Индексация
С помощью ССП HR-отдел мог сводить результаты оценки совершенно различных видов деятельности в итоговый количественный показатель. Отделу было необходимо оценить общую деятельность по Оперативной перспективе (учитывая все факторы и показатели этой перспективы), например, в 85% или 110% по сравнению с какой-то контрольной точкой. Соответственно, общая оценка работы отдела (по всем перспективам), тогда составляла бы 90% или 115%. Для этого было необходимо решить две задачи:
- Определить контрольные точки отсчета для каждого показателя. Приблизительно для 25% всех показателей контрольные точки были разработаны на основе отраслевых показателей в сфере телекоммуникаций (данные были получены из консультаций со внешними специалистами по решению проблем, связанных с управлением персоналом). Остальные показатели были разработаны на основе линий трендов или внутренних GTE прогнозов (например, результаты за прошлый период). Таким образом, текущие результаты могли быть отображены в форме процентов от контрольных точек. В случае успешного выполнения плана, для показателей, значение которых должно быть больше контрольной точки (например, средний доход на сотрудника), результаты высчитывались по следующей формуле:
Фактический доход в текущем периоде: 260000 долларов
Контрольная точка: 250000 долларов
Индекс: 100+ [ ((260000-250000)/250000)x100]=104%
И наоборот, для показателей, значение которых, согласно плану, должно было бы быть меньше контрольной точки, (например, время заполнения вакансии), результаты высчитывались по следующей формуле:
Фактическое время в текущем периоде: 55 дней
Контрольная точка: 50 дней
Индекс: 100-[((55-50)/50)x100]=90%
В одном из документов HR-отдела была сделана следующая запись: "Определение контрольной точки - это своего рода некая смесь между наукой и искусством, в особенности, когда система только разрабатывается. Поэтому приходится постоянно пересматривать актуальность контрольных точек".
- Определение значимости показателя. Большинство показателей с самого начала считались одинаково значимыми (некоторые показатели вообще не были оценены, так как возможность контроля над ними была сильно ограничена). Со временем, все показатели получили разную оценку значимости для того, чтобы можно было правильно отображать расстановку приоритетов внутри компании.
На рис. 1 изображены некоторые из показателей по всем 4 перспективам.
Рис. 1.