Управление коммуникациями и информационным обеспечением
Огромное значение для успеха проекта имеет также организация обмена информацией внутри его команды и со всем остальным окружением. Можно выделить четыре аспекта коммуникаций, важных для проекта:
- Представительские связи.
Это все вопросы, касающиеся ознакомления заказчиков, пользователей, людей из внешнего окружения с проектом, его задачами и результатами. Оно особенно полезно в начале, при запуске проекта, для обеспечения положительного общественного мнения и информирования заинтересованных общественных организаций. В конце проекта подача информации о нем должна смещаться в сторону представления результатов и их характеристик.
- Координация работ.
Эта деятельность связана с налаживанием путей передачи информации внутри проектной команды. Управление коммуникациями внутри проекта направлено на то, чтобы каждый член команды мог вовремя получить всю информацию о его целях, содержании, ресурсах, текущих работах и проблемах, которая нужна ему для более эффективной работы. Этот аспект коммуникаций включает в себя поддержку общения между членами команды и определение процедур подготовки отчетов, запросов и других информационных материалов, которыми они обмениваются в ходе проекта, определение форм обратной связи, с помощью которой оцениваются результаты их деятельности.
- Обмен информацией внутри организации-исполнителя.
Поддержка обмена информации о проекте между его участниками и другими работниками организации-исполнителя может быть полезна для обеспечения положительного образа проекта внутри организации. Кроме того, в этот вид коммуникации входит и информирование руководства о ходе проекта, его проблемах, необходимых ресурсах и пр.
- Разведка и сбор внешней информации.
Этот аспект коммуникаций важен для правильной постановки целей проекта и формирования его содержания. Сбор и анализ имеющихся данных должны иметь ограниченное влияние на проект — на некоторой стадии нужно удовлетвориться уже собранной информацией и перейти к работе.
Отдельными важными деятельностями в управлении коммуникациями являются составление предложений по проведению проектов и ведение переговоров.
- Составление предложений.
Прежде чем проект начнется, необходимо, чтобы появились заказчик и спонсор, готовые выделить ресурсы на его проведение. Для этого необходимо заранее распространять информацию об области деятельности и областях экспертизы вашей организации, налаживать связи со служащими других организаций, способными при возникновении потребности подсказать руководству обратиться в вашу организацию.
При поступлении запроса на предложение о будущем проекте, прежде чем составлять его, стоит обратить внимание на следующие вопросы.
- Бюджет и финансовый цикл. Имеет ли возможный заказчик свободные средства для формирования бюджета проекта, и может ли он их получить в ближайшее время? Если нет, вряд ли стоит тратить время на разработку предложения именно сейчас, хотя терять связь с таким клиентом не надо.
Когда возможно выделение денег на данный проект в рамках финансового цикла организации-заказчика? Чем ближе она к окончанию срока, к которому подготавливается бюджет на следующий год или полугодие, и чем больше незакрепленных средств, тем вероятнее выделение денег на проект. Если же бюджет организации на следующий год уже сверстан — лучше попытаться подать предложение к началу следующего финансового цикла.
- Полномочия. Имеет ли человек, вышедший на контакт с вами, полномочия на санкционирование проекта, и имеет ли он доступ к лицам, которые могут принимать решение об этом? Если нет, скорее всего, направленное ему предложение не будет успешным.
- Потребности и возможности. Существует ли потребность в этом проекте, с которой согласны все принимающие решения лица в организации-заказчике? Достаточно ли она четко сформулирована, или это "принеси то, не знаю что"? Как эта потребность соотносится с возможностями вашей организации? Насколько вашей организации будет легко справиться с неясностями в ее формулировке? Каков риск не удовлетворить нужды клиента, потратив много усилий и денег? Есть ли у вашей организации возможность покрытия расходов на неудачный проект? Если соотношение рисков и возможных доходов не очень хорошее, может быть, не стоит составлять предложение прямо сейчас.
Если ответы на приведенные вопросы дают хорошие шансы получить заказ на проект и ваша организация уверена в возможности выполнения такого проекта, можно браться за составление предложения. Обычно составляет предложение будущий руководитель проекта, с помощью нескольких помощников, включая экспертов по отдельным вопросам деятельности организации и состояния рынка.
Предложение обычно включает следующие разделы.
- Ответы на вопросы клиента и оценка соответствия его критериям. Этот раздел содержит ответы на те вопросы, которые ранее были сформулированы заказчиком относительно деятельности и положения вашей организации. Он может перечислять ее оценки по набору критериев, указанных заказчиком как критически важные для него (надежность, опыт работы в данной области, возможность учета особенностей заказчика и пр.).
- Технический раздел. Описывает характеристики продукта или услуги, получаемой в результате проекта. Определяет основные способы достижения таких характеристик, возможные проблемы, работы и ответственность за их выполнение.
- Управленческий раздел. Описывает возможности вашей организации, используемые методы управления и обоснование схем оплаты проекта.
- Стоимость. Содержит информацию о затратах, ценах и условиях оплаты работы.
- Бюджет и финансовый цикл. Имеет ли возможный заказчик свободные средства для формирования бюджета проекта, и может ли он их получить в ближайшее время? Если нет, вряд ли стоит тратить время на разработку предложения именно сейчас, хотя терять связь с таким клиентом не надо.
- Ведение переговоров.
При контакте с внешними заинтересованными лицами, а иногда и с руководителями отдельных подразделений внутри организации–исполнителя проекта, необходимо проводить переговоры. В ходе переговоров выявляются интересы различных сторон, а они получают представление о нуждах проекта. С другой стороны, во время переговоров часто находятся технические, организационные и административные решения, позволяющие решить проблемы проекта. Основная задача переговоров — добиться согласия по тем вопросам, по которым исходные мнения сторон отличались.
В ходе подготовки к переговорам нужно выполнить ряд действий.
- Провести консультации с заинтересованными лицами, находящимися на вашей стороне, и собрать информацию об интересах, критериях и возможных действиях другой стороны.
- Определить ваши интересы. По всем параметрам, по которым нет согласия, нужно определить удовлетворяющие вас решения и оптимальные значения. При этом ряд параметров может представлять интерес для данного проекта независимо от будущих ваших отношений с другой стороной (это основные интересы), а другие характеристики будут влиять на возможные будущие отношения (это дополнительные интересы). Важной особенностью интересов часто является их неосязаемость и нечеткость. Для их прояснения как раз и выполняется предыдущий шаг.
- Определить проблемы, т.е. те позиции и параметры, по которым у вас нет согласия с другой стороной, а также приоритеты, которые четко обозначают, чем и насколько можно пожертвовать ради достижения других выгод.
- Определить возможные предложения. Обычно, исходя из ваших интересов, определяются три вида предложений: начальные позиции на переговорах, оптимальные результаты с учетом известных вам интересов другой стороны, а также предельные позиции, выйти за рамки которых вы не можете себе позволить.
Каждое предложение должно быть обосновано, например, с помощью принципа справедливости (деление издержек пополам или в соответствии с выгодами) или принципа необходимости (большие издержки несет та сторона, которой решение необходимо в большей степени).
Для определения возможных предложений нужно также выявить возможные альтернативы ведению переговоров — обращение в суд, к другому поставщику, разрыв отношений и пр. Определив цену этих альтернатив для вашей стороны, можно не принимать те предложения, которые будут менее выгодны, тем самым усиливая собственную позицию.
В команде, участвующей в переговорах, выделяют следующие роли.
- Лидер, который руководит переговорами и формулирует позиции.
- Аналитик, который внимательно выслушивает противоположную сторону, иногда вмешиваясь в дискуссию, чтобы переформулировать утверждения оппонентов или уточнить определенные моменты. Это нужно, чтобы лидер получил более четкое понимание позиции другой стороны и имел больше времени для ее обдумывания.
- Протоколист, который не высказывается без явной просьбы. Он наблюдает за действиями другой стороны, пытаясь понять ее интересы и проблемы, фиксируя ее предложения и контрпредложения своей стороны. Он может быть экспертом в какой-либо области и, по просьбе лидера, выступать с экспертной оценкой тех или иных предложений.
Обычно выделяют пять стратегий ведения переговоров, аналогичных методам разрешения конфликтов, — поскольку переговоры всегда нацелены на урегулирование какого-то конфликта между участвующими в них сторонами. Взаимоотношения между стратегиями и уровнями приверженности интересам сторон изображены на рис. 16.12.
- Пассивное ожидание. Это стремление избежать переговоров, не участвовать в них или отложить их проведение.
Такая стратегия нацелена на затягивание переговоров для получения дополнительных преимуществ с течением времени или использование альтернативных решений. Используется, когда заинтересованность в результатах переговоров, как своих, так и другой стороны, мала, или когда с течением времени ваша позиция значительно усиливается.
увеличить изображение
Рис. 16.12. Выбор стратегии проведения переговоров - Уступки. Это одностороннее изменение своей позиции в сторону увеличения ее выгодности для противоположной стороны.
Используется при необходимости быстро достичь решения и большой заинтересованности в продолжении отношений с другой стороной. При этом заинтересованность в собственной выгоде должна быть меньше.
В результате непродуманных уступок другая сторона может не воспринять ваших интересов или прийти к выводу, что вы сами нечетко их понимаете или не очень привержены им, а это порождает сомнения в вашей надежности как партнера.
- Соперничество. Это попытки убедить другую сторону в необходимости сделать ее предложения более выгодными для вашей стороны и менее выгодными для нее самой.
Такая стратегия применяется, когда другая сторона менее заинтересована в своих результатах, чем ваша — в своих, и риск значительно ухудшить отношения невелик. При этом могут использоваться запугивание, например, альтернативными переговорам возможностями, и отклонение любых предложений другой стороны.
Может привести к ухудшению отношений между сторонами, и к снижению статуса и влияния человека, возглавлявшего переговоры с другой стороны.
- Компромисс. Эта стратегия предполагает взаимные уступки сторон, которые, однако, могут не привести к выгодному для обеих решению.
Он используется для быстрого решения сложных вопросов, для сохранения отношений между сторонами, не имеющими преимуществ друг пред другом, когда заинтересованность в результатах обеих сторон не слишком велика.
- Решение проблемы. Такая стратегия предполагает открытое сопоставление интересов и приоритетов для нахождения взаимовыгодного решения с наибольшим выигрышем для обеих сторон.
Применяется при наличии достаточного времени, взаимном доверии сторон и их обоюдной высокой заинтересованности в получении выгодных результатов.
Часто стороны не готовы сразу открыть друг другу свои истинные намерения, и такая стратегия реализуется методом проб и ошибок, подачей множества предложений с разными комбинациями параметров решения, после долгих обсуждений и споров.
Деятельность по управлению проектами сложна и разнообразна. В этой лекции рассказано лишь о малой части всего, что необходимо знать и уметь хорошему руководителю. Тем, кто уже знаком с этим, а также тем, кому еще придется использовать на практике описанные в данной лекции методы и приемы, пожелаем главного, что нужно руководителю: умения работать с людьми, умения наблюдать и учиться, а также удачи.
