения проблемных ситуаций;
• диагноз;
• пути выхода из проблемных ситуаций;
• программа действий.

Весь комплекс перечисленных работ должен осуществляться в соответ-ствии с принципами диагностики. Такими принципами являются:

1. Сопоставимость при сравнении;
2. Тождественность показателей сравнения;
3. Наличие единой методики их расчёта и порядка измерения;
4. Идентичность периодов времени, за которые обрабатываются данные;
5. Соблюдение правил постановки диагноза.

Правила постановки диагноза:

1. Комплексность при рассмотрении результатов диагностического обследования;
2. Наличие перечня типовых симптомов проблемных ситуаций и причин их возникновения;

1. Сопоставление результатов обследования с таким перечнем.

Критерии и показатели, используемые в экономической диагностике инновационной деятельности

Показатели, используемые в экономической диагностике инновационной деятельности предприятия количественные и качественные экономические характеристики состояния инновационной деятельности. Могут использоваться общие и частные, моментные, отчётные, натуральные, стоимостные и трудовые показатели.
Полную и разностороннюю картину состояния инновационной деятельности предприятия возможно получить, используя следующие группы показателей:

• организация и управление инновационной деятельностью;
• инновационная активность;
• инновационный потенциал и его использование;
• финансовое обеспечение инновационной деятельности;
• реализация функций инновационной деятельности;
• реализация функций инновационной деятельности;
• результат инновационной деятельности

Краткая характеристика показателей по указанным группам представлена в табл. 4.
Таблица 4.- Краткая характеристика показателей, используемых в экономической диагностике инновационной деятельности

Группа показателей	Характеристика показателей
1	2
1. Организация и управление инновационной деятельностью	Анализируются и оцениваются: количество уровней в структуре управления инновационной деятельностью предприятия, количество научно-произ-водственных подразделений на каждом уровне и их удельный вес в общей совокупности структурных подразделений предприятия, уровень специализа- ции научно-производственных подразделений, степень рациональности научно-производственной структуры и
Продолжение таблицы 4
1	2
	структуры управления инновационной деятельностью предприятия; занятость персонала в аппарате управления, эффективность и экономичность труда в структуре управления инновационной деятельностью предприятия; полнота охвата и дублирования функций управления инновационной деятельностью, глубина специализации управленческих работ, реализуемости управленческих решений, а также оперативности управления
2. Инновационная активность	Изучается динамика изменения числа рационализаторских предложений, изобретений, нововведений, полученных патентов и авторских свидетельств, проводимых научных семинаров, конференций, сессий и участия в таковых.. Количественные показатели инновационной активности предприятия дополняются качественными. Очевидно, повышение уровня качества нововведений, обновление технических процессов и действующего парка оборудования, увеличение инвестиций в инновационные проекты и капиталоёмкости новой продукции, технологии, а также сокращение среднего срока создания и освоения нововведений укажут на возросшую инновационную активность
3. Инновационный потенциал и его использование	Выявляется кадровый потенциал: изучаются обеспеченность научно-произ-водственных подразделений предприятия кадрами высшей квалификации, а также приём, выбытие, текучесть и стабильность кадров; степень рационального использования рабочего времени
Продолжение таблицы 4
1	2
	и производительность труда персонала, обеспеченность его приборами и оборудованием. Материально-технический потенциал предприятия можно выявить изучая объём и структуру основных фондов, их прирост и выбытие, уровень обеспеченности необходимыми материальными ресурсами, степень и эффективность использования материальных ресурсов и основных фондов. Уровень обеспеченности предприятия научным заделом, абсолютные и относительные объёмы теоретических и поисковых исследований, степень использования результатов поисковых работ в последующих разработках, уровень правовой охраны результатов исследований, количество публикаций на одного научного работника, абсолютные и относительные характеристики справочно-информационного и патентного фоUда предприятия позволят судить о научно-информационном потенциале предприятия и степени его использования
4. Финансовое обеспечение инновационной деятельности	Изучаются объём государственного заказа на исследования и разработки, объём совместных исследований и разработок, коэффициент соотношения заемных и собственных средств на осуществление инновационной деятельности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент маневренности собственных оборотных средств, коэффициент оборачиваемости собственного капитала
Продолжение таблицы 4
1	2
5. Реализация функций инновационной деятельности	Определяются: удельный вес новой продукции, абсолютные и относительные показатели роста (прироста) объёма выпускаемой продукции на предприятии, в том числе за счёт новой, изменение уровня качества продукции, доля нововведений на новом и традиционном рынках сбыта, изменения технико-экономического уровня производства, абсолютные и относительные показатели изменения издержек производства в ходе осуществления инноваций, объёма вредных отходов производства в стоимостном выражении.
6. Инновационный трансферт	Изучаются: доля контрактных исследований, количество переуступленных (приобретённых) результатов НИОКР, нововведений по лицензионным соглашениям за определённый период времени, количество приобретенных (переуступленных) патентов, абсолютные и относительные показатели изменения числа приобретённых (переуступленных) лицензионных соглашений и патентов, совокупные затраты на приобретение и совокупный доход от реализации лицензионных соглашений и патентов
7. Результат инновационной деятельности	Исследование результатов инновационной деятельности предприятия должно охватывать изучение: объёма продаж новой продукции и её доли в общем объёме продаж, суммарной прибыли от реализации новой продукции и её доли в общей сумме прибыли, показателей улучшения условий труда и производительности труда, прогрессивности технологии, экономического эффекта и эффективности от внедрения нововведений

Наряду с показателями необходимо использовать критерии в экономической диагностике инновационной деятельности предприятия. Целесообразность состоит в возможности быстро, благодаря качественной оценке (очень хорошо, хорошо, высоко, низко и т.д.), получить заключение о состоянии инновационной деятельности предприятия, то есть получить экспресс диагноз.
Диагностика, по существу, дополнит его оценкой вышеуказанных групп показателей.
Критерии, используемые в экономической диагностике экономические признаки, характеризующие нормальное состояние инновационной деятельности предприятия и позволяющие выявить его отклонение.
Набор критериев, необходимый для оценки, может различаться в зависимости от конкретных особенностей организации, её отраслевой принадлежности, стратегической направленности и ряда других факторов. Основными же направлениями оценки состояния инновационной деятельности предприятия, по мнению автора, могут стать: направление стратегической ориентации и ценностных установок предприятия, а так же научно техническое, производственное, финансовое (направления внутренней оценки), макроэкономическое и политическое (направления внешней оценки).
Примерный перечень критериев по указанным направлениям представлен в табл. 5.

Внутренние критерии	Внешние критерии
Критерии соответствия инновационной деятельности целям предприятия, стратегии, политике и ценностным установкам	Научно-технические критерии	Производственные критерии	Финансовые критерии	Макроэкономические и политические критерии
1	2	3	4	5

1. Совместимость реализуемых предприятием направлений инновационной деятельности с поставленными перед ними целями. 2. Влияние инновационной деятельности на достижение установленных предприятием целей. 3. Совместимость инновационной деятельности с текущей стратегией предприятия и долгосрочным планом. 4. Соответствие осуществляемых инновационных изменений

1. Наличие научно-технических ресурсов, необходимых для осуществления инновационной деятельности. 2. Потребности в услугах консультативных фирм или размещении внешних заказов на НИОКР. 2. Соответствие реализуемых направлений инновационной деятельности на предприятии его инновационной стратегии. 4. Патентоспособность результатов НИОКР.

1. Соответствие масштаба инновационной деятельности предприятия имеющимся производственным мощностям. 2. Потребность в дополнительных производственных мощностях. 3. Необходимость реализации дополняющих нововведений, например, обновление технологии, для осуществления основного направления инновационной деятельности предприятия.

1. Наличие необходимого объёма инвестиций на инновационную деятельность. 2. Доля заёмного капитала в общем объёме инвестиций. 3. Величина издержек производства новшеств. 4. Период времени, через который начнётся выпуск обновлённой продукции (услуг), а, следовательно, возмещение капитальных затрат. 5. Период времени, по истечении которого результаты

1. Правовое обеспечение инновационной деятельности. Её соответствие законодательству. 2. Конкуренция. 3. Уровень инфляции. 4. Величина обменных курсов. 5.Стабильность политической ситуации. 6. Возможность нанесения экологического ущерба в ходе осуществления инновационной деятельности.

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5
отношению предприятия к нововведениям. 5. Соответствие направлений инновационной деятельности потенциалу роста предприятия. 6 Степень влияния реализуемых инновационных изменений на устойчивость положения предприятия.	5. Патентная и имущественная чистота разработок. 6. Степень новизны и научно-технического уровня разработок. 7. Конкурентоспособность инноваций. 8. Спрос на рынке.	4. Наличие производственного персонала (по численности и квалификации). 5 Степень влияния инновационных изменений на организацию производства	инновационной деятельности начнут приносить прибыль. 6 Потенциальный годовой размер прибыли и ожидаемая норма прибыли за счёт инновационной деятельности предприятия. 7. Стабильность поступления доходов от инновационной деятельности. 8. Экономическая эффективность капиталовложений в инновационную деятельность. 9. Финансовый риск, связанный с осуществлением инновационной деятельности.

6. Оценка эффективности инновационных проектов и выбор направления экономической диагностики инновационной деятельности предприятия
Подвергать экономической диагностике целесообразнее отдельные направления инновационной деятельности. При этом очевидно, что выбор направления инновационной деятельности предприятия более всего нуждающегося в экономической диагностике будет означать и выбор направления самой диагностики.
Таблица 6 - Методы выбора направления экономической диагностики инновационной деятельности предприятия

Номер	Содержание инновационной деятельности предприятия	Методы выбора направления экономической диагностики инновационной деятельности
1	2	3
1	Осуществление сразу нескольких различных по содержанию инновационных проектов	Экспертиза инновационных проектов; ABC анализ инновационных проектов;
2	Осуществление одного инновационного проекта, требующего дополняющих нововведений.	Оценка технико-экономического уровня производства и его результата;
3	Осуществление нескольких инновационных проектов, не имею-щих коммерческого успеха в данный момент, но стратегически важных для предприятия.	Прогнозирование развития науки и техники; Анализ соответствия проектов инновационной стратегии предприятия.

Различными обстоятельствами, указывающими на необходимость проведения экономической диагностики в конкреZном направлении, могут быть как минимум три ситуации, складывающихся в ходе осуществления инновационной деятельности на предприятии и определяющих её содержание:

1. Ситуация, когда осуществляются сразу несколько различных по содержанию и по степени влияния на результаты деятельности предприятия инновационных проектов.
2. Ситуация, когда успешно осуществляется один инновационный проект, но его реализация требует дополняющих нововведений.
3. Ситуация, когда осуществляются несколько инновационных проектов, не имеющих коммерческого успеха в данный момент, но стратегически важных для предприятия (как правило, это долгосрочные проекты).

Методы выбора направления диагностики в зависимости от конкретной ситуации представлены в табл. 6.

Экспертиза и АВС анализ инновационных проектов

В процессе экспертизы инновационных проектов предприятия, представляющей собой рассмотрение проектов специалистами на предмет их эффективности следует выяснить: коммерческий успех проектов, их инвестиционную привлекательность и финансовую состоятельность.
О коммерческом успехе инновационного проекта можно судить, если реализуемое нововведение конкурентоспособно, охраноспособно, и если доходы от него превышают затраты на его разработку и внедрение. Оценку конкурентоспособности нововведения следует проводить по техническим, экономическим и нормативным параметрам. При этом последовательно рассчитываются единичные, групповые и интегральные показатели конкурентоспособности.
Единичный показатель представляет собой отношение величины параметра анализируемого нововведения к величине параметра, требуемой потребителям. На основе единичных проводится подсчёт групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемым нововведением и потребностью то есть, позволяют судить о степени её удовлетворения.
Интегральный показатель определяется с учётом всех трёх групп параметров (технических, экономических и нормативных).
Так или иначе, оценка конкурентоспособности начинается с выяснения соответствия параметров анализируемого нововведения обязательным стандартам и нормам. Если хотя бы один из нормативных параметров нововведения не соответствует уровню, предписанному действующими нормами и стандартами, то нововведение неконкурентоспособно независимо от результата сравнения по другим параметрам.

Малое инновационное предпринимательство

Кооперирование может идти с предприятиями, близкими по направлению деятельности, например: с научно-исследовательским институтом тары и упаковки (г. Калуга) по созданию транспортной тары для пакетов из термосвариваемых материалов; предприятиями, выпускающими оборудование для промышленности, конечный продукт которой необходимо упаковать, совместное создание линии; предприятиями-конкурентами, чтобы избежать конфронтации на рынке, а также получить возможность обслуживания оборудования конкурентов; иностранными фирмами на основе создания совместных предприятий, предоставления площадей и рабочих рук для сборки машин и частичного изготовления деталей.
Несложный анализ позволит назвать такие фирмы. Применение остальных стратегий для АООТ Упаковочные машины в настоящее время вряд ли возможно.

Малое инновационное предпринимательство

Особенности малого предпринимательства в инновационной среде

Резкое снижение инвестиционной и инновационной активности, происходящее на фоне ухудшения финансового положения предприятий - одна из особенностей современной социально-экономической ситуации в России. Недостаточность ресурсов, разрыв хозяйственных связей, неплатежеспособность самого крупного заказчика - государства - привело к отказу от долгосрочных проектов.
Из производства, и тем более из разработок, исключаются крупные, сложные и высокотехнологичные изделия, требующие широкой комплектации. Невостребованными при этом становятся и высококвалифицированные кадры.
Для улучшения сложившейся ситуации невозможно недооценить значение малого бизнеса, признанного в разных зарубежных странах одним из важнейших компонентов инновационного механизма и важнейшим объектом инвестирования. Со свойственной ему гибкостью, восприимчивостью к нововведениям, быстрой адаптацией к изменениям рыночной конъюнктуры, именно он в кооперации с крупными компаниями, позволит активизировать инновационные процессы. Тем более, что специфика внедренческой деятельности подразумевает множество трудоемких ручных операций, приостановку производственных мощностей, неполную занятость персонала, комбинирование высококвалифицированного и неквалифицированного труда, т.е. то, к чему более приспособлены мелкие фирмы. Значение небольших фирм в инновационной сфере подтверждается результатами различных экономических исследований.
Так, английский экономист Г. Бенкок отмечает, что из 70 важнейших изобретений 20-го века более половины сделаны самостоятельными изобретателями или мелкими фирмами. По данным Национального научного фонда США, мелкие и средние фирмы за последние два десятилетия выдали больше нововведений, чем крупные корпорации в расчете на одного занятого (в 2,5 раза), и в расчёте на один доллар затрат (в 2,4 раза).
Можно отметить следующие особенности малого предпринимательства в инновационной сфере:

• углубление специализации научных разработок;
• отсутствие опасений за последние освоения производства и внедрение новых изделий;
• ориентация на продуктовые инновации и оказание услуг в инновационной сфере;
• зависимость степени интенсивности инновационной деятельности от отрасли, в которой действуют малые предприятия.

1. Углубление специализации научных разработок привело к тому, что во многих случаях небольшие фирмы могут конкурировать с крупными концернами даже со своими довольно скудными ресурсами, работая лишь в узкоспециализированном направлении.
2. Стремясь любыми средствами выйти на рынок и завоевать устойчивое положение, у малых предприятий отсутствует опасение, что внедрение новшества может снизить цену на уже освоенный и завоевавший положение на рынке продукт и не позволит окупить средства, затраченные на его освоение. Такое опасение за свой капитал зачастую приводит к тому, что крупные компании держат под сукном свои изобретения.
3. Характерной чертой нововведенческой деятельности малых фирм является их преимущественная ориентация на создание продуктовых инноваций, наибольшее число которых приходится на начальный период развития отрасли, а не новых технологий, значение которых возрастает по мере достижения отраслью зрелости. Объяснить это можно тем, что для малых компаний не характерно крупносерийное, массовое производство.
Продукты производятся здесь, как правило, сравнительно небольшими партиями, а иногда и в единичном экземпляре. Таким образом, совершенствование технологий производства отдельного товара не явится экономически эффективным.
Кроме того, нацеленность малых фирм на создание новых продуктов приводит к отсутствию унификации товаров и усложняет совершенствование технологического процесса, не создает существенных стимулов для технологических инноваций.
4. Степень интенсивности инновационной деятельности малых предприятий в значительной степени определяется самой отраслью, в которой они действуют. Разработка и освоение ими нововведений осуществляются в тех областях, которые кажутся для крупного бизнеса или неперспективными, или слишком рискованными, и где очень короток жизненный цикл изделий.

Формы организации малого инновационного предпринимательства

Решение вопроса, о форме организации малого инновационного предпринимательства в значительной степени зависит от способа финансирования
НИОКР. Оно может быть: венчурным, программно-целевым, государственным.
На основе венчурного финансирования, связанного с риском и включающего средства самой компании, ссуды банков и другие источники, выделяют внутренние и внешние венчуры. Внутренние венчуры -это создаваемые внутри корпораций обособленные творческие группы. Создаются для того, чтобы:
1. Ослабить административный пресс, подавляющий творческую инициативу специалистов крупного предприятия;
2. Искусственно создать благоприятный климат, характерный для малых организаций;
3. Сосредоточиться лишь на комплексе работ по доводке изобретения и налаживанию производства новой продукции.
Группы формируются из специалистов различных отделов предприятия на временной основе и в масштабах, необходимых для реализации какого-либо изобретения. Для финансирования деятельности внутренних венчуров компания создает специальный фонд, что позволяет освободить творческие группы специалистов от подчиненности целям массового выпуска товарной продукции и достигается необходимая концентрация кадровых, денежных и материально-технических средств на решение задач. Отрицательными моментами в создании внутренних венчуров являются:

• неустойчивая финансовая база возникновения и функционирования;
• специалисты мелких творческих групп оказываются в двойном подчинении, от администрации традиционных подразделений и служб предприятия с одной стороны, и руководителей групп - с другой. Такая удвоенная зависимость получила название матричной системы организации и управления исследованиями и разработками. Организация становится такой сложной, что на заседания в комиссиях тратится времени больше, чем на разработку проектов.

Однако созданные автономные венчурные группы внутри корпораций через 4-5 лет, как правило, расформировываются, так как не устраняют препятствий в инновационной деятельности, присущих крупным корпорациям. Выход из такой ситуации состоит в создании внешних венчуров, то есть творческих групп и проектных бригад, организуемых вне корпоративной структуры в юридически самостоятельные фирмы.
Они получили название мелких внедренческих фирм.
Возникают такие фирмы на средства корпорации, но могут пользоваться другими финансовыми источниками, независимыми от промышленных монополий. Создаются мелкие внедренческие фирмы, как правило, в тех случаях, когда разработка нововведений по каким-либо причинам не совмещается с налаженным производственным процессом материнских компаний или предполагает его дорогостоющую модернизацию.
Каждая дочерняя фирма венчурного типа объединяет под одним административным руководством все операции, необходимые для выполнения исследований и разработок, а затем и серийного выпуска, новой продукции.
Отрицательный момент обнаруживается в том, что при дальнейшем развитии процесса преобразования возникает потребность в других научно-технических новшествах, которые в силу своей узкой специализации, функционального назначения, внедренческая фирма дать не может. Это вынуждает создавать мелкие венчурные фирмы, но не научно-исследовательские, а инвестиционные.
Задача таких фирм заключается в предоставлении ссуд на разработку и освоение изобретений и открытий, сделанных за пределами материнской компании.
Несколько групп малого инновационного предпринимательства возникает на основе программно-целевого финансирования НИОКР, объединяющего государственное и венчурное финансирование. Для программно-целевого финансирования характерны следующие черты:
объектом финансирования служат не учреждения, а проекты и программы; НИОКР выполняются преимущественно внешними по отношению к финанси-рующим инстанциям исполнителями;
денежные средства (субсидии и контракты) передаются в распоряжение исполнителей программных исследований;
исследовательские субсидии служат средством организации работ.
Первыми на базе программно целевого финансирования возникают мелкие новаторские фирмы, выделяющиеся из структуры вузов, независимых институтов, государственных исследовательских центров и специальных лабораторий крупных промышленных компаний, где выполняется большой объем фундаментальных работ. Эти фирмы получили название компаний - спиноф (отпрысков), то есть отделившихся от других организаций.
Возникновение их связано с государственным финансированием, а дальнейшее становление и развитие в значительной степени опирается на венчурное финансирование. Цель компаний - спиноф - коммерческая реализация научно-технических достижений, полученных материнской организацией в ходе выполнения программ.
На заключительной фазе работ ученые и специалисты фирм-спиноф испытывают потребность в фирмах с идентичной специализацией, что создает возможность коллективного использования таких фирм многими учеными. Появляется другая группа малого инновационного предпринимательства - фирмы, обслуживающие НИОКР. От первой группы отличаются:

• разнообразием фирм, так как каждая из них специализируется на выполнение какой-либо одной функции;
• последовательностью возникновения, которая зависит от потребности в специализированных услугах;
• складываются в систему, состоящую из специализированных функций обслуживания НИОКР.

Существование системы учреждений, способных быстро и качественно оказать услугу, необходимую для выполнения исследовательского проекта, а также совокупности финансирующих организаций, привело к возникновению следующей группы - временных творческих коллективов или независимых проектных бригад. Создаются они как внутри корпорации из штатных сотрудников, так и специалистов внешних учреждений или частных лиц.
Отличаются временным существованием, отсутствием твердой заработной платы. Составляют и осуществляют проекты на базе собственных фундаментальных идей, в ход которых администрация фирм или ведомств не вмешивается.
В выполнении проектов опираются на финансовые, материально-технические, информационные и кадровые ресурсы учреждений, которые они обслуживают.
Появление таких бригад ведет к выделению ещё одной группы - независимых изобретателей и специалистов / 12 / .

Интрапренерство как форма организации инновационной деятельности

Переход к рыночной экономике вызывает принципиальные изменения в системе управления предприятием. Возрастает роль самостоятельных структурных подразделений, взаимосвязи между которыми строятся на договорной основе.
Эти изменения определяют новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а так же к работе управленческого персонала.
Главная цель изменения структуры управления заключается обеспечении жизнеспособности производства в период становления рынка и сохранении уровня занятости работающих.
В зарубежной литературе широко используются термины антрепренер, интрапренер, интрапредпринимательство.
Антрепренерство обычно ассоциируется в умах людей с деятельностью инициативных, рисковых и ищущих новые технологии индивидов, управляющих малыми самостоятельными предприятиями. И таких людей в современном бизнесе очень много. Однако еще больше их действует в структуре крупных предприятий. Таких людей называют интрапренерами (intrapreneurs).
Часто говорят, что интрапренер - это антрепренер в структуре крупного предприятия.
Средние века: антрепренер - это организатор парадов и музыкальных представлений, администратор реализации крупномасштабных проектов (например, строительных).
ХVII век: антрепренер - это коммерсант, работающий по контракту, стоимость которого оговорена заранее.
1725 г. Ричард Катильон: антрепренер - это человек, зарабатывающий свою прибыль в условиях риска.
1800 г. Жан Батист Сей: антрепренер - это тот, кто озабочен исключительно прибылью. Для обеспечения прибыли он перемещает ресурсы из области низкой производительности и низких доходов в область более высокой производительности и прибыльности.
1876 г. Френсис Уокер: антрепренер - это организатор деятельности людей. Он получает прибыль благодаря своим способностям.
1934 г. Джоэеф Шумпетер: антрепренер - это новатор, который использует новые технологии.
1985 г. Питер Дракер: антрепренерство - это чисто американское явление. Появление его вызвано сдвигом в менеджменте.
1991 г. Роберт Хизрич: антрепренер, действующий в условиях уже существующего предприятия - это интрапренер, интрапредприниматель.
Интрапредпринимательство (интрапренерство) intrapreneurship - предпринимательская деятельность, проводимая внутри крупной фирмы, интрапренерство возникает как реакция на застой, сбои, всякие неурядицы в бизнесе. Складывается этот вид деятельности на узких участках, где возникают задержки производства. Например, в крупном универмаге появляется затруднение со сбытом сезонных товаров.
Немедленно здесь появляется интрапренерская группа, которая создает отдел сезонной распродажи и разрешает возникшее затруднение.
Компьютерный гигант ИБM пришел к выводу, что интрапренерство будет способствовать росту компании. В рамках всей компании стала действовать концепция независимого подразделения, согласно которой каждое звено компании стало действовать, как отдельная организация со своим мини-советом директоров.
Теоретики бизнеса сейчас считают, что все даже успешно действующие организации должны делать ставку на антрепренеров и интрапренеров. Только в этом случае будет гарантирован успех в бизнесе, а организации, сделавшие ставки на эти нововведения приобретут известную степень непотопляемости.
В современных условиях бизнеса, как подчеркивает Питер Дрокер, деятельность инновационных структур (типа антрепренеров и интрапренеров) - это спасительная соломинка для современного общества, за которую оно должно жадно ухватиться. Мы нуждаемся обществе, пишет он, в котором инновационностъ и антрепренерство были бы устойчивым нормальным и необходимым явлением...
От руководителей всех организаций требуется, чтобы они превратили иновационную каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы подчиненных подразделений. Судя по тому, как развивается бизнес, мы двигаемся к антрепренерскому (предпринимательскому) обществу.
Экономическая политика такого общества должна отвечать наплывающим на нее ценностям бизнеса XXI века.
Формами интрапредпринимательства являются создаваемые в составе более крупной хозяйственной организации кооперативы, подрядные бригады, арендные подразделения, венчурные и совместные предприятия. Преимущество данных интрапредпринимательских структур заключается в более быстром переходе из сфер, где спрос на определенный вид продукции удовлетворен, туда, где этот спрос держится на достаточно высоком уровне.
Создание интрапредпринимательских структур не требует, на первых порах, коренных преобразований всей системы управления предприятием, радикальной ломки производственного процесса. Для этого необходимо лишь ослабить пресс единоначалия и обеспечить условия для свободного протекания спонтанных процессов групповой самоорганизации.
В поисках оптимальной организации подлежат решению проблемы избыточной сложности управления предприятием. В начальном периоде реструктуризации следует устранить малопроизводительные структурные звенья, выработать самостоятельную рыночную стратегию, определить сегменты, в пределах которых можно добиться конкурентных преимуществ.
Малые и средние предприятия, создаваемые на базе структурных подразделений, должны иметь самостоятельное управление, с тем чтобы в случае аннулирования одного из них остальные могли эффективно функционировать. Проведению работ по разработке и построению организационных систем и структур управления должны предшествовать исследования возможностей их производственно - коммерческой деятельности.
Поставив вопрос о реструктуризации предприятия, прежде всего, следует выбрать критерии принятия решения о необходимости существования того или иного интрапредпринимательского подразделения рамках акционерного общества или выделении его в самостоятельна структуру. Нередко целесообразно применять комбинированную систему управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определенной самостоятельностью в принятии решений.
Наиболее эффективной формой реструктуризации предприятия является создание сегментов хозяйственной деятельности на базе отдельных цехов или группы цехов, связанных между собой в единые производственные блоки.
Созданные блоки, как интрапредпринимательские структуры, действуют в рамках акционерного общества и обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономности. Вертикальная автономия характеризуется объемом делегируемых прав каждой интрапредпринимательской структуре акционерным обществом.
Горизонтальную автономию отражает степень независимости каждой структуры к параллельно существующим структурам и акционерному обществу целом. Предоставление автономности предполагает обеспечение приоритетности целей и задач акционерного общества по отношению к целям и задачам входящих в него интрапредпринимательских структур.
При этом технологические связи и взаимодействие управленческих производственных структур не прерываются.
Среди многообразия интрапредпринимательских методов организации производства наибольший интерес представляет вариант, осуществление которого начинается с изготовления изделий по индивидуальным проектам на рабочих местах. Используя незагруженное технологическое оборудование, участки производят изделия, пользующиеся повышенным спросом на рынке или работают непосредственно на клиента.
Материалы, сырье, инструменты приобретаются за счёт внутреннего кредита или предоплаты потребителя.
По мере развития интрапредпринимательства возникает необходимость привлечения в работе инженерного персонала функциональных подразделений на принципах коммерческого расчета. Коммерциализация отношений регламентируется договором, который предусматривает обязательства сторон по оплате изготовления продукции или предоставляемых услуг и характер экономических санкций. Для этого вводится единый комплект документов и порядок взаиморасчетов. Интрапредпринимательские структуры имеют лицевые счета.
Арбитражные функции выполняет балансовая комиссия акционерного общества.
На стадии разработки проекта интрапредпринимательства предусматривается перспективное планирование осуществлять на уровне акционерного общества, так как именно здесь вырабатываются стратегические планы и программы социального и научно-технического развития, реализующиеся на основе централизованного бюджета. Бюджет предприятия разрабатывается с учётом возможностей интрапредпринимательских структур.
Он рассматривается на Правлении общества и утверждается Советом директоров.
По основной продукции для интрапредпринимательских структур формируется акционерный заказ, который до каждого подразделения доводится в виде плана на месяц, квартал. Акционерный заказ является основным документом, где предусматривается объем продукции (продаж), издержки производства и получение прибыли.
В экономическом механизме взаимодействия интрапредпринимательских структур имеется возможность производства любого вида машиностроительной продукции, выполнения услуг для получения дополнительного дохода. Вид и показатели сторонних заказов руководство интрапредпринимательских структур устанавливает самостоятельно, увязывая их с мощностями блоков-смежников.
Выход на рынок сбыта осуществляется непосредственно структурами, которые получают заказы от потребителей или ведут поиск продукции, пользующейся спросом.
Важнейшим элементом механизма взаимодействия интрапредпринимательских структур являются расчеты в системе налогообложения. В начальный период реструктуризации предприятия целесообразно сохранить централизованные расчеты акционерного общества с органами налогообложения.
В части распределения доходов механизм взаимодействия интрапредпринимательских структур и акционерного общества может быть самым различным: по трудоемкости продукции; объёму продаж; численности работающих; по усредненному нормативу отчислений.
При реструктуризации производства следует исходить из положения, что созданные на базе крупного предприятия отдельные подразделения с определенной долей самостоятельности, будут функционировать на новых организационных, экономических и мотивационных принципах. Интрапредпринимательство, как структура, постоянно требует развития факторов, способствующих трудовой мотивации работников, что является неотъемлемым этапом совершенствования управления предприятием.
Трудовая мотивация должна способствовать жизнеспособности акционерного общества в целом, блочных структур и отдельных работников в условиях жесткой конкуренции.
Анализ теоретических материалов, беседы с работниками предприятия показывают, что высокий уровень мотивации обеспечивается наличием следующих факторов: вовлечение в систему мотивации максимального числа людей; зависимость получаемых дивидендов от количества приобретенных акций; результатов труда АО и блочной структуры; участия в управлении; создания условий для предпринимательской деятельности; наличия децентрализации производства управления; оценки трудового вклада. Формирование системы трудовой мотивации не исключает применения и ее традиционной формы - индивидуального стимулирования.
Важным мотивационным условием является установление исходного уровня оплаты труда работников по тарифной сетке, дневной часовой ставке или фиксированному окладу. Тарифная сетка имеет рекомендательный характер.
Окончательное определение уровня оплаты труда производится по результатам аттестации работников. При этом для отдельных категорий высококвалифицированных работников может быть установлено индивидуальное стимулирование труда.
Следовательно, та часть дохода, которая остается в интрапредпринимательской структуре как фонд заработной платы, распределяется с учетом факторов мотивации, влияющих на общие результаты труда. Регулирующей роли АО здесь может и не быть.
Акционерное общество выступает в данном случае как гарант соблюдения трудового законодательства.
Создание оптимальной системы повышения трудовой мотивации работников становится главной движущей силой развития производства. Мотивационные факторы не должны иметь конъюнктурный характер.
Решения следует искать путем создания равных условий для внедрения разных форм мотивации с учетом мнения трудовых коллективов.
Децентрализация структуры производства на основе интрапредпринимательства, создание механизма экономических взаимодействие позволит обеспечить условия стабилизации экономического положения и определить пути выхода из кризисного состояния АООТ Упаковочные машины.

Оценка технико-экономического уровня производства и его результата

При этом единичные показатели по нормативным параметрам (qнi ) рассчитываются как отношение величины параметра анализируемого нововведения к значению этого параметра, установленного нормами и стандартами: qнi = (Значение параметра анализируемого нововведения) / (Значение параметра, установленное нормами и стандартами)
Групповой показатель по нормативным параметрам (Yн) находится как произведение единичны] показателей:
m
Yн = qнi , i = 1,
где m - число параметров, участвующих в оценке.
Этот показатель, так же, как и единичные, может быть равен только двум значениям - единице, в том случае, если нововведение полностью соответствует всем стандартам, и нулю, если хотя бы по одному из единичных показателей выявлено несоответствие этим стандартам.
По величине технического параметра оценивается, насколько свойства нововведения удовлетворяют потребительские ожидания. Единичный показатель по техническим параметрам (qтi)рассчитывается как отношение значения технического параметра анализируемого нововведения к значению технического параметра, ожидаемого потребителем:
qтi = (значения технического параметра анализируемого нововведения) / (значение технического параметра, ожидаемого потребителем)
Таким способом можно провести расчеты по всем техническим параметрам, получив полный набор показателей, характеризующих отклонение свойств анализируемого нововведения от требований потребителя. Групповой показатель по техническим параметрам (Yт), характеризующий степень соответствия данного нововведения существующей потребности по всему набору технических параметров рассчитывается следующим образом:
m
Yт = qтi aтi , i = 1,
где aтi - вес i - го технического параметра в общем наборе.
Чем выше его величина, тем полнее удовлетворяются запросы потребителя. Но единичные и групповые показатели отражают степень удовлетворения потребности, а не оценивают конкурентоспособность нововведения. Для этого нужно сопоставить групповые показатели для анализируемого нововведения и аналогичного ему у конкурента и выяснить, какой из них больше соответствует потребности:
К = Yт1 / Yт2 ,
где К - показатель конкурентоспособности нововведения по отношению к конкуренту по техническим параметрам;
Yт1 и Yт2 - групповые показатели по техническим параметрам для нововведения и его конкурента.
Для определения конкурентоспособности по экономическим параметрам (Yэ) сравниваются цены потребления анализируемого нововведения и аналогичного ему у конкурента.
На основе групповых показателей по нормативным, техническим и экономическим параметрам рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности:
Кин = Yн Yт / Yэ .
При Кин 1, анализируемое нововведение уступает конкуренту, если Кин 1, то оно превосходит его по конкурентоспособности.
Об охраноспособности нововведения свидетельствует наличие правоохранного документа на него, позволяющего пресекать недобросовестные действия со стороны конкурентов по копированию данного нововведения, а значит и получению дохода от его реализации. На сегодняшний день действует ряд нормативных и законодательных актов, позволяющих защитить нововведение от их недобросовестного использования. Наиболее главным из них является Патентный закон РФ, принятый в 1992 году.
Законом регулируются имущественные, а также связанные с ними личные неимущественные отношения, возникающие в связи с созданием, правовой охраной и использованием изобретений, полезных моделей и промышленных образцов, являющихся объектами промышленной собственности.
При этом к изобретению относят: устройство, вещество, способ, штамм микроорганизма, культуры клеток растений и животных, применение указанных объектов по новому назначению. Полезная модель - конструктивное выполнение средств производства, предметов потребления, их составных частей.
Промышленный образец - художественно- конструкторское решение изделия, определяющее его внешний вид.
Документом, удостоверяющим приоритет, авторство, исключительное право использования объекта промышленной собственности является для: изобретения - патент (действует в течение двадцати лет); полезной модели - свидетельство (действует в течение пяти лет); промышленного образца - патент (действует в течение десяти лет).
Определение потребности в затратах на осуществление инновационного проекта и прогноз доходов от реализации его результатов позволят определить величину экономического эффекта. Возможными методами определения потребности в затратах могут быть: метод Т.Райта, прямого калькулирования, аналогии, по удельным технико-экономическим показателям, метод НИР-мультипликатора.
Характеристика указанных методов и алгоритм расчёта затрат в соответствии с ними представлены в табл. 7.
Прогнозов доходов от реализации инновационного проекта прежде всего связан с оценкой объёма сбыта, которая выполняется исходя из представлений о потребности рынка в данном нововведении, доли рынка, занимаемой конкурентами на текущий момент и динамики рынка.
Важным моментом также является установление цены на нововведение. Теория ценообразования различает несколько методов установления цены: по аналогии, исходя из нормы рентабельности, в соответствии с целями и задачами предприятия и другие. Тем не менее очевидно, что предприятие в долгосрочном плане не будет реализовывать нововведение, если:
Ц СН + ПРН,
где Ц - цена нововведения;
СН - величина затрат на разработку и внедрение нововведения;
ПРН - норма прибыли, достаточная для данного предприятия.
Таким образом, рассчитанный нижний предел цены и объём сбыта нововведения позволяют предварительно оценить величину доходов от реализации инновационного проекта.
Нет сомнений, что наиболее конкурентоспособный инновационный проект, с правовой охраной его результатов и более высокой величиной доходов от их реализации является наиболее коммерчески успешным по сравнению с другими проектами. Но для окончательного заключения предлагается оценить портфель инновационных проектов предприятия с помощью ABC - анализа.
Таблица 7 - Методы определения потребности в затратах на осуществление инноваций

п/п	Название метода	Характеристика метода	Алгоритм расчёта в соответствии с методом	Условные обозначения
1	2	3	4	5
1	Метод Т.Райта	Позволяет рассчитать общую величину затрат производства при освоении нововведения.	Sn = а / (1-b)*(х к 1-b-1) Sn=( хкb * Sфн )/(1-b) *(х к 1-b-1)	Sфн - функционально-необходимые затраты на производство нововведения; а - затраты на выпуск первой единицы продуктового нововведения; Хк порядковый номер нововведения, которым заканчивается процесс освоения; Ь - показатель степени освоения;
2	Прямое калькулирование	Предполагает расчёт себестоимости по ' статьям калькуляции.
3	Оценка себестоимости по коэффициентам аналогии	Осуществляется подбор прототипа нововведения и укрупнённое сравнение его важнейших характеристик с предполагаемыми параметрами нововведения.	Sn = Sa * к1 * к2 * кЗ * к4	Sn - себестоимость нововведения; Sa себестоимость прототипа нововведения; к1 коэффициент увеличения сложности; к2 - коэффициент увеличения уровня унификации; кЗ - коэффициент увеличения материалоёмкости; к4 - коэффициент изменения технологической оснащённости;

Продолжение табл. 7

1	2	3	4	5
4	Определение затрат по удельным технико-экономическим показателям	Метод основан на предположении, что себестоимость нововведения изменяется пропорционально изменению основного технико экономического параметра.	Sn = с * Sy	Sy - удельные затраты на единицу главного параметра прототипа нововведения; с - значение главного параметра нововведения;
5	Определение себестоимости на основе предположения о структурной аналогии затрат	Определяется удельный вес доминирующей статьи затрат в калькуляции прототипа нововведения и умножается на величину затрат по доминирующей статье нововведения.	Sn =(100/Кd)* Sdn	Sdn - предполагаемые затраты по доминирующей статье для нововведения; Кd - удельный вес доминирующей статьи затрат в калькуляции прототипа нововведения;
6	НИР - мультипликатор	Позволяет определить потребность в инвестициях	I = Sr / НИР-мультипликатор	I - потребность в инвестициях; Sr - сумма, потраченная на разработку нововведения.

Данный анализ основан на делении определённой совокупности объектов на группы по удельному весу каждой из них, определённому по тому или иному выбранному показателю. Число групп может быть любым, но наибольшее распространение получило деление на три группы:
A - незначительное количество объектов с высоким уровнем удельного веса;
B - среднее количество объектов со средним уровнем удельного веса;
C - большое число объектов с незначительной величиной удельного веса.
Если в качестве оценочного показателя использовать выручку или прибыль от реализации инновационных проектов предприятия, то последовательность ABC - анализа будет следующей:

1. По каждому нововведению и традиционно выпускаемому на предприятии изделию(оказываемой услуге) определяется доля выручки или прибыли в общей сумме выручки или прибыли предприятия.
2. По уменьшению доли выручки или прибыли определяются нововведения и традиционно выпускаемые изделия (оказываемые услуги), доля выручки или прибыли которых в совокупности не мене 75 % от общей (группа A), не менее

20 % (группа B), не менее 5 % (группа C).
Наиболее перспективными инновационными проектами будут считаться те, которые войдут в группу A.
Второе направление экспертизы инновационного проекта - оценка его инвестиционной привлекательности. Она связана с определением эффективности инвестиций, вложенных в проект и включает в себя ряд методов:

• метод расчёта чистого приведённого эффекта (NPV);
• метод расчёта индекса рентабельности инвестиций (PI);
• метод расчёта внутренней нормы рентабельности инвестиций (IRR);
• метод расчёта срока окупаемости инвестиций (PP) .

Нет необходимости останавливаться на указанных методах более подробно в силу их достаточной изученности и практического применения.
Заключительное направление экспертизы - финансовая оценка проекта. Она основывается на трёх формах отчётности, называемых в литературе базовыми формами финансовой оценки: отчёт о прибыли; отчёт о движении денежных средств; балансовый отчёт. Отчёт о прибыли характеризует эффективность текущего состояния проекта, устанавливает отношения между доходами и расходами. Отчёт о движении денежных средств описывает источники финансирования и направления использования финансовых ресурсов проекта.
Итогом финансовой оценки должно стать составлMние балансового отчёта. На основании балансового отчёта рассчитываются показатели финансового состояния предприятия, позволяющие оценить его способность осуществлять данный инновационный проект: показатели ликвидности, привлечения заёмных средств, оборачиваемости капитала, прибыльности.
Не следует останавливаться на них более подробно в силу их достаточной известности.
Таким образом, экспертиза инновационных проектов предприятия, различных по содержанию и по степени влияния на результаты деятельности предприятия, позволит определить наиболее перспективный из них, а, следовательно, и определить направление экономической диагностики инновационной деятельности предприятия. По мнению автора, диагностика именно перспективных проектов или, иначе, направлений, инновационной деятельности предприятия позволит ещё с большей эффективностью реализовать их.

Оценка технико-экономического уровня производства и его результата

В случае, если на предприятии осуществляется один инновационный проект, требующий дополняющих нововведений (например, разработка и освоение новой продукции, требуют, как правило, обновления технологии производства, внедрения организационно-управленческих нововведений) и успешность данного проекта не вызывает сомнений, то, для того, чтобы определить, какое из дополняющих нововведений приоритетней с точки зрения реализации основного проекта следует оценить технико-экономический уровень производства и его результата.
Под технико-экономическим уровнем производства понимается состояние (уровень развития) элементов производственной системы, определяющее готовность (восприимчивость) её к преобразованию на основе инноваций и эффективность их функционирования. Процедура оценки данного уровня состоит из четырёх блоков, соответствующих основным составляющим производственного процесса и его результату. Оцениваются: сырьё, материалы, полуфабрикаты и т. д.; технология и организация производства; труд; продукция. Примерный перечень оценочных показателей представлен в табл.
8. Результаты оценки сравниваются с эталонным уровнем, что позволяет выявить резервы его повышения. В качестве эталонных можно использовать параметры лучших предприятий отрасли, соблюдая при этом такие условия сопоставимости, как идентичность структуры производства и номенклатуры основных видов продукции.
Выявленные резервы предопределяют приоритетное направление в осуществлении дополняющих нововведений с точки зрения, как отмечалось выше, реализации основного инновационного проекта.
Направление экономической диагностики в данной ситуации будет определяться решением об осуществлении наиболее необходимого дополняющего нововведения. Иначе говоря, реализация самого дополняющего нововведения и будет подвергнута диагностики.
Таблица 8 - Показатели технико-экономического уровня производства

Направления оценки
Сырьё, материалы, полуфабрикаты и т. д.	Технология и организация производства	Труд	Продукция
Оценочные показатели
Коэффициент выполнения задания по МТО Уровень брака поступивших материальных ресурсов Коэффициент выполнения задания по МТО с учётом качества поступивших материальных ресурсов Экономия (перерасход) материальных затрат Уровень расхода материальных затрат Материалоёмкость Материалоотдача	Удельный вес активной части ОПФ Коэффициент выбытия Коэффициент ликвидации Коэффициент износа Коэффициент годности Средний возраст оборудования Фондоёмкость Фондоотдача Фондорентабель-ность Уровень специализации Уровень кооперации	Уровень обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами Профессионально-квалификационный уровень персонала Коэффициент оборота по приёму Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент текучести Коэффициент замещения Коэффициент использования рабочего времени Производительность труда Коэффициент фондовооружённости труда	Конкурентоспособность Уровень качества Ресурсоёмкость Степень удовлетворения потребности

Прогнозирование развития науки и техники и анализ соответствия проекта инновационной стратегии предприятия

Для определения направления экономической диагностики в ситуации, когда на предприятии осуществляется несколько инновационных проектов, не имеющих в данный момент времени коммерческого успеха, но стратегически важных для предприятия, авторы предлагают: во-первых, спрогнозировать развитие науки и техники; во-вторых, проанализировать соответствие проектов инновационной стратегии предприятия, выработанной в соответствии с результатами указанного прогнозирования и определить наиболее перспективный из проектов.
Прогнозирование развития науки и техники, по мнению авторов, следует начинать с определения технологического уклада общества. Технологическим укладом называют глобальную совокупность взаимосвязанных технологий, адекватных друг другу по уровню технического оснащения и технологической ориентации и охватывающих все технологии в цепочке от добычи природного сырья до изготовления конечного продукта, потребляемого населением. Технологические уклады стали определяться лишь в последнюю четверть века и изучены за период, охватывающий XVIII, XIX столетия и первые 80 лет XX века. За это время сменилось четыре технологических уклада.
В 80-е годы XX века сформировался новый, пятый, который существует и сегодня. Его основу составляют электронная и радиотехническая промышленность, программные продукты, телекоммуникационные средства связи, газовая промышленность, информатизация общества. В недрах пятого технологического уклада уже зародился очередной, шестой технологический уклад, основой которого будут биотехнология, генная инжинирия, аэрокосмическая технология и техника, новые отрасли химии. Понятно, что инновационные проекты именно этих направлений будут наиболее перспективны в будущем.
Так или иначе, предприятию для того чтобы определить перспективы развития отрасли, в которой оно функционирует, понадобится анализ патентной информации и хронологии появления крупных нововведений в отрасли. Это подтверждает идея, выдвинутая учёным Нью-Йоркского университета Д. Сахалом, о пифагорейской трактовке инноваций.
Её отличительной особенностью является предположение о том, что появление инновации предсказуемо путём подсчёта числа связанных с ним событий. Такими событиями могут быть: число статей, опубликованных в данной области (устанавливается по различного рода указателям из научных и технических журналов); численность квалифицированного персонала, занимающегося НИОКР и т. д. Предпочтение же отдаётся патентной статистике и хронологии крупных нововведений, несмотря на недостатки в применении данных показателей, такие как:

• перечень запатентованных изобретений представляет собой не более, чем перечень потенциально осуществимых технических проектов; он не содержит никакой информации относительно собственно инновации, т.е. относительно того, пригодно ли новое устройство для производства и коммерческого применения;
• не все изобретения патентоспособные и патентуются;
• создание нововведения - непрерывный процесс, который нелегко поддается хронологическому упорядочению;
• не возможно отличить радикальные нововведения от второстепенных.

Определив перспективы развития отрасли, оценивается соответствие осуществляемых долгосрочных проектов инновационной стратегии предприятия, выработанной с учётом таких перспектив. Наиболее соответствующий стратегии проект и определит направление экономической диагностики инновационной деятельности предприятия в данной ситуации.
При этом различают следующие типы инновационных стратегий: наступательную, оборонительную, лидирующую и имитационную.

Список литературы.

1. Анисимов Ю.П., Шипилов Ю.А., Ткаченко И.А. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие.
Воронеж: ВВИП, 1997.
2. Анисимов Ю.П., Шипилов Ю.А., Ткаченко И.А. Менеджмент инноваций: Методические указания к внеаудиторным занятиям по курсу Инновационный менеджмент для студентов спец. 521500 Менеджмент всех форм обучения.
Воронеж: ВГТУ, 1997.
3. Организация и управление нововведениями: Учеб. пособие / Под ред. Ю.П.
Анисимова, С.Н. Каруна, Ю.А.
Шипилова Воронеж: ВПИ, 1993.
4. Анисимов Ю.П. Организация ускоренного усвоения новых изделий в условиях становления рыночных отношений.
Воронеж: ВГТУ, 1995.
5. Барютин Л.С. Управление техническими нововведениями в промышленности. Л.: Изд-во Ленингр.
Ун-та., 1986.
6. В.П Буров, В.В Галь, А.П Казаков, В.А Морошкин. Бизнес план инновационного проекта.
Методика составления: методическое пособие, / М.: ЦИПКК АП, 1997.
7. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятиях: Сокр. пер. со словац. М.: Экономика, 1989.
8. Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций.
СПб.: Издательский дом Бизнес пресса, 1998.
9. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л. Э. Миндели.
СПб.: Наука, 1997.
10. Ковалёв В.В. Финансовый анализ.
М.: Финансы и статистика, 1995.
11. Кутейников А.А.
Технологические нововведения в экономике США. М.: Наука, 1990.
12. Лебедева Е.А., Недотко П.А. Внедрение изобретений в промышленности США: роль мелкого исследовательского бизнеса / Отв. ред. д-р экон. наук А.В. Аникин.
М.: Наука, 1984.
13. Медынский В.Г., Шадшукова Л.Г.
Инновационное предпринимательство: Учеб. пособие. М.: ИНФРА М, 1997.
14. Методические рекомендации по оценке эффективности иннвестиционных проектов и их отбору для финансирования: Официальное издание / Под ред. А.Г.
Шахназарова. М., 1994.
15. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление.
М.: Внешторгиздат, 1993.
16. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку.
М.: РИЦЛО Мегаполис - контакт. 1993.
17. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр. пер. с англ.
М.: Экономика, 1989.
18. Управление исследованиями, разработками и инновационными проектами / С.В.
Валдайцев, О.В. Мотовилов, Н.Н.
Молчанов и др.; Под ред. С.В.
Валдайцева. СПб.: Изд-во С. Петербург. ун-та, 1995.
19. Устинов В.А.
Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учеб. пособие. М.: ГАУ, 1995.
20. Peter F. Drucker Innovation and Entrepreneurship: practice and principles: Pan Books, 1986.
21. Innovation and management: International Cjmparisons.
Berlin, New York: Walteer de Ciruyter, 1998.

Приложение

Контрольные вопросы

1. Инновационный менеджмент: причины возникновения, основные черты.
2. Функции инновационного менеджмента.
3. Подходы к определению сущности нововведения (инновации). Отличия между Uововведением и открытием, изобретением.
4. Классификация инноваций.
5. Диффузионная и внутриорганизационная модели инновационного процесса.
6. Жизненный цикл нововведения.
7. Виды стратегий инновационной деятельности.
8. Интрапренерство как форма организации инновационной деятельности.
9. Особенности малого предпринимательства в инновационной сфере.
10. Организация малого инновационного предпринимательства на основе венчурного финансирования.
11. Организация малого инновационного предпринимательства на базе программно целевого финансирования.
12. Стратегии маркетинга при организации инновационной деятельности предприятия.
13. Критерии сегментации рынка новых товаров.
14. Пути совершенствования инновационного маркетинга.
15. Особенности, сущность и классификации экономической диагностики инновационной деятельности предприятия.
Подходы и методы диагностики.
16. Характеристика этапов процесса экономической диагностики инновационной деятельности предприятия.
17. Комплекс показателей, используемых в экономической диагностике инновационной деятельности предприятия.
18. Критерии инновационной деятельности предприятия, используемые в диагностике.
19. Оценка конкурентоспособности нововведения.
20. Правовая охрана инноваций.
21. Методы определения потребности в затратах на реализацию нововведений.
22. АВС анализ инноваций.
23. Оценка инвестиционной привлекательности и финансовой состоятельности инновационного проекта.
24. Оценка технико экономического уровня производства и его результата и выбор приоритетного дополняющего нововведения.
25. Подходы к прогнозированию развития науки и техники, анализ соответствия проектов инновационной стратегии предприятия.
Ситуации
Ситуация 1.
На предприятии за истекший год внедрено 73 рационализаторских предложения. Экономический эффект от внедрения составил 500 тыс. р. Можно ли считать рацпредложения инновациями для предприятия?
Ситуация 2.
По лицензионному соглашению предприятием закуплена прогрессивная, с точки зрения науки и техники, технология производства. В результате её применения материальные затраты сократились в двое, увеличилась прибыль по сравнению с предшествующим периодом, повысился технико экономический уровень предприятия.
Является ли данная технология инновацией для предприятия?
Ситуация 3.
В результате реорганизации, научно производственное объединение разделилось на 20 самостоятельных структурных образований, имеющих статус юридического лица. Экономический эффект от реорганизации был очевиден.
Считается ли данное разделение для предприятия инновацией?
Ситуация 4.
В течении года предприятием было подано 12 заявок на изобретения, полезные модели и промышленные образцы. По итогам экспертизы было получено только 7 патентов и авторских свидетельств.
Можно ли считать изобретения, полезные модели и промышленные образцы, на которые были получены правоохранные документы, инновациями для предприятия?
Ситуация 5.
По государственному заказу предприятие производит принципиально новую модель радиотелефона. Конструкторско-технологическая документация на производство была передана предприятию Федеральным научно исследовательским центром.
Является ли данная модель радиотелефона инновацией для предприятия?
Ситуация 6.
На предприятии впервые была использована аккордная форма оплаты труда работников. Считается ли это инновацией для предприятия?
Ситуация 7.
По рекомендации службы маркетинга предприятие выпускает на рынок традиционную продукцию в новой упаковке. Можно ли отнести данную продукцию к инновации?
Ситуация 8.
В реализации инновационного проекта участвовало несколько организаций. На заключительной, производственной стадии был получен принципиально новый продукт.
Является ли данный продукт инновацией для предприятия - изготовителя?
Ситуация 9.
Маркетинговые исследования позволили предприятию выйти с традиционной продукцией на новый рынок сбыта. Считается ли это инновацией для предприятия?
Ситуация 10.
Зарубежный заказчик предприятия изготовителя потребовал модифицировать конструкцию выпускаемой машины, согласно представленным им техническим чертежам. В результате модифицированная модель машины была получена.
Можно ли считать её инновацией для предприятия - изготовителя?

СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Например, рутинизация нововведения - процесса может наступить, а новый продукт еще не устареть или наоборот новое изделие может морально устареть, а нововведение еще не начаться. В результате немало научной продукции не находит применения.
Приведенные жизненные циклы объединены общим понятием - инновационный процесс. Основное их отличие состоит в том, что в одном случае происходит процесс формирования новой продукции, а в другом - процесс ее реализации / 15 /.

СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Характеристика стратегий предприятий на рынке

Управление инновационными процессами предполагает способность прогнозировать и принимать во внимание взаимосвязи и взаимозависимость сложных ситуаций с элементами неопределенности и риска при значительном влиянии субъективных факторов. Стратегия управления инновационной деятельностью является составной частью общей стратегии развития предприятия.
Она представляет собой субстратегию, которая служит основой динамического развития процесса воспроизводства. Это движущая сила всей производственной стратегии и среды деятельности предприятия.
Роль стратегии управления инновациями заключается в определении целей, сфер и путей эффективного внедрения новых изделий и производственных систем, совершенствования уже существующих изделий и оборудования, исходя из современных и прогнозируемых на перспективу требований интенсивного развития предприятия. Стратегия управления инновациями изделий должна определять целевую ориентацию и основные направления деятельности:

• быстрое и рациональное внедрение достижений научно-технического прогресса для осуществления основной функции предприятия по производству качественных товаров и услуг;
• эффективное использование ресурсов, необходимых для инновационной деятельности;
• использование творческой инициативы работников предприятия и достижений других организаций, внутренней и внешней научно-исследовательской базы, опыта потребителей продукции и поставщиков;
• определение стратегии развития отдельных видов производств, отношений с потребителями и конкурентами с учетом конъюнктуры рынка.

Ключевую роль в управлении инновациями играет выбор стратегии поведения предприятия на рынке. Выделяют четыре основных стратегии, которых придерживаются предприятия: активно наступательная, умеренно наступательная, оборонительная, остаточная стратегии / 7 /.
1. Активно наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном участке деятельности (сегменте). Обычно даже крупные и мощные предприятия не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов производства.
Как правило, она применяется лишь в отношении одного или нескольких отдельно взятых видов производства, где существуют благоприятные условия для проведения такой стратегии (ресурсы, научно-технический задел).
Активно наступательная стратегия очень амбициозна, сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она может оправдать себя в случае выбора подходящей перспективной области производства, где предприятия сосредоточивают свои силы. Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента) дает возможность стратегически запланировать фронтальное наступление с новой продукцией и в узкой сфере преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. В этой узкой сфере в течение относительно короткого периода времени (2-3 года) необходимо доминировать, удерживать передовые позиции.
В тот период, когда конкурирующие предприятия уже стремятся завоевать широкие слои потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться на другие возможные инновации.
2. Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции второго самого лучшего производителя, в некоторых случаях следующего непосредственно за ведущей фирмой. Обычно ее применяют мощные и крупные предприятия, опять же в некоторых видах деятельности, хотя круг их, как правило, более широкий, чем в случае активно наступательной стратегии.
Осуществление даже умеренно наступательной стратегии обходится недешево. Она сложна с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику.
Исследования и разработки на таком предприятии должны осуществляться самостоятельно и на очень высоком уровне.
Основной целью умеренно наступательной стратегии является безопасная торговая политика. Предприятие стремится избежать большого риска, которому подвержен ведущий инноватор, а также возможных трудностей во время освоения в производстве новой продукции с высокими инновационными характеристиками.
Умеренно наступательная стратегия обычно ориентирована на широкого потребителя (массовая продажа в результате этого - большой доход), в то время как активно наступательная стратегия направлена на обеспечение высокой рентабельности на рынках наиболее передовых потребителей, которые могут оплатить сложные инновации.
Л. Водачек приводит пример частого использования умеренно наступательной стратегии фирмой ИБМ в области производства определенных элементов вычислительной техники. Считается, что в исследованиях она не отстает от фирм, использующих активно наступательную стратегию. Иногда ИБМ опережает здесь своих конкурентов.
Однако в серийном текущем производстве она специально поддерживает некоторое временное отставание и в результате получает возможность проанализировать ход конкуренции, мнение потребителей, подготовить надежное эксплуатационное обеспечение у большого числа потребителей.
3. Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия. Предприятие, использующее оборонительную стратегию, обычно в значительной степени экономит на исследованиях и разработках, в некоторых случаях - и на других расходах, связанных с завоеванием и удерживанием передовых позиций в инновационной деятельности.
Оно пользуется возможностью перенимать опыт и достижения предприятий, ведущих в данной инновационной области. Таким образом, целенаправленно снижаются расходы на освоение продукции в производстве.
Применение оборонительной стратегии обычно создает для производитля мало возможностей закрепиться на рынке, на котором производители с наступательной стратегией могут без препятствий и дискриминации реализовать свою продукцию. Если даже производитель и попытается проникнуть на такой рынок, он должен рассчитывать на сравнительно низкую прибыль. Размер прибыли будет зависеть от того, насколько оперативно он воспользуется оставшимися возможностями сбыта или другими выгодами, предоставляемыми, например, определенной областью сбыта (предположим, рынок развивающихся стран).
Некоторые предприятия очень успешно используют эту стратегию в условиях монополии на внутреннем рынке, охраняемом государственным протекционизмом.
4. Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении прижиться на уже освоенном рынке со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно она применяется на том этапе, когда из конкуренции в данной области или на данном участке инновационной (или сбытовой) деятельности выходит ведущий производитель.
Иногда, главным образом, для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий уже крупных производителей. Для этого необходимы минимальные затраты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения.
Использование остаточной стратегии (например, продвижение отечественных изделий на иностранные рынки) во многих случаях не является таким уж легким делом. Недооценка конкуренции или неправильное определение времени (забегание вперед или слишком длительное отставание) могут привести к потерям при сбыте. В каждом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высокую гибкость в области сбыта.
Например, быстрая переориентация на производство запасных частей для уже освоенного ассортимента продукции другой фирмы или работа c так называемым консервативным потребителем.
Естественно, в хозяйственной практике могут существовать и использоваться различные модификации описанных стратегий. Каждое предприятие может применять параллельно различные стратегии для отдельных отраслей и видов производства или ассортиментных групп продукции.
Подробный анализ стратегий крупных промышленных предприятий раскрывает интересные нюансы в характере инновационной политики. Некоторые предприятия ориентируют решение задач инновационной деятельности в избранных областях или по всей производственной программе на технико-экономические параметры производства, другие - на качество продукции или ее безопасность и надежность, на предоставление услуг, эстетические и экологические параметры, простоту обслуживания и т.д.
Как правило, они исходят из пожеланий различных групп потребителей, на которых ориентируется предприятие.
Например, по многим позициям производственной программы (производство канцелярской техники) фирма ИБМ не столько принимает во внимание техническое совершенство и уровень нововведений, сколько способность оказывать сопутствующие качественные услуги. Существенными характеристиками стратегии, таким образом, являются стремление обеспечить качество и надежность продукции, хорошие отношения с покупателями, оперативный и долгосрочный системный сервис, что отражено в одном из пропагандистских лозунгов фирмы: ИБМ - это сервис.
Подобный подход существует и у фирмы Катерпиллер Трактор. Составной частью стратегии инноваций продукции является обеспечение такого качества производства и услуг (запасные части, оперативность), чтобы в конкурентной борьбе фирма могла бы гарантировать покупателю поставку любой детали в любой конец света в течение 48 часов. Если фирма не окажет эту услугу в установленные сроки и на принятых условиях торговли, покупатель получает требуемую запасную часть бесплатно / 6 /.

Виды стратегий инновационной деятельности

Классификация НИОКР, сделанная Брайаном Твиссом, охватывает направления научно-технической инновационной деятельности предприятий. НИОКР ведется внутри предприятий и обычно скрыта. Деятельность этого предприятия можно определить по ее внешним проявлениям: по патентованию изобретений и, главное, по выпуску товара на рынок. Реально картину о стратегии инновационной деятельности предприятий может дать анализ развитого рынка.
Используя классификацию Б.Твисса, специалист АООТ Упаковочные машины В.Н. Ульянов сделал анализ стратегий, которых придерживаются ведущие зарубежные и отечественные предприятия, выпускающие фасовочно-упаковочное оборудование, при разработке и поставке товара на европейский и российский рынки. Существует девять видов инновационных стратегий: наступательная, защитная, поглощающая, промежуточная, создание рынка, разбойничья, привлечение специалистов, приобретение компаний, кооперативная стратегия / 20 /. Наступательная стратегия характеризуется постоянным выпуском новых образцов техники. Причем, как принципиально новых, так и образцов со значительно улучшенными параметрами.
В производстве упаковочной техники наступательную стратегию постоянно применяют крупные компании: R. Bosh, Rovema (Германия); Науs-sen (США) Теtга Раk (Швеция) и ряд других. Применение данной стратегии требует сильных подразделений НИОКР.
Защитная стратегия характерна для мелких компаний, поддерживающих норму прибыли за счет низких издержек производства. НИОКР в этом случае направлена на улучшение отдельных показателей упаковочной техники за счет применения частных технических решений как предложенных в самой компании, так и (чаще) полученных извне. Сама конструкция выпускаемой техники принципиально не меняется в течение многих лет.
Характерными представителями предприятий, применяющими защитную стратегию, являются мелкие фирмы Италии: ОМАG, Воаtо, Саvаnnа и др. Эти фирмы, не обладая мощными конструкторско-исследовательскими подразделениями, уделяют большое внимание маркетинговым исследованиям.
Поглощающая стратегия, основанная на лицензировании, в отличие от предыдущих стратегий, требует равновесия маркетинговых и технических исследований. Успешное применение данной стратегии требует не столько большого количества специалистов маркетинга и НИОКР, сколько их высокой квалификации.
Иначе можно приобрести лицензию на продукцию, не нужную потребителю иди технически отсталую. Лицензирование применяют как крупные предприятия, например, приобретение фирмой R. Bosh лицензии у фирмы Ishida (Япония) на комбинационные весовые дозаторы -так и мелкие - например, фирма Multi - pak (Испания), начинала свою деятельность с приобретения лицензии на воротниковую упаковочную машину у фирмы Rovema.
Промежуточная стратегия требует, избегая конфронтации на рынке, находить еще не занятую нишу. Как и в предыдущей стратегии, здесь необходимы сильные специалисты в маркетинге и НИОКР. Промежуточная стратегия не может быть длительной.
Найденная ниша, расширяясь, соединяется с такой же нишей на другом рынке, либо в открытую нишу устремляются конкуренты. Поэтому промежуточная стратегия должна переходить либо в наступательную, либо в защитную.
Пример промежуточной стратегии - выпуск на рынок Италии горизонтальных машин упаковки флоу-пак фирмами ОТЕМ и Cavanna. Расширяя продажу своих машин, новые продавцы противопоставили свои интересы интересам первого изготовителя оборудования данного типа - фирме Rose Forgrove (Великобритания).
После этого фирма ОТЕМ перешла к стратегии, которая была ближе к наступательной, а Cavanna использовала типичную защитную стратегию. Основоположник же данной упаковки, которую мы видим теперь на всех импортных шоколадных батончиках, давший само патентованное название флоу-пак, не предприняв достаточных мер, заметно потерял рынок.
Создание рынка - очень редкая стратегия, когда выпускается принципиально новая продукция, не замещающая ранее выпускавшуюся, а создающая новый рынок. Так как стратегия очень редкая, близких примеров привести трудно, а в качестве примера приведем выпуск в 1953 г. фирмой Теtга Раk машины по фасовке молока в пакет из термосвариваемого материала в форме тетраэдра. Это было созданием рынка оборудования для фасования и упаковывания продуктов (при чем, не только жидких) в термоовариваемые Tатериалы. Следует отметить правильные дальнейшие действия этой фирмы.
Она организовала выпуск машин по упаковке жидких продуктов в пакеты тетра-рекс, тетра-брик, тетра-рекс-асептик, тетра-брик-асептик. Перейдя к активно наступательной деятельности, фирма стала ведущей в мире, а во многом и монополистом в области упаковки жидкостей.
Несомненно, данная стратегия требует очень сильной службы НИОКР.
Разбойничья стратегия по Твиссу, - когда компания-аутсайдер, обладая новой технологией, выпускает товар, резко уменьшающий рынок данного изделия, что обеспечивает производителю преимущества на ранней стадии, а в долгосрочной перспективе обещает успех, если в дальнейшем пользоваться наступательной стратегией. Вызывает сомнение, что только компания-аутсайдер может использовать такую стратегию.
Во-первых, очень редко аутсайдер обладает сильной службой НИОКР, во-вторых, в области упаковочной техники именно ведущие фирмы попытались применить данную стратегию.
Во второй половине 80-х годов Rovema выпустила упаковочную машину Rotoseal, которая за счет нового технического решения в два с лишним раза превзошла производительность данного типа машин. Главный конкурент фирмы Rovema фирма R. Bosch, также готова была выпустить в широком объеме скоростную машину на основе аналогичного технического решения. Об этом свидетельствует анализ патентов фирмы.
Казалось бы, оборудование этих фирм должно было сократить рынок упаковочных машин, но почему-то это не произошло. R. Bosch прекратила выпуск своих машин, а Rovema выпускает их в небольшом объеме.
Стратегия привлечения специалистов. Привести примеры сложно, так как случаи сманивания ведущих специалистов или команд не афишируются.
Стратегия приобретения компаний. Очень широко распространенная стратегия в области выпуска фасовочно-упаковочного оборудования.
Примеров множество, например, приобретение компанией R.Bosch в семидесятые годы четырех немецких фирм, которые долго действовали в концерне под своим именем, а потом лишились и его. Или полное поглощение компанией Sasib (Италия) ряда фирм, в том числе и достаточно крупных, выпускающих различные упаковочные машины.
Кооперативная стратегия - это когда НИОКР фирмой ведется в той или иной кооперации с НИОКР других фирм. Кооперация может быть тесной или не очень, постоянной или временной. Примером постоянной кооперации является создание фирмами Италии объединения производителей упаковочной техники (UCIMA), при котором существует институт упаковки. Последний по заданию фирм (особенно мелких и средних) проводит полную или частичную разработку НИОКР.
Существование объединения не позволяет фирмам вести параллельную разработку и выпуск однотипного оборудования, помогает находить не только новые ниши на рынки, но и новые рынки сбыта.
Примеры временной кооперации: сотрудничество фирм Rovema и Optima (Германия) в области создания объемных дозаторов для оборудования фирмы Rovema; представленный на выставке Инпродмаш - 92 упаковочный автомат 07-8 фирмы Cavannaв линии по производству печенья фирмы НААS (Австрия). Изготовление тaкой линии невозможно без совместных работ специалистами обеих фирм. Примером тесной и постоянной кооперации является объединение в 1994 г. уже неоднократно упоминавшейся фирмы Теtга Раk с другой шведской фирмой А1fа-Lаvа1, выпускающей оборудование по производству и переработке соков и других жидкостей, в концерн Теtга-Laval.
Это позволяет фирмам лучше контролировать рынок как оборудования для обработки жидкостей, так и рынок упаковочной техники.

Опыт применения инновационных стратегий

Посмотрим, как действуют на нашем рынке предприятия-производители упаковочной техники. Из зарубежных фирм наибольшую активность проявляет фирма Теtга-Раk.
Ей легче других зарубежных предприятий осуществлять повышенную активность, так как еще в бытность СССР она патентовала здесь практически все свои технические решения. Это позволило ей с началом перестройки проводить наступательную, а можно сказать, агрессивную деятельность.
Ее деятельность выражается не только в том, что к нам поставляется новейшее оборудование, но и в том, что фирма создала ряд предприятий в нашей стране по сборке оборудования и выпуску упаковочных материалов.
Активность других зарубежных производителей заметно снизилась по сравнению с их деятельностью с конца 60-х до начала 80-х годов. Осуществляются лишь единичные продажи. Однако в случае оживления отраслей, потребляющих упаковочную технику, следует ожидать увеличение потока импортного оборудования.
Тем более, что многие фирмы имеют свои представительства в нашей стране, а другие сотрудничают с фирмами-посредниками, имеющими у нас представительства.
Из предприятий России и ближнего зарубежья наибольшую активность проявляют предприятия, недавно занявшиеся выпуском упаковочной техники. Причем, они выпускают один-два типа оборудования, чаще всего машины для упаковки в термосвариваемые материалы.
Так, Подольский электромеханический завод выпускает воротниковые машины, а совместное российско-голландское предприятие Бестром производит сборку из поступающих из-за границы деталей воротниковых машин и автоматов по упаковке штучных предметов в пакеты флоу-пак. Достоинством оборудования последнего предприятия является более низкая цена по сравнению с зарубежным.
Недостатками - заметно более высокая цена по сравнению с ценой оборудования других отечественных производителей (прежде всего, из-за применения импортной электроники), отсутствие у оборудования дозаторов, которые предлагается покупать у зарубежных изготовителей.
Фирма FASA (Литва) осуществляет на нашем рынке лишь единичные продажи, причиной чего, видимо, являются высокие таможенные пошлины. Нет сведений о продаже оборудования предприятием Узгосконцернмашем (Узбекистан) в центре России.
Преимущество этого предприятия состоит в близости рынка среднеазиатских республик, а также Сибири и Дальнего Востока России.
Исходя из вышесказанного, можно дать рекомендации, по выбору стратегии инновационной деятельности Воронежского АООТ Упаковочные машины. До настоящего времени деятельность этого предприятия можно охарактеризовать как применение наступательной, защитной и поглощающей стратегий. Наиболее распространена на предприятии защитная стратегия. Ее следует применять и развивать далее.
Со стороны маркетинга - это поиск новых покупателей; со стороны ОГК - повышение конкурентоспособности выпускаемого оборудования, со стороны производственной службы и службы качества - повышение качества выпускаемого оборудования.
Пути повышения конкурентоспособности следующие: повышение производительности и работоспособности оборудования, в первую очередь за счет применения комплектующих лучшего качества; повышение универсальности оборудования для потребителя, за счет облегчения переналадки оборудования на различные виды продукта, массы дозы и размеры пакета.
Развитие наступательной стратегии в АООТ Упмаш возможно прежде всего, в расширении применимости оборудования, что заключается в поиске новых или нетрадиционных продуктов, которые можно фасовать на уже выпускаемом оборудовании. Наступательная стратегия применима к оборудованию групповой упаковки: создание групповой упаковки в термоусадочную пленку, создание вместо довольно крупного обандероливающего автомата ручного устройства для запечатывания гофрокоробов клеевой лентой.
Никогда предприятием не рассматривался вопрос об оборудовании для групповой упаковки пакетов из термосвариваемых материалов. А ведь Теtга Раk, создавая оборудование для всех своих новых упаковок, решала вопрос и об их групповой упаковки.
По основной группе выпускающейся техники - автоматах для упаковки в термосвариваемые материалы - наступательная стратегия видится в создании упрощенного дешевого варианта автомата для мелких производителей продуктов и фасовочных предприятий. Нужно сказать, что крупному предприятию наступательной стратегии не избежать.
Могут выжить за счет защитной стратегии только мелкие предприятия.
Лицензирование АООТ Упмаш применялось ранее в виде освоения лицензий фирм R. Bosch и W.R. Grace (США - Италия).
Однако в ближайшее время эта стратегия вряд ли применима из-за отсутствия у предприятия денег.
Промежуточная стратегия, возможно, проявится при создании оборудования для изготовления бумажных пакетов на базе существующих машин для фасования продуктов в бумажные пакеты. Возможно, эти пакеты с красочным рисунком потребуются частным предпринимателям.
А так как производителей такого оборудования в стране нет, эту нишу вполне по силам занять АООТ Упмаш.
Перспективна для предприятия кооперативная стратегия. Применение ее просто вынужденно.
Она должна быть многоплановой.





    Инновации: Менеджмент - Моделирование - Софт

• Инновационный менеджмент
  
• Разработка программного обеспечения
  
• Россия и инновации
  
• Управление инновационным менеджментом
  
  
• Моделирование
  
• Финансовое моделирование
  
• Системы моделирования
  
• Виды моделирования
  
• Практическое моделирование
  
  
• Пакет Mechanical Desktop
  
• Моделирование программ
  
  
• Софт для моделирования
  
• Пакет Simulink
  
• Моделирование в IBM
  
• MSC Nastran Моделирование -
  
• AutoCAD
  
  
• Unigraphics
  
• P-CAD