Стратегическая база GTE
Менеджеры из HR-отдела прекрасно понимали основную стратегическую задачу компании (максимизировать доход посредством предоставления полного пакета высокотехнологичных телекоммуникационных услуг в условиях быстрого изменения среды деятельности компании). Вопрос заключался в том, какие должны были быть стратегические задачи отдела, и на какие человеческие факторы следовало ориентироваться? Ответы на эти вопросы послужили бы базой для определения показателей для оценки деятельности отдела. В результате были разработаны 5 основных стратегических направлений:
- Стратегическое направление 1: таланты
- Привлечение талантливых сотрудников
- Инвестиции в человеческие ресурсы
- Обеспечение возможности роста и развития персонала
- Обеспечение разнородности персонала
- Создание атмосферы, способствующей креативной и инновационной работе
- Стратегическое направление 2: лидерство
- Стимулирование развития лидерских навыков
- Определение лидерской компетенции
- Поощрение проявления лидерских навыков и качеств
- Стратегическое направление 3: система предоставления услуг и осуществления технической поддержки
- Создание атмосферы, благоприятствующей большей вовлеченности сотрудников
- Наращивание возможностей в сфере оказания услуг и технической поддержки
- Стратегическое направление 4: интеграция
- Расширение возможностей GTE как корпорации в целом
- Сотрудничество с профсоюзами
- Стимулирование сотрудничества между отделами
- Стимулирование корпоративной интеграции
- Стратегическое направление 5: HR-возможности
- Инвестиции в рост и развитие
- Создание организации, предоставляющей услуги на высшем уровне
- Оптимизация технических возможностей
Из сотрудников HR-отдела была сформирована рабочая группа, которая должна была разработать конкретную модель для реализации этих стратегических задач. Группа была названа "Планирование, оценка и анализ" (Planning, Measurement and Analysis - ПОА) и состояла из 4 человек под руководством Гаррета Уолкера (Garret Walker). Уолкер уже занимал раньше ряд должностей в GTE, кроме того, он также участвовал в решении организационных вопросов.
Поддержку ПОА осуществляла "Центральная группа оценки HR-отдела", состоявшая из нескольких специалистов из отдела.
Данные взяты из статьи "Кто на Первом канале" ("Who's on First?" - Wall Street Journal), опубликованной в американской финансовой газете Уолл Стрит Джорнел, от 18 сентября, 2000г. "Форма 10-к" от 1998г. (форма ежегодной отчетности корпораций перед Комиссией по ценным бумагам и биржам (дополнение к годовому отчету)). Данные взяты из статьи "Способы удержания клиентов" ("Fighting the Fickle" - Wall Street Journal), опубликованной в американской финансовой газете Уолл Стрит Джорнел, от 18 сентября, 2000г. Для снижения текучести клиентской базы некоторые компании использовали программные средства data mining, а также предоставляли ряд специальных услуг (мне кажется, что использование ПО и предоставление услуг - несколько различные категории…). Так, компания Verizon Wireless, например, в 2000г. внедрила сложный алгоритм в свое программное обеспечение для того, чтобы получить данные о тех клиентах, которые, скорее всего, уйдут из компании. После этого, представители компании должны были по телефону связаться с этими клиентами и выяснить, насколько они удовлетворены предоставляемыми услугами, подобрать оптимальный план, и т.д. по предварительным оценкам, подобная система должна была снизить текучесть клиентской базы на 10 - 15%. Газета "Нью-Йорк Таймс" (New York Times), 12 апреля 2000г., газета "Денвер Роки Маунтин Ньюз" (Denver Rocky Mountains News), 28 мая 2000г. Уолл Стрит Джорнел (Wall Street Journal), 18 сентября 2000г.
Данная технология (ССП) является относительно новой, поэтому терминологическая база для нее пока еще не сформировалась: в оригинале, одни и те же понятия называются по-разному, в зависимости от контекста. Соответственно, при переводе также используются различные термины. Кратко, ситуацию в данной сфере можно охарактеризовать следующим образом: стратегия компании состоит из нескольких уровней.