Показатели
Из сотрудников HR-отдела была сформирована рабочая группа, которая должна была разработать конкретную модель для реализации этих стратегических задач. Группа была названа "Планирование, оценка и анализ" (Planning, Measurement and Analysis - ПОА) и состояла из 4 человек под руководством Гаррета Уолкера (Garret Walker). Уолкер уже занимал раньше ряд должностей в GTE, кроме того, он также участвовал в решении организационных вопросов. Поддержку ПОА осуществляла "Центральная группа оценки HR-отдела", состоявшая из нескольких специалистов из отдела.
В начале 1998г. рабочая группа опросила директоров различных подразделений на предмет существующих проблем, связанных с управлением персоналом. В результате были определены следующие параметры оценки деятельности отделов:
- Достаточно ли высок уровень соревновательности между сотрудниками для достижения желаемых результатов?
- Занимают ли мои сотрудники должности, соответствующие их квалификации?
- Все ли я сделал для того, чтобы мое подразделение продолжало хорошо функционировать через полгода или через год?
- Создана ли внутри компании среда для оптимальной занятости сотрудников?
- Окупает ли HR-отдел средства, затраченные на него?
- Используется ли технология для повышения эффективности работы отдела?
- Снижается ли уровень текучести кадров?
- Каков коэффициент окупаемости инвестиций в персонал?
Члены рабочей группы расширили этот список вопросов для того, чтобы правильно оценить работу HR-отдела:
На основе этих вопросов были разработаны показатели эффективности. Каждый из членов рабочей группы затратил свыше 400 часов на эту работу. В итоге, руководитель HR-отдела Джей Рендалл Макдоналд лично изучил все рекомендованные показатели и выбрал наиболее подходящие.
С самого начала, руководители различных подразделений, думали, что внедрение ССП - хорошая идея, однако не все были уверены, что HR-отделу удастся разработать эффективную модель, поэтому проект был встречен с некоторой неохотой. Многие считали, что некоторые из показателей нельзя было оценить с точки зрения количества, они могли быть оценены только интуитивно.
Гаррет Уолкер понимал, что информация - это возможность контроля, и что многие из руководителей подразделения будут недовольны, если их информация будет выложена в широкий доступ, так как они перестанут контролировать деятельность своих подразделений (это также вызвало определенные сложности при получении информации). Макдоналду пришлось использовать все свое влияние для того, чтобы получить все необходимые данные.
ССП была "запущена" в 1999г. К этому моменту, все показатели были определены, деятельность отдела была систематизирована, и персонал научился работать с результатами оценки.
Первоначально ССП состояла из 118 показателей и включала в себя 400-500 информационных единиц. Одной из причин такого большого количества показателей было то, что при их определении был задействован так называемый "культурный" вопрос: Макдоналд полагал, что сотрудники отдела никогда не работали в соответствии с "оценочной культурой", поэтому было бы проще использовать большее число показателей.
Показатели были разделены на 4 перспективы: Стратегия, Клиент, Финансы и Оперативная. Еще одним достоинством разработанной ССП является то, что она достаточно проста (1 страница), и демонстрирует как отстающие, так и опережающие показатели, а также сфокусирована на основных факторах данного бизнеса и привязана к корпоративной стратегии.