Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

В работе проведен подробный анализ ключевых аспектов деятельности российского банка на рынке банковских карт. Важнейшая роль отводится освещению экономических вопросов, связанных с ведением карточных операций - как эмиссионных, так и эквайринговых. Ясно и точно отмечены и раскрыты основные статьи доходов и расходов эмитентов и эквайреров, при этом проводится сравнительный анализ основных элементов доходов и затрат.
В частности, поставлена проблема соответствия технологического оснащения банков финансовым и маркетинговым задачам карточных программ как по эмиссии, так и по эквайрингу. До настоящего времени эти вопросы не были обобщены, хотя фрагменты экономического анализа появлялись в периодике. Кроме того, экономическая часть наглядно проиллюстрирована схемами и таблицами.
Для менеджеров, начинающих свою карьеру, будет полезно ознакомиться со взглядами автора на стратегические вопросы, связанные с планированием и позиционированием бизнеса в рамках банка, а также в рамках платежных систем, в том числе международных. Разработка бизнес-планов по внедрению карточных проектов и "вписывание" их в общую логику развития банка всегда были довольно сложными вопросами, разрешение которых тормозило начало и развитие карточных операций. В этой связи управленческий анализ различных организационных схем, использующихся в российской и международной практике бизнеса, удачно нацелен на перспективы развития отечественного рынка.
Отдельный интерес представляет ретроспективный взгляд автора на российскую карточную индустрию, помогающий правильно понять современные ее тенденции в сфере розничных платежей.
Автор критично относится к различным технологическим новациям, однако не по причине консерватизма, а руководствуясь исключительно соображениями эффективности внедрения карточных проектов. Не секрет, что "перекосы" в деятельности подразделения банка, отвечающего за внедрение карточных проектов (картподразделения), в сторону чрезмерной технологизации - часто приводили к потере эффективности. Поэтому все аспекты автоматизации операций, в том числе и тенденция перехода к микропроцессорным картам, рассматриваются с чисто экономических позиций.
Также хотелось бы отметить, что операционные технологии эмиссии и эквайринга банковских карт, подробно прописанные в настоящем издании, с минимальными изменениями могут быть перенесены на практическую почву функционирования коммерческого банка. В этой связи книгу можно рекомендовать не только в качестве методологического пособия для организации карточного бизнеса в кредитной организации (в том числе его маркетинговой составляющей), но и для постановки операционной работы.
В книге нашел отражение многолетний практический опыт автора в сфере управления деятельностью картподразделений и отдельными проектами, а также серьезная теоретическая подготовка. В частности, будучи в составе рабочей группы при Банке России по разработке документа, регулирующего деятельность кредитных организаций, осуществляющих эмиссию банковских карт (Положение Банка России от 9 апреля 1998 года N 23-П), принимал активное участие в его подготовке. Выражаю надежду, что в последующих изданиях настоящей книги более подробно будут освещены различные аспекты рисков, связанных с выпуском и использованием карт, а также вопросы кредитования в данной сфере.

	Начальник Отдела
	регулирования розничных
	платежей
	Департамента платежных
	систем и расчетов Банка
	России
	В.А. Кузнецов

Экономическая среда существования картбизнеса в России

Исторические факторы

Для правильной оценки факторов, определяющих экономическое пространство, в котором приходится вести или начинать бизнес сегодня, следует обратиться к истории развития карточных операций в отечественных банках. Внести ясность в эволюцию подходов к карточной экономике необходимо, чтобы избежать непроизводительной траты времени. Колоссальный объем времени и сил тратится на ликбез, который проводят картменеджеры для руководства, бухгалтерских и планово-финансовых служб, контролирующих или устанавливающих экономические рамки для карточных подразделений.
А главное, неадекватное восприятие внутренней и внешней среды попросту чревато провалом.
Рассматривая изменения, которые за последние десять лет претерпела российская банковская система, следует выделить два принципиально разных этапа: до и после кризиса августа 1998 года. Кризисы бывали и раньше - "черный вторник"*(1) и "черный четверг"*(2) сильно изменили облик межбанковского и валютного рынков. Но те памятные события практически никак не отразились на состоянии и динамике развития карточного рынка.
Во-первых, ведущие на тот момент эмитенты и эквайреры не понесли критических потерь; во-вторых, валютные и межбанковские события лежали в плоскости, весьма далекой от операций с картами; в-третьих, экономические потери остались во многом внутри финансовой системы и почти не отразились на настроениях розничного потребителя банковских услуг.
Другое дело - 1998 год. Структурно-финансовый кризис всей банковской системы буквально в течение месяца нанес целую серию тяжелейших ударов по карточному рынку, последствия которых будут ощущаться еще долго - рынок сократился в разы. С рынка ушли большинство ведущих операторов, а вместе с ними и целые организационно-экономические модели ведения дел в карточных подразделениях. Разрушились межбанковские связи, загубив карточный бизнес даже вполне сносно переживших кризис средних и мелких банков.
Кардинально поменялось отношение к карточным операциям со стороны топ-менеджмента кредитных учреждений. Отношение физических лиц к банкам и банковской системе, к розничным услугам и карточным продуктам стало отрицательным. Сами финансовые продукты на основе пластика пережили видоизменения, поменялись маркетинговые акценты. В определенной мере сменилось и кадровое поколение, вовлеченное в управление карточными программами.
Как следствие, видоизменились и экономические модели, отражающие функционирование карточного бизнеса и призванные формализовать успехи или провалы.
Однако помимо всех отрицательных последствий кризис, как ни странно, выявил и карточные преимущества, основывающиеся на системной природе бизнеса (одноэмитентные системы оставим за скобками). Все преимущества, собственно, вытекают из одного: карточный бизнес имеет сильную системную инерцию. Это выражается в том, что даже находящийся в неликвидном состоянии банк тем не менее еще какое-то время продолжает вести карточные операции и расчеты.
Примером может служить банк "СБС-Агро", продолжавший оставаться расчетным банком Europay по России чуть ли не год после фактического банкротства. Умный менеджмент имеет возможность сполна воспользоваться этим фактором и с помощью платежной системы перевести быстро и с минимальными потерями все бизнес-функции вместе с клиентскими счетами в заранее подготовленный "бридж-банк"*(3).
Что касается клиентов-картодержателей, то указанные преимущества хорошо выразил один финансист, знакомый автору: "Банк - это такая организация, в которой есть деньги, даже когда денег нет, а на картах деньги есть, даже когда их уже нет в банке". Дело в том, что международные карты могут при определенных дополнительных условиях оставаться рабочими, даже когда банк не может вести ни международных, ни внутренних расчетов. На это, конечно, рассчитывать особенно не следует, но, как говорит народная мудрость, "кто знал, тот успел". Кроме того, банк, работающий с картами международных платежных брэндов, в своем поведении с клиентами во многом ориентирован на стандарты, предписываемые или подразумеваемые владельцами брэндов.
В силу этого банк будет всеми силами стараться удержать клиента и по возможности компенсировать его потери.
Итак, имеет смысл остановиться на некоторых принципах, лежавших в основе докризисного управления и оценке эффективности карточных программ. Как известно, любой бизнес красен своими целями и умением их достигать. Именно целеполагания в докризисном карточном пространстве и не хватало.
Тяжело упрекать в этом уважаемых пионеров индустрии - без их работы и колоссальных усилий, возможно, не нашлось бы материала для этой книги. Карты в первой половине 90-х в представлении большинства руководителей банков были чем-то романтическим, тайным и исключительно доходным бизнесом. Дело было только за малым - откопать эту золотую жилу в хитросплетениях процессингов, протестных платежей и т.п. То есть инновационные мотивы, цели присутствия на рынке любой ценой, стремление быть не хуже других имели несомненный приоритет. Вопросы имиджа, престижа перед клиентами, банками-корреспондентами, акционерами и партнерами были исключительно важны.
Эти факторы во многом определяли стратегию позиционирования и развития отечественных банков в международных платежных системах. Правда, это чаще всего не произносилось вслух. Между тем, один фактор продолжает влиять на стратегию до сих пор - фактор увеличения реальной капитализации кредитного учреждения по мере его продвижения к полноценному (Principal) членству в платежных системах.
В этом, безусловно, есть объективные экономические корни - наличие в лицензионном портфеле банка лицензии принципиального члена Visa или Europay, да еще и с одобрением эквайрингового бизнеса, несомненно, увеличивает рыночную стоимость организации на более внушительную сумму, нежели было реально уплачено той же VISA за повышение статуса. Эта добавленная стоимость формируется во многом за счет потенциала менеджеров и специалистов, добившихся соответствующих решений от платежных систем.

БК передаются в Картподразделение для уничтожения.

- проинструктировать сотрудника Банка о необходимости внесения карты в стоп-лист. В этом случае Банк несет ответственность за все (в том числе неавторизованные) несанкционированные Держателем операции, через восемь суток после телефонного обращения Держателя. Расходы Банка по простановке в стоп-лист относятся на счет Клиента.
Держатель БК обязан подтвердить факт утраты или хищения БК письменным заявлением. Заявление считается поданным надлежащим образом, если оно передано по факсу, заказным письмом с уведомлением о вручении, либо передано непосредственно сотруднику Банка, отвечающему за обслуживание Держателя.
Если Держатель желает восстановить БК, сотрудник учреждения Банка предлагает ему заполнить Заявление о восстановлении БК и передает оригинал заявления в Картподразделение. При отсутствии претензий со стороны Банка восстановление БК производится в течение трех рабочих дней (без учета времени на доставку документов в Картподразделение и доставку готовых БК в учреждение Банка).
Сроки блокировки карты и наступления ответственности банка за несанкционированные операции зависят от используемого ПЦ и от платежной системы, на правилах которой основываются стоп-листные процедуры. В любом случае клиент должен быть заранее (лучше в момент получения карты), проинформирован о всех вариантах блокировки и предотвращения злонамеренного или несанкционированного использования карты. Особенно следует обратить внимание клиента на то, что даже выполнение всех блокировочных процедур не является гарантией от потери средств со 100% вероятностью.

Раздел 8. Закрытие ЛС/ЛСК

Клиент предоставляет в учреждение Банка БК и подает Заявление о закрытии ЛС/ЛСК, оформленное в свободной форме, в котором указывается порядок получения остатков с ЛС/ЛСК (для физических лиц
- выдача наличными или перечисление на счет до востребования, для юридических лиц - перечисление на текущий/расчетный счет). Сотрудник учреждения Банка:
- делает отметку о приеме Заявления о закрытии ЛС/ЛСК и сообщает Клиенту дату возврата средств (через 60 дней со дня подачи Заявления);
- разрезает БК в присутствии Держателя (в случае ее сдачи);
- проверяет наличие задолженности по ЛС/ЛСК и предлагает ее погасить (если имеется);
- при отсутствии задолженности (или в случае ее погашения) сотрудник учреждения Банка передает Заявление в Картподразделение;
- если Держатель не погасил задолженность либо не имеет полномочий на ее погашение (корпоративная карта), то все материалы по данному факту передаются в УЭБ с сопроводительной запиской;
- сданные держателем БК передаются в Картподразделение для уничтожения. Картподразделение составляет Акт об уничтожении сданных БК, в котором перечисляются номера уничтоженных БК. Акт подписывается сотрудником, производившим уничтожение.
Все описанное в данном разделе хотя и является совершенно справедливым и точным с операционной точки зрения, но имеет мало отношения к реальности. В действительности считанные единицы держателей карт и/или владельцев счетов самостоятельно являются в банк для их закрытия. В численной оценке - меньше сотой доли процента. А в подавляющем большинстве случаев счета после истечения срока действия карты или после прекращения пользования картой по любым другим причинам остаются "болтаться" в карточной базе, нарушать статистику и мешать в работе прочими разными способами. Здесь есть и экономическая составляющая.
За каждый такой "болтающийся" объект обычно приходится платить процессинговому центру. Но с другой стороны, на условно "закрытых" счетах иногда остается в совокупности до нескольких сот тысяч долларов. Таким образом, мы подходим к пониманию того, что управление неработающими счетами и картами представляет собой вполне самостоятельную информационно-организационную и экономическую задачу. Это еще и интересная маркетинговая задача: почему счета прекращают работать? При всем при том эта задача не является операционной в масштабе банка.
То есть она должна решаться силами Картподразделения без вовлечения операционных и расчетных подразделений в текущую работу. На тему менеджмента неработающих счетов может быть даже составлен отдельный внутренний операционный регламент Картподразделения.


Раздел 9. Бухгалтерский учет операций по банковским картам

Бухгалтерский учет операций по банковским картам является уже достаточно хорошо проработанной темой, и мы не будем в контексте нашего изложения углубляться в нее. Отметим только, что в любом операционном порядке бухгалтерский учет операций должен присутствовать обязательно. Каждая бухгалтерская проводка является микрохозяйственной операцией.
В банковском деле смысловое соответствие между операцией и проводкой очень близко. Поэтому, формируя операционный порядок, необходимо всегда представлять себе бухгалтерское "разложение" операционных действий на проводки. То есть нас интересует именно операционная часть, связанная с учетом.
В организации бухгалтерского учета в любом банке всегда достаточно остро встает вопрос о распределении прав и полномочий по открытию счетов и ввода учетной информации в ту или иную информационную систему. В карточных операциях этот вопрос выглядит следующим образом. Как правило, в отношении аналитического учета и счетов, ведущихся в информационной системе "Пластиковые карты", разногласий между Картподразделением и Бухгалтерией банка не возникает.
Эти учетные действия производятся силами картподразделения.
Другое дело - счета синтетического учета и лицевые счета, необходимые для карточного учета, но ведущиеся в основной информационной системе банка (например, транзитные счета и счета доходов/расходов). В зависимости от обстоятельств учет по этим счетам с технической точки зрения удобно вести силами бухгалтера - сотрудника Картподразделения. С точки зрения ответственности и общебанковского порядка дело обстоит иначе.
Почти всегда любой балансовый счет открывается с разрешения уполномоченного бухгалтера, за которым закреплено ведение той или иной группы счетов, но который является либо сотрудником централизованной бухгалтерии, либо бухгалтером операционного подразделения, за которым закреплена клиентская группа счетов.
Технически открытие счета в системе и последующий ввод проводок с его использованием выполняется либо бэк-офисом, либо самим ответственным бухгалтером на основании операционно-учетных и расчетных документов, подписываемых картменеджером или уполномоченным сотрудником картподразделения. В рассматриваемом нами случае имеет место первый вариант (бэк-офис).

9.1. Учет приема/передачи персонализированных банковских карт из Картподразделения в учреждение Банка

После получения персонализированных банковских карт и ПИН-конвертов сотрудником учреждения Банка Картподразделение передает в УриОО акты приема-передачи, подписанные материально-ответственными лицами, вместе со служебной запиской. Ответственный исполнитель УРиОО вводит данные в автоматизированную банковскую систему, где формируются следующие проводки:
Дт 91203 "Персонализированные банковские карты, полученные под отчет сотрудником Картподразделения"
Kт 91203 "Персонализированные банковские карты, полученные под отчет сотрудником учреждения"
Сотрудником УриОО распечатывается мемориальный ордер по выдаче ценностей и помещается вместе с Актом приема-передачи в документы дня Банка.
На балансовом счете 91203 "Персонализированные банковские карты, полученные под отчет" открываются лицевые счета в разрезе учреждений Банка с их отличительными признаками. Банковские карты учитываются в условной оценке 1 рубль за каждую карту.
Персонализированные банковские карты и ПИН-конверты хранятся в учреждениях Банка в сейфе. При получении Клиентом БК оформляется проводка:
Дт 91203 "Персонализированные банковские карты, полученные под отчет сотрудником учреждения"
Kт 99999 "Счет для корреспонденции с активными счетами при двойной записи"
Распечатывается мемориальный ордер по выдаче ценностей, который помещается в документы дня Банка.

9.2. Учет невостребованных персонализированных банковских карт

Невостребованные в течение 60 календарных дней (считая со дня поступления в учреждение Банка) БК и ПИН-конверты передаются в Картподразделение. Оформляется следующая проводка:
Дт 91203 "Персонализированные банковские карты, полученные под отчет сотрудником учреждения"
Kт 91203 "Персонализированные банковские карты, полученные под отчет сотрудником Картподразделения"
Картподразделение составляет Акт об уничтожении невостребованных БК и ПИН-конвертов, в котором перечисляются номера уничтоженных БК. Акт подписывается сотрудником, производившим уничтожение БК.
При уничтожении банковских карт оформляется проводка:
Дт 91203 "Персонализированные банковские карты, полученные под отчет сотрудником Картподразделения".
Kт 99999 "Счет для корреспонденции с активными счетами при двойной записи"
Распечатывается мемориальный ордер по выдаче ценностей, который вместе с Актом об уничтожении помещается в документы дня Банка. Второй экземпляр Акта остается в Картподразделении.

9.3. Структура лицевых счетов для расчетов с использованием банковских карт

Досрочный перевыпуск

- если Держатель сдает БК с истекшим сроком действия, то сотрудник учреждения Банка в присутствии Держателя разрезает ее и ставит соответствующую отметку на Заявлении о продлении срока действия БК (Приложение 6);
- процедура выдачи изготовленной БК и ПИН-конверта проводится в соответствии с Разделами 3.2, 3.3 настоящего Порядка;
- сданные Держателем БК передаются в Картподразделение для уничтожения. Картподразделение составляет Акт об уничтожении сданных БК, в котором перечисляются номера уничтоженных БК. Акт подписывается должностным лицом, производившим уничтожение.
В некоторых банках вопрос обратной сдачи карточек возводится в жесткий операционный принцип. Отметим, что это не всегда правильно. Мотивировка, что карточка является собственностью банка, по меньшей мере, наивна.
Польза владения уже персонализированной и/или просроченной карточкой, равна полезности владения, например, исписанной одноразовой ручкой. Главное - это предотвратить риски, связанные с возможностью использования карточки, либо реквизитов карточки. В отношении карточек с истекшим сроком действия таких рисков вообще не существует, поэтому можно смело не нагружать операционный персонал обязанностями по изъятию таких карт.
При досрочном перевыпуске указанные риски многократно возрастают. В этом случае банк пытается получить обратно карту, подлежащую перевыпуску, но при этом палку тоже перегибать нельзя - клиент может всегда заявить, что карта утрачена. Поэтому надо просто своевременно осуществить блокировку карты и, при необходимости, внести ее в стоп-лист.

4.2. Досрочный перевыпуск

Держатель вправе обратиться в Банк с просьбой досрочно перевыпустить БК в связи с:
- изменением фамилии;
- механическим повреждением БК;
- дефектом магнитной полосы;
- утратой ПИ На;
- обнаруженным после вскрытия ПИН-конверта дефектом печати ПИН-кода;
- утратой карточки;
- изъятием при проведении транзакции.
Для перевыпуска БК Держатель оформляет в дополнительном офисе Заявление о перевыпуске БК (Приложение 7) и сдает БК (если она имеется на руках).
Сотрудник учреждения Банка:
- проверяет правильность оформления Заявления о перевыпуске БК (Приложение 7);
- в присутствии Держателя разрезает БК по магнитной полосе;
- делает отметки в графах "Карту сдал" и "Заявление принял" на Заявлении о перевыпуске БК (Приложение 7).
Согласно принятому заявлению Картподразделение выпускает новую карту с измененным номером и новым сроком действия, также печатается новый ПИН-конверт.
Сданные Держателем БК передаются в Картподразделение для уничтожения. В Картподразделении составляется Акт об уничтожении сданных БК, в котором перечисляются номера уничтоженных БК. Акт подписывается сотрудником Картподразделения, производившим уничтожение.
Перевыпуск БК производится в течение трех рабочих дней (без учета времени на доставку документов в Картподразделение и доставку готовых БК в учреждение Банка).

Раздел 5. Выдача выписок физическим/юридическим лицам с лицевых счетов для расчета по операциям, совершенным с использованием банковских карт

Выписки с ЛС формируются учреждениями Банка по требованию Клиента за запрашиваемый Клиентом период. Выписки по ЛСК формируются учреждением Банка в соответствии с общими правилами формирования выписок по расчетным счетам юридических лиц. Отчеты по операциям в разрезе корпоративных карт, связанных с ЛСК, формируются учреждениями Банка по требованию Компании-клиента.
Технология формирования выписок и отчетов может время от времени меняться. В этом случае Картподразделение письменно уведомляет учреждения Банка о вносимых изменениях.

5.1. Выдача выписок с лицевых счетов физическим лицам

Выписка с ЛС выдается непосредственно Держателю или его доверенному лицу. Держателю дополнительной карты выписка с ЛС выдается только при наличии соответствующей доверенности.
Сотрудник учреждения Банка при выдаче выписок с ЛС совершает следующие действия:
- проверяет документ, удостоверяющий личность получателя выписки (Держатель либо доверенное лицо) (Приложение 5), обращая внимание на фотографию и срок действия документа;
- в случае получения выписки доверенным лицом, проверяет доверенность (разовая или постоянная), которая должна быть оформлена в соответствии с действующим законодательством. Постоянная доверенность хранится в юридическом деле Клиента.

5.2. Выдача выписок с лицевых счетов юридическим лицам

Выписка с ЛСК выдается представителю Компании-Клиента, действующему на основании доверенности. Отчет по конкретной карте, привязанной к ЛСК, может быть предоставлен Держателю БК.
Сотрудник учреждения Банка при выдаче выписок с ЛСК и отчетов по корпоративным картам руководствуется общими правилами выдачи выписок с расчетного счета юридического лица. В случае выдачи отчета по конкретной карте Держателю БК сотрудник учреждения проверяет документ, удостоверяющий личность получателя отчета (Приложение 5), обращая внимание на фотографию и срок действия документа.
При необходимости получения дополнительной выписки Держатель обращается в учреждение Банка или в ЦПС.
Технология выдачи выписок может иметь и другой вид. Например, это может быть обязательная ежемесячная распечатка выписок с их одновременной рассылкой по почте или учреждениям банка по месту обслуживания клиента. До некоторых пор это была практически единственная технология. Следует подчеркнуть, что такая технология, несомненно, придает вес и определенный имидж карточной услуге, тем более если выписка сопровождается еще какими-либо маркетинговыми или информационными материалами банка.
С другой стороны, такая технология очень дорога. Поэтому в последнее время большее распространение приобретает технология "по требованию" либо безбумажная технология доведения до клиента информации об операциях по карте, например, с помощью Интернета.

Раздел 6. Разрешение спорных ситуаций и претензий Клиентов

Для урегулирования претензий Клиент обращается в обслуживающее учреждение Банка. При необходимости Клиент оформляет заявление на имя Картменеджера. В заявлении подробно описывается содержание претензии, а также ситуация, при которой произошла операция, дата и место совершения операции, передавалась ли карта и/или ПИН-код третьим лицам, была ли украдена/утеряна карта, контактный телефон Клиента.
К заявлению прикладываются чеки и/ или другие документы, относящиеся к спорной операции или дополняющие содержание претензии.
Сотрудник учреждения Банка, принимающий заявление, должен уведомить Клиента о том, что:
- после рассмотрения заявления Банком будет вынесено решение о возможности возврата средств на счет Клиента (кредитование счета банковской карты);
- Картподразделение, УЭБ или учреждение Банка могут запросить у Держателя дополнительную информацию, необходимую для осуществления возврата средств;
- для получения права на возврат средств по правилам MasterCard Int. может потребоваться провести запрос, подтверждающий совершения транзакции, документов от банка-эквайера. Если в результате спора будет документально доказана необоснованность претензий Клиента, расходы на получение подтверждающих операцию документов будут отнесены на счет Клиента.
Картподразделение на основании имеющихся в его распоряжении и в распоряжении Процессингового Центра данных формирует заключение по претензии Клиента и направляет его в учреждение Банка. При этом, при необходимости, Картподразделение может вступить в переговоры или переписку с другими участниками MasterCard Int. и самой MasterCard Int. Срок разрешения претензии зависит от ее содержания и может продлиться до четырех месяцев.
Разрешение спорных ситуаций, особенно если они не могут быть решены путем двусторонних переговоров между Клиентом и банком, сродни адвокатской или судейской деятельности. Специфика работы по претензиям, несмотря на целый свод правил платежных систем по процедурам charge back, заключается в том, что абсолютной правды или истины, а соответственно однозначно правых и виноватых в большинстве случаев либо нет, либо правоту, основанную на системных правилах, бывает очень тяжело объяснить. Платежно-системная справедливость частенько бывает настолько далека от общепринятых представлений не только о справедливости, но и о праве, что подивится не только Клиент, но даже и профессионал.
Поэтому квалификация сотрудника, работающего с клиентскими претензиями, подразумевает, помимо знаний системных процедур, талант переговорщика и умение найти компромисс между Клиентом и банком.

Раздел 7. Блокировка и восстановление утраченной/похищенной банковской карты

Держатель при обнаружении утери либо хищения БК незамедлительно уведомляет ПЦ (тел. ХХХХХХХХХ) или Картподразделение по телефону или по факсимильной связи о случившемся факте. Держатель вправе ограничить и прекратить возможность использования карты двумя из нижеизложенных способов:
- проинструктировать сотрудника Банка или ПЦ о блокировке карты с изъятием для авторизуемых платежей. Через 20 минут после заявления Держателя по телефону о блокировке карты ответственность за все несанкционированные Держателем авторизованные операции, совершенные с использованием карты, возлагается на Банк;

Есть два ответа.

В докризисный и поспекризисный периоды развития отечественной банковской системы крупным банкам иногда удавалось добиться от платежных систем приобретения статуса принципала, минуя все предварительные статусы. Это было связано с желанием систем упрочить свои позиции на нашем развивающемся и одновременно перспективном рынке. С другой стороны, в те годы, особенно послекризисные, был огромный дефицит доверия между банками, выражавшийся в нежелании устанавливать долгосрочные спонсорские отношения.
Ведь для взвешенного решения о спонсировании необходимо быть уверенным в стабильном положении спонсора хотя бы на один год вперед.
В современных условиях на такое развитие событий рассчитывать, совершенно не следует. Для иллюстрации можно вспомнить критерий, по которому Visa была готова рассматривать заявки от российских банков на приобретение статуса принципала: уставной фонд должен составлять не менее $100 млн. Таким образом, у банков остаются только два варианта:
- установление агентских отношений с более продвинутым банком;
- вступление со статусом Associate (Visa) или Affiliate (MasterCard). В чем же состоят отличия работы банка в роли агента от работы в статусе аффилированного (ассоциированного) члена платежной системы? На этот вопрос есть два ответа. Один - теоретический, второй заключается в практической оценке перспектив работы в платежной системе.
В теории агент, действуя от своего имени и по поручению принципала, ведет работу по привлечению клиентов (продаже услуг) принципала, в нашем случае - услуг по открытию счета, выпуску карты и ведению операций с картой. На практике очень редко случается, когда агент ограничивает себя функцией приема-передачи документов, привлечением клиентов и переводом средств на картсчет, открытый клиенту на балансе принципала. Практически всегда банк-агент открывает картсчет на своем собственном балансе и устанавливает соответствующие договорные отношения с клиентом. По классификации ЦБ РФ (Положение от 09.04.98 N 23-П) банк становится эмитентом. Так материализуется фундаментальное противоречие, заложенное в различиях трактовки понятия "эмитент" ЦБ РФ и платежными системами.
Чтобы стать эмитентом по классификации Visa или MasterCard, банк обязан установить членские отношения с системой и приобрести лицензию на размещение на своих картах сервисных знаков. Одновременно банк приобретает право на собственный дизайн карт и на участие в системных тарифных отношениях. Последнее означает, что вступивший банк де-юре становится получателем и плательщиком всех платежей, предусмотренных тарифами платежной системы.
Но на практике опять же происходят серьезные отклонения. Как уже отмечалось, спонсорские отношения являются предметом бизнеса, и поэтому спонсирующий банк старается заработать не только на платеже за гарантию (обычно этот платеж в договорах именуют "за консультационные услуги"), но и на некоторой марже от текущих операций. Какие применяются хитрости?
Во-первых, банк-спонсор ограничивает общение спонсируемого банка с платежной системой, в том числе может ограничивать доступ и к системной документации, в частности, к тарифной документации. Во-вторых, спонсирующие банки стараются составить договорные отношения таким образом, чтобы в тарифах сохранялась агентская модель. То есть чтобы спонсирующий банк получал некоторую долю от тарифов, взимаемых спонсируемым банком со своих клиентов.
При этом могут дополнительно применяться и какие-либо платежи с банка в целом.
Обобщая все изложенное выше, можно выделить три основных вопроса, от ответа на которые зависит в конечном итоге выбор схемы позиционирования банка в платежной системе.
Имеет ли значение легитимность работы (агентская схема разрешена только в MasterCard)?
Нужен ли банку собственный дизайн карт (это возможно только для банков-членов системы)?
Вопрос экономики.
Первые два вопроса являются исключительно качественными, и зачастую ответ на них уже определяет позиционирование банка в платежных системах. Вопрос экономики является более тонким и сложным, и, если именно от него зависит решение, ситуацию необходимо подвергнуть более тщательному анализу. Пример такого анализа будет приведен ниже.
Но прежде уместно проанализировать еще один качественный аспект позиционирования банка.

Спонсироваться через банк-резидент или нерезидент?

Этот вопрос наиболее остро ставился менеджментом банков в послекризисный период. Сейчас эта острота постепенно уходит, но можно быть уверенным: в случае каких-либо финансовых потрясений или просто временной рецессии в экономике многие вновь обратят взгляды на возможности работы с банками-нерезидентами. На это есть как минимум две причины.
Самым главным в спонсорских отношениях является надежность (или вера в надежность) банка-спонсора (принципала) со стороны спонсируемого банка или банка-агента. Иностранные банки с этой точки зрения кажутся находящимися в более выгодном положении. Другая сторона таких схем - известное желание отечественного бизнеса в экстерриториальном размещении заработанных капиталов. Эта тема в настоящее время также теряет популярность, но если вдуматься, по тем же самым причинам.
Случись спад, изменись политическая конъюнктура - все несомненно вернется на круги своя. В качестве иностранных банков наиболее часто фигурируют кипрские и прибалтийские банки. Парадоксально, но эти две группы банков не совсем точно соответствуют сформулированным целям. Надежность прибалтийских, да и кипрских банков вряд ли может быть оценена как принципиально более высокая по сравнению с российскими.
Что касается экстерриториальности, то эта задача также не решается на 100%. Известно, что многие прибалтийские банки контролируются нашими же гражданами, а с кипрской банковской системой установлены тесные связи, в том числе и по линии правоохранительных органов. Проведем некоторый сравнительный анализ предложений по сотрудничеству двух абстрактных организаций - Кипрского банка и Прибалтийского банка.
В этом вопросе, кстати, причудливым образом переплелись множество юридических и системных аспектов, и с академической точки зрения (если можно употребить это слово) сравнение прекрасно иллюстрирует механизм межбанковских карточных отношений.
Прежде выдвинем несколько общих качественных соображений.
Работа с иностранным банком гораздо сложнее работы с банком-резидентом практически по всем оценочным параметрам, основными из которых являются:
- повышенные транзакционные (в экономическом смысле) издержки;
- низкий уровень клиентского сервиса;
- громоздкая и запутанная юридическая база для таких отношений;
- несоответствие расчетной, процентной и операционной практики;
- практическое отсутствие возможностей технологической интеграции. Есть и два неоспоримых плюса:
- имидж (особенно актуально для кризисной ситуации);
- более высокие остатки на картсчетах (до 3 раз).
В современной ситуации работа с банком-резидентом выглядит гораздо более предпочтительной.
Кипрский банк и Прибалтийский банк
Приведем условия сотрудничества, предлагаемые двумя иностранными банками. Рассматриваемые предложения реально имели место. Названия банков мы, разумеется, не указываем.
Кипрский банк. Практика маркетинга Кипрского банка носит избирательный и индивидуальный характер и избегает публичных тарифов для юридических лиц, в том числе банков. Это касается даже условий ведения корреспондентских счетов. Поэтому размер депозита под обеспечение карточных операций является предметом торга, причем для Кипрского банка имеет значение абсолютный размер размещаемых средств, а размер депозит/карта вторичен.
Банк выпускает карты наборами по две штуки - Visa и MasterCard. Начальное предложение по размеру депозита делается из расчета $15 и 10 тыс. за набор (set) Gold и Classic соответственно. Возможно снизить его размер до $3 и 2 тыс. соответственно.
На остатки по счетам начисляются проценты из расчета трехмесячного LIBOR - 0.5%.
Карты могут работать по дебетовой и расчетной схеме. Для начала предлагается дебетовая схема (то есть плюс к страховой сумме размещаются 100% платежного лимита), но можно договориться и на применение расчетной схемы (то есть карточка имеет расходный лимит, равный страховому депозиту). Операции погашаются за отчетный месяц в период с 1 по 15 число следующего месяца путем безакцептного списания соответствующей суммы с корсчета. На практике "расчетная" схема по сути является кредитной, так как возможный размер расходов реально превышает размещенный депозит. Он составляет по меньшей мере 2500 кипрских фунтов (около $4000).
Кредит предоставляется под 24% годовых. Тарифы по операциям:
Выпуск:
Classic - $0;
Gold - $50.
Торговые операции - 0%.
Комиссия за обналичивание:
- в Кипрском банке - бесплатно,
- в других банках - 3% + комиссия других банков.
По расчетным картам комиссия по обналичиванию составляет 4% вне зависимости от места снятия.
Доставка карт экспресс-почтой за счет банка-агента (примерно около $40 за отправление).
Бесплатно предоставляется интернет-система "банк-клиент", позволяющая просматривать состояние всех счетов, в том числе по каждой карте, и делать выписки. Также доступна информация о курсах, котировках и т.д.

Ежемесячные затраты

Все остальное

Практически отличий больше нет. Обе системы обладают одинаковым уровнем системной надежности, хорошей инфраструктурой клиентской поддержки, высоким уровнем обеспечения конфиденциальности в отношении клиентских операций. Любой начинающий банк всегда начинает с какой-нибудь одной системы, но, как показывает опыт, какую бы систему банк ни выбрал, всегда найдутся клиенты которые заявят: "Не нужен MasterCard, давайте Visa".
Но найдутся и такие, которые скажут точно наоборот!
Для банков отличия на этапе вступления и работы в системах более существенны, и поэтому к выбору брэнда и, фактически, партнера, необходимо отнестись очень внимательно.

Цены

Обе платежные системы взимают определенную плату за предоставление лицензий на право пользования сервисными марками. Кроме того, применяются так называемые сервисные платежи за поддержание работы банка в системе.
Мы не ставим задачу анализа тарифов платежных систем.
Во-первых, потому, что указанные тарифы время от времени меняются и информация быстро устаревает. Во-вторых, мы не имеем полномочий предавать огласке коммерческую информацию третьих лиц, которая не является публично доступной. Дадим лишь грубую оценку затрат, связанных с вступлением и поддержанием работы банка в сопоставимых статусах ассоциированного и аффилированного членов (табл.
14).

Скорость и предсказуемость

По этой позиции сравнения несомненный выигрыш имеет Visa. Прием новых банков в ассоциированные члены поставлен практически на конвейер, и решения принимаются ежемесячно. В MasterCard пока сохраняется положение дел, при котором вопросы о приеме новых членов системы рассматриваются раз в шесть месяцев. К сожалению, приходится констатировать, что даже после принятия соответствующих решений MasterCard далеко не всегда проявляет оперативность, и зачастую банки в течение нескольких месяцев дожидаются плана внедрения проекта (Implementation plan) и собственно самого внедрения. Visa в этом смысле гораздо более предсказуема и лучше организована.
Не позже чем через две недели после принятия решения о членстве назначаются ответственные лица за внедрение проекта, длительность периода внедрения зависит от инициативности банка.



Таблица 14

Сравнение затрат на внедрение карт Visa и MasterCard

Visa MasterCard

Единовременные затраты, USD 70000 50000
(в пределах)

Ежемесячные затраты, USD (в 1200 350
пределах)


Лояльность

Под лояльностью мы в данном контексте понимаем возможность наладить индивидуальные отношения с платежной системой и широту спектра вариантов работы в платежной системе. MasterCard - более лояльная система, до интеграции с Europay даже провозглашала лозунг "Работа в интересах банков и по их запросам". В MasterCard предоставляется гораздо больше свободы выбора. Так, например, банк при необходимости достаточно легко может зарегистрировать некоторое собственное имя карточной программы.
MasterCard терпимо относится к агентским схемам взаимодействия банков, в то время как Visa усиленно "закручивает гайки".
В общем, MasterCard в большей степени открыта для предложений и новаций.

Эксплуатационная надежность

В этом отношении обе системы имеют примерно равные показатели, и проект, будучи запущенным, функционирует стабильно и в одной, и в другой платежной системе.

Риск-менеджмент

В этом отношении можно лишь повторить сказанное в предыдущем пункте.

Маркетинг

Здесь Visa оказывается несколько сильнее. Это можно утверждать, оценив объем материалов рекламного характера, которыми Visa и MasterCard снабжают банки-члены. Будучи спонсорами крупномасштабных спортивных событий (Visa - Олимпийские игры, MasterCard - чемпионат мира по футболу), платежные системы также проводят некоторые рекламные акции в этой связи.
Последнее соображение в данном разделе касается понятия "стратегический брэнд". Как уже было отмечено, постепенно банки в любом случае приходят к необходимости работы и в одной, и в другой платежной системе. Однако первоначально банк делает выбор между системами, который определяет деятельность банка на эмиссионном рынке на многие годы вперед. Дело в том, что первоначальный выбор как раз и задает стратегический брэнд.
Как мы видели из предыдущих сравнительных характеристик, выбор между системами далеко не однозначен и на самом деле делается банком в соответствии с собственным стилем корпоративной жизни, то есть на основе субъективных подходов. В дальнейшем установленные отношения углубляются, развиваются, возникают личностные симпатии и банк все сильнее позиционируется как банк той или другой системы. На более высокой ступени развития бизнеса банк начинает участвовать в системных инновационных проектах, поддерживать деятельность платежной системы.
Этот комплекс взаимоотношений банка и платежной системы означает отношение банка к тому или иному сервисному брэнду как к стратегическому, то есть лежащему в основе стратегии развития деятельности банка в платежной среде.

Diners Club и American Express

Эти сервисные марки изначально позиционировались как элитные и относящиеся к высокой ценовой категории. АmЕх является консолидированной структурой, не предусматривающей какого-либо членства, тем более эмиссии собственных карточек. Да к этому и нет большого интереса: в России еще не до конца сформировался массовый рынок, банки стремятся занять позиции прежде всего на нем. Сфера приложения АmЕх, как и Diners Club, крайне узка. Это элитный рынок.
Однако сбрасывать со счетов работу с этими системами не стоит. В любом банке найдется небольшое количество клиентов, готовых оплатить эту высокую услугу. Эмиссия таких карт скорее будет дополнением к деятельности банка в "массовых" платежных системах и вряд ли принесет ощутимую экономическую выгоду.

Институт спонсорства. Агент, ассоциированный (аффилированный) член или принципал

Еще один важный вопрос, по которому необходимо определиться перед началом деятельности, заключается в выборе финансовой и юридической схемы ведения операций в платежной среде. Как известно, любой банк, начинающий эмитировать карточки одного из системных брендов, для ведения текущих операций вынужден вступать в соответствующие межбанковские отношения. Эти отношения могут выстраиваться и более сложно, исходя из двух основных задач, решаемых в рамках этих отношений:
осуществление расчетов по операциям;
осуществление процессинга.
Банк, начинающий работу с картами, может иметь два "параллельных" договора:
- о ведении расчетов и спонсорских отношениях с банком - принципалом;
- о процессинге операций с процессинговой компанией, указанной банком - принципалом.
Подчеркнем, что не с любой, а только с указанной принципалом процессинговой компанией. Принципал в свою очередь имеет право работать и соответственно направлять своих ассоциированных (аффилированных) членов только к той процессинговой компании, которая является сертифицированным провайдером процессинговых услуг для данного банка. Под сертификацией понимается удостоверенный платежной системой порядок ведения операций и процессинга для данного банка.
Для дальнейшего изложения необходимо вкратце остановиться на пояснении сути спонсорских отношений между банками. Слово "спонсор" употребляется в глоссариях платежных систем прежде всего в смысле "гарант". Институт спонсорства имеет важнейшее значение в архитектуре платежных систем Visa и MasterCard.
Во-первых, спонсорские отношения служат своего рода фильтром от попадания в систему нежелательных организаций. Во-вторых, возникающая система гарантий является важным консолидирующим и стабилизирующим фактором, действующим в системе. Итак, банк-спонсор выдает за вновь принимаемый в члены системы банк гарантии, а именно: гарантии оплаты всех обязательств спонсируемого банка в случае, если последний по каким-либо причинам окажется не в состоянии это сделать самостоятельно.
Выдача банковских гарантий, а именно об этом идет речь, является одним из старейших видов банковского бизнеса, и спонсорские гарантии исключением не являются. И на отечественном, и на зарубежных рынках этот бизнес является очень привлекательным, и банки, имеющие соответствующие разрешения от платежных систем, стремятся к присутствию и расширению своей деятельности на межбанковском поле. Теоретически, если отталкиваться от буквы устава, право на агентскую и спонсорскую деятельность имеют принципиальные и ассоциированные (аффилированные) члены платежных систем. Реально на отечественном рынке спонсорских услуг действуют только принципиальные члены, да и то не все, а только те, которые получили соответствующее разрешение от платежной системы. Обратим внимание на употребление слова "принципал".
По Гражданскому кодексу РФ принципалом называется "старший" партнер в агентских отношениях, в терминологии платежных систем принципал (Principal) - это статус банка в системной иерархии с четко определенными границами возможностей и обязанностей. Далее будем отмечать употребление этих терминов особо.
Каким образом начинать работу в платежной системе? Устав и свод системных правил (как Visa, так и MasterCard) предписывают наиболее распространенный сценарий. Банк сначала подбирает себе спонсора из числа принципиальных членов платежной системы, далее приобретает статус аффилированного (ассоциированного) члена, проходит этап внедрения и после объявления платежной системой стартовой даты (live date) приступает к эмиссии в рабочем режиме.
Отметим, что начало работы банка - это всегда начало эмиссии (по представлениям системных маркетинговых аналитиков). Visa в последние годы все более жестко придерживается указанного сценария, и агентские формы отношений банков (как по эмиссии, так и по эквайрингу) постепенно сходят на нет. То же касается и различных "безлоготипных" программ.
Строго говоря, в Visa и не было никогда предусмотрено безлицензионной агентской деятельности, но на этапе захвата рынка об этом никто всерьез не задумывался. В MasterCard действуют более либеральные правила, и агентские взаимоотношения разрешены и широко практикуются, в том числе на основе карт типа no name (т.е. без имени) или со специально зарегистрированными названиями, например, Community.

Философская категория "целеполагание" оказалась в забвении.

Зачем вообще нужны планы, цели и стратегии?

После развала Советского Союза такие слова, как "план" и "цель", в силу идеологических и общественных причин, стали почти ругательными. В воцарившемся на долгий период экономическом и финансовом хаосе ключевую роль играли факторы неопределенности. Выражаясь математическим языком, детерминированные (определенные, предсказуемые) хозяйственные процессы сменились случайными (вероятностными) процессами. Ведение дел во многих областях стало похожим на игру и вывело на волну успеха людей, способных вести дела, опираясь исключительно на интуицию и везение. При этом бизнес делался в режиме онлайн, то есть бизнес-процессы буквально существовали только "на моменте".
Философская категория "целеполагание" оказалась в забвении. О ней подзабыли также и люди менее успешные и одновременно не способные вести дела указанным выше образом. Предприниматели и управленцы только в последние годы начали понимать, что биржевые подходы и правила применимы не везде и не всегда.
То есть формулировка целей, составление продуманных планов, анализ результатов и подведение итогов относительно поставленных целей пока являются скорее редкостью. Вместе с бизнесом совсем уж непростительно этим синдромом страдает и российское государство. Все сказанное буквально применимо для бизнеса карточного.
В этом месте так и хочется сделать утверждение: "Стратегический продуманный подход - это хорошо и успешно, а интуитивный и эмпирический - нет". Тем более что эти утверждения вполне согласуются с системным подходом к ведению карточного бизнеса, которого в основном придерживается автор. Но жизнь и практика показывают ошибочность этого утверждения как такового.
Большинство ныне здравствующих и процветающих в определенном смысле картбизнесов возникли ситуационно, то есть опираясь на харизму "Решаем все (любые) вопросы по мере их поступления!". То есть жизнь сама покажет, что нужно, а что нет. Беда только, что с течением времени и взрослением бизнеса такая идеология приводит к невозможности координации действий коллектива и к снижению, а затем и потере эффективности.
В общем-то, конструктивный принцип (при условии, что все проблемы действительно решаются по мере их поступления) понемногу перерождается в нечто совсем иное. Это особенно печально и опасно, потому что происходит исподволь и незаметно. В условиях достаточной устойчивости и стабильности бизнеса люди начинают жить по принципу, очень точно сформулированному в песне: "Жила бы страна родная, и нету других забот".
Далее начинается уход от принятия решений и ответственности, попытки перекладывания собственной работы на соседа или смежные подразделения. Переломить такие тенденции чрезвычайно тяжело, а завершение процесса читатель может легко спрогнозировать.
Стратегический подход к построению бизнеса позволяет во многом избежать указанного выше сценария в развитии внутренней среды и внешних проявлений картподразделения. Кроме того, возникают несколько неоспоримых управленческих плюсов:
формулировка целей и стратегий позволяет разобраться в их достижимости и реалистичности;
возникает логический процесс достижения целей и управления бизнесом, понятный всем вовлеченным управленцам и исполнителям;
создаются предпосылки для концентрации усилий и внимания;
возникает структурный осмысленный процесс принятия решений; идентифицируются существенные и второстепенные бизнес-показатели (информация);
успех/провал картпрограммы становится вполне измеримой категорией.
Проиллюстрируем сказанное выше примером.
Руководство некоторого московского банка приняло решение приступить к карточному бизнесу. Решение было основано на информации, что эквайринговый бизнес является весьма доходным, а также на том факте, что среди клиентов банка довольно высокий процент розничных торговых предприятий. Был нанят менеджер, которому была поставлена соответствующая задача.
Менеджер организовал работу, заключил соответствующие агентские договоры с расчетными агентами (банками-принципалами), было приобретено хорошее терминальное оборудование.
После шести месяцев работы выяснилось, что при росте доходов существующими темпами даже операционная окупаемость бизнеса наступит в лучшем случае через 20-25 лет. Во-первых, из-за того, что торговые точки с приличным оборотом уже давно пользуются указанными услугами в других банках, а во-вторых, предложение данного банка является неконкурентоспособным по цене. Над менеджером нависла угроза увольнения. Положение дел разрешил случай. Одно из предприятий изъявило желание выпустить зарплатные карты для своих 400 сотрудников.
Услуга была организована в течение следующих 4 недель, после чего доходы резко возросли и покрыли текущие издержки на содержание персонала отдела пластиковых карт. Картпрограмма и менеджер были спасены.
Указанная ситуация являет собой яркий и вполне реальный пример развития событий. Возможно ли в данной ситуации оценить, успешна деятельность банка на карточной ниве или нет? На наш взгляд, ничего определенного сказать нельзя. Очевидны лишь следующие факты:
- не был проведен необходимый анализ ситуации на давно поделенном московском эквайринговом рынке;
- не был проведен анализ клиентской базы;
- была сформулирована (как следствие) нереальная цель;
- картменеджер не принимал участие в формулировке бизнес-цели;
- картменеджер проявил незаурядную гибкость, смекалку и энергичность;
- была выявлена востребованная услуга, способная генерировать доход;
- картпрограмма вышла на финансовый режим операционной прибыли.
Несмотря на невозможность общей оценки ввиду постановки изначально бессодержательных и невыполнимых задач, обратим внимание на альтернативный сценарий. Перед началом всей деятельности можно было затратить одну-две недели и, возможно, одну-две тысячи долларов на услуги консультанта с тем, чтобы разобраться в собственных возможностях, определить востребованную услугу и сформулировать изначально правильную стратегию. Среди возможных плюсов: можно было сэкономить полгода времени, стоимость аренды и зарплату трех сотрудников, стоимость 30 терминалов.
И это не считая кучи нервов и "эфирного времени" всех управленцев, так или иначе вовлеченных в проект. С другой стороны, если бы картменеджер вовремя не сориентировался в ситуации, не убедил топ-менеджмент в необходимости пересмотра подходов к ведению дел, не доказал делом возможности заработка на других продуктах, бизнес, вполне вероятно, был бы заморожен на неопределенное время.
По-видимому, истина, обозначающая правильные ориентиры в деловом поведении, лежит между ситуационным реагированием и плановым подходом. Перегибы в ту или иную сторону чреваты либо неоправданным растрачиванием ресурсов, либо стагнацией. Поэтому правильным подходом к ведению дел является синтетический, который можно обозначить как "подход гибких стратегий".
Такой подход подразумевает наличие постоянно поддерживаемого так называемого стратегического процесса, который ценен даже в том случае, если идет исключительно в голове одного-единственного человека, а именно руководителя картподразделения.

Формирование карточной стратегии

Итак, попробуем разобраться в многочисленных факторах, влияющих на формирование планов и целей, а в конечном итоге и составляющих стратегический процесс карточного бизнеса. Начать придется издалека. Мир становится все более взаимосвязанным, многие хозяйственные процессы носят все более глобальный характер.
Эти утверждения вдвойне относятся к карточному бизнесу, основанному на международной инфраструктуре, глобальных брендах и предоставлении расчетных услуг трансграничного характера. На локальных карточных программах мировые тенденции также отражаются через влияние, которое оказывают международные системы опосредованно, через восприятие услуги населением в национальном масштабе.

Международные аспекты и тенденции, влияющие на развитие банковской карточной индустрии

Прежде всего обратим внимание на то, что в банковском деле во всемирном масштабе последние два десятка лет происходят интенсивные изменения. Особенно эти тенденции проявили себя в последнее десятилетие, на волне бума IT-индустрии. Что меняется?
Меняется прежде всего само банковское производство. Стремительно дешевеет информационное оборудование, наращивается вычислительная производительность, увеличивается пропускная способность коммуникационных каналов. Как следствие, снижается стоимость обработки, передачи и хранения информации.
К процессингу карточных операций все сказанное относится в полной мере.
Рассмотрим следствия. Во-первых, стремительно сокращаются издержки, как удельные, то есть в пересчете на одну транзакцию или на одного занятого, так и абсолютные. Таким образом, снижается так называемый экономический порог вхождения в бизнес. Напомним, что так в экономике называется сумма инвестиций, необходимых для организации бизнеса "с нуля" новым игроком на каком-либо, например карточном, рынке.
Кроме того, снижается и время, необходимое для организации нового бизнеса. Это означает, что бизнес-среда становится все более конкурентной за счет притока новых участников, которые ранее не имели возможности войти в бизнес по финансовым причинам. Все сказанное в полной мере относится и к отечественному рынку.
Достаточно, например, вспомнить, что стоимость банкомата в России 10 лет назад составляла около $50 тыс., тогда как сейчас можно вполне уложиться в $15-18 тыс. И это с учетом того, что доллар за последние годы значительно подешевел. Стоимость оборудования для процессингового центра с сопоставимой производительностью также окажется значительно ниже, чем десять лет назад.

Формирование книги регистрации лицевых счетов

Аналитический учет по операциям с использованием банковских карт ведется на лицевых счетах, открытых в отдельном программном комплексе "Пластиковые Карты" с балансовой частью второго порядка:
- 42301 (П), 42601 (П) - Сводные счета физических лиц для расчетов с использованием банковских карт, открытые в иностранной валюте или в рублях.
- 405-407(П) - Лицевые счета юридических лиц, для расчетов с использованием банковских карт, открытые в рублях.
- 40802(П) - Лицевые счета физических лиц индивидуальных предпринимателей.
- 40814(П) - Сводные и/или лицевые счета юридических и физических лиц.
Синтетический учет ведется в системе операционного дня Банка:
- по операциям физических лиц на сводных балансовых счетах;
- по операциям юридических лиц на лицевых балансовых счетах.
Структура используемых балансовых счетов:
Структура 20-ти разрядного счета (сводный ЛС либо ЛСК)
42301 wal ключ хххх х хх хххх (аналогично по юридическим лицам)
10-13 разряд - номер учреждения Банка 14 разряд - вид карты
1-VISA
2 - Europay
15-20 разряд - код группы.

Структура 24-х разрядного лицевого счета (ЛС), открываемого в программном комплексе "Пластиковые карты":
42301 wal хххх хххх хххх хххх (аналогично по юридическим лицам)
9-24 разряд - 16-ти разрядный номер основной банковской карты, с помощью которой осуществляются операции по счету.
Структура 24-х разрядного временного лицевого счета (ЛС), открываемого в программном комплексе "Пластиковые карты" для физического лица до момента генерирования в ПЦ соответствующего номера карты:
42301 wal хххх хххх хххх хххх с 9-24 разряд - 16-ти разрядный индивидуальный номер (ref_card) банковской карты Держателя.
В этом разделе описана опытным путем выработанная и с нашей точки зрения оптимальная система нумерации счетов. Она удобна как с точки зрения быстрого поиска нужной информации (пара карточка - счет), так и с точки зрения хранения информации в подсистеме и выгрузки в основную систему операционного дня банка.
Необходимость временного лицевого счета обусловлена используемой бэк-офисной технологией, сам счет несет исключительно техническую нагрузку. Вообще говоря, по возможности следует открывать счет (присваивать номер счета) не ранее, чем на выпуск карты получено разрешение и карта персонализирована.

9.4. Формирование книги регистрации лицевых счетов

Формирование книги регистрации открытых лицевых счетов для расчетов с использованием банковских карт осуществляется Картподразделением из программного комплекса "Пластиковые карты" по форме, установленной Правилами ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях от 18.06.1997 года N 61, утвержденных Центральным Банком России. В книге используются лицевые счета, структура которых описана в п. 9.3. На каждое первое число года, следующего за отчетным, а при необходимости и в другие сроки в течение года, книга регистрации счетов, которая ведется в электронном виде, выводится на печать.
Отдельные листы книги сшиваются, пронумеровываются, скрепляются печатью и подписываются Главным бухгалтером Банка.

9.5. Внесение денежных средств для расчетов с использованием банковских карт

1. Действия сотрудников учреждений по оформлению первоначального взноса и платы за оформление и годовое обслуживание карты
Первоначальный взнос денежных средств (как наличными, так и в безналичном порядке) осуществляется в большинстве случаев одновременно с подачей в Банк заявления о выпуске карты, то есть когда ЛС/ЛСК клиента еще не открыт (номер открываемой карты также не существует). Одновременно с первоначальным взносом на картсчет клиент вносит плату за выпуск и годовое обслуживание карты. Указанные операции оформляются отдельными платежно-расчетными документами.
В указанном выше случае сотрудник учреждения Банка осуществляет на основании заявления клиента на взнос/перевод (физическое лицо) или платежного поручения (юридическое лицо) зачисление средств на транзитный счет.
В результате в системе опердня Банка (филиала) формируется проводка, составленная исходя из следующей схемы:

Дт/Кт Наименование счета Комментарий

Дт Счет до востребования/ В случае перечисления денежных
текущий/расчетный средств безналичным путем
20202 Касса В случае взноса наличными
(только для физических лиц)
Кт 47422 Расчеты по обязательствам Для отделений и филиалов

Проводки формируются на каждую операцию взноса и платы за выпуск отдельно.
Для оформления операции первоначального взноса и платы за выпуск и годовое обслуживание, полученных от физического лица, распечатываются мемориальные или приходные ордера в трех экземплярах, в которых в назначении платежа указываются полностью ФИО клиента.
Юридическое лицо представляет в банк оформленное платежное поручение отдельно на операцию взноса и платы за выпуск. В графе "назначение платежа" указывается "Первоначальный взнос для расчетов с использованием корпоративной карты" или "Плата за выпуск и годовое обслуживание карты" и название компании, сотруднику которой выпускается корпоративная карта.
Первый экземпляр платежного документа (мемориального, приходного ордера, платежного поручения) помещается в документы дня, второй выдается Клиенту или его представителю, третий экземпляр передается в Картподразделение.
Примечание. В случае, если первоначальный взнос осуществляется Клиентом в момент, когда его ЛС/ЛСК уже открыт, порядок действий сотрудников учреждений такой же, как и в случае пополнения ЛС/ЛСК (см. подпункт 2).
2. Действия сотрудников учреждений при пополнении ЛС/ЛСК Пополнение ЛС/ЛСК может осуществляться как наличными денежными средствами, так и безналичным способом с учетом следующих ограничений:
A) Безналичное пополнение ЛСК осуществляется только с расчетных (текущих) счетов юридического лица - владельца ЛСК. В частности, не допускается зачисление на ЛСК платежей, получаемых от любых контрагентов Клиента (Положение N 23-П от 09.04.98).
Б) Не допускается пополнение ЛСК наличными денежными средствами, в том числе взнос Держателем корпоративной карты неизрасходованных "командировочных".
B) Пополнение ЛС наличными денежными средствами может быть произведено только в учреждении Банка, обслуживающем ЛС.
Операцию пополнения сотрудник учреждения Банка осуществляет на основании заявления на пополнение ЛС Клиента (физическое лицо) или платежного поручения (юридическое лицо). Зачисление средств производится непосредственно на ЛС/ЛСК Клиента. При этом в системе опердня Банка (филиала) формируется проводка, составленная исходя из следующей схемы:

Дт/Кт Наименование счета Комментарий

Дт Счет до востребования/ В случае перечисления денежных
текущий/расчетный средств безналичным путем
20202 Касса В случае взноса наличными (только
для физических лиц)
Кт 42301, 42601, 405-407,
40802,
40814 -
сводный счет группы ПС
либо ЛСК

Проводки формируются отдельно на каждую сумму пополнения.
По операции пополнения, полученного от физического лица, распечатывается мемориальный или приходный ордер в трех экземплярах, в котором в назначении платежа указываются полностью ФИО Держателя карты и ее номер.
Юридическое лицо представляет в банк оформленное платежное поручение. В графе "назначение платежа" указывается "Пополнение счета для расчетов с использованием корпоративной карты".
Первый экземпляр платежного документа (мемориального, приходного ордера, платежного поручения) помещается в документы дня, второй выдается Клиенту или его представителю, третий экземпляр передается в ЦПС.
3. Действия сотрудников иногородних филиалов по завершению на балансе филиала операций первоначального взноса/пополнения и внесения платы за оформление и годовое обслуживание
Суммы, внесенные клиентами в качестве первоначального взноса и для пополнения картсчетов, перечисляются по системе межфилиальных расчетов в ГО для последующего зачисления на ЛС/ЛСК.
В системе опердня филиала осуществляется проводка:

Дт/Кт Наименование счета

Дт 47422 Расчеты по обязательствам
Kт 30302 Межфилиальные расчеты

Для отражения в балансе филиала доходов от выпуска карты производится списание суммы внесенных денежных средств на соответствующий счет доходов филиала:

Дт/Кт Наименование счета

Дт 47422 Расчеты по обязательствам
Kт 70107 Доходы

4. Действия сотрудника УРиОО по оформлению операций первоначального взноса/пополнения ЛС/ЛСК.
По мере поступления по системе межфилиальных расчетов денежных средств для зачисления на картсчета сотрудник УРиОО проставляет отметку о проводе на копии платежного документа и передает ее в Картподразделение. Одновременно в системе опердня ГО оформляется проводка:

Дт/Кт Наименование счета

Дт 30301 Межфилиальные расчеты
Kт 47422 Расчеты по обязательствам

Примечание. Для отражения средств, поступивших из филиалов, на балансе ГО используется единый транзитный счет.

5. Действия сотрудника Картподразделения по завершению на балансе ГО оформления операций первоначального взноса/платы за выпуск и пополнения ЛС/ЛСК
После получения документов, подтверждающих зачисление средств:
A) на транзитные счета по операциям первоначального взноса/ платы за выпуск в Отделениях ГО;

Хранение карточек в учреждениях банка.

Раздел 3. Выдача персонализированной банковской карты и конверта с ПИН-кодом

3.1. Получение и хранение персонализированных банковских карт учреждениями Банка

Доставка карт и ПИН-конвертов вместе с сопроводительной документацией осуществляется либо ответственным лицом учреждения, либо высылается Картподразделением экспресс-почтой.
Сотрудник учреждения Банка принимает БК и ПИН-конверты к ним по Акту приема/передачи персонализированных БК (Приложение 8). После пересчета БК, проверки БК и ПИН-конвертов сотрудник учреждения Банка ставит на Акте свою подпись. Один экземпляр Акта передается в учреждение Банка, другой остается в Картподразделении.
В учреждении Банка БК и ПИН-конверты хранятся в сейфе.
Вопреки распространенному убеждению о безобразной работе отечественной почты, ситуацию не следует драматизировать. Федеральная почта работает достаточно надежно, а на любую из систем экспресс-почты можно вполне положиться. Рекомендуется подобрать такого почтового оператора, стоимость пересылки отправления у которого не превышала бы $15.
Высылка карточек и ПИН-конвертов почтой на самом деле не является настолько рискованной, чтобы усиленно искать альтернативу. Если между иногородними филиалами банка не поддерживается регулярный "бумажный" документооборот (наш порядок подразумевает именно такую ситуацию), либо регулярный обмен происходит слишком редко, например, раз в месяц, то для передачи карточек и ПИН-конвертов такой альтернативы попросту нет. Поток карточек, пересылаемых в России по почте, практически ничтожен, и поэтому объективной основы для внедрения карточных мошенников и злоумышленников в почтовые структуры пока не существует. Тем не менее, рекомендуем два проверенных способа уменьшения рисков при пересылке:
1) Не высылать карточку и соответствующий ей ПИН-конверт в одном почтовом отправлении (конверте).
2) При упаковке карточек следует класть их между плотными листами бумаги или картонками таким образом, чтобы невозможно было на ощупь определить характер вложения.
Международные системы экспресс-почты, кстати, об этих мерах хорошо осведомлены.
Относительно хранения карточек в учреждениях банка. Разумеется, карточки должны храниться таким образом, чтобы доступ к ним был разрешен только ответственным и специально назначенным должностным лицам. Следует всегда иметь в виду, что для нанесения финансового ущерба не обязательно похищать саму карточку, вполне достаточно обладать информацией о ее реквизитах (номере и т.д.).
Степень защиты места хранения (сейф, металлический шкаф) зависит от степени ограничения доступа в соответствующее помещение, в том числе от системы охраны.

3.2. Выдача банковской карты и конверта с ПИН-кодом физическому лицу

Основную БК может получить Держатель-владелец ЛС либо его представитель, действующий на основании доверенности. Дополнительная карта может быть выдана как лично Дополнительному Держателю, так и Основному Держателю (владельцу ЛС).
При выдаче БК сотрудник учреждения Банка:
- предлагает Клиенту проверить целостность ПИН-конверта. Если целостность ПИН-конверта нарушена, необходимо срочно информировать об этом факте Картподразделение для получения дальнейших инструкций;
- сверяет фамилию и имя, указанные на лицевой стороне БК и ПИН-конверта, с фамилией и именем в документе, удостоверяющем личность Держателя (Приложение 5), обращая внимание на фотографию Держателя и срок действия документа;
- предлагает Держателю БК заполнить в Заявлении на получение БК графу "Карту и ПИН-конверт получил";
- проверяет правильность заполнения графы "Карту и ПИН-конверт получил", проставляет отметку о выдаче БК;
- при выдаче БК и ПИН-конверта Держателю предлагает в своем присутствии расписаться шариковой ручкой на оборотной стороне БК на панели для подписи. Проверяет соответствие подписи на БК и подписи Держателя на Заявлении (Приложения 2, 3);
- при выдаче БК и ПИН-конверта доверенному лицу Держателя дополнительной карты или Держателю основной карты, предупреждает Клиента о том, что он несет ответственность за наличие подписи Держателя БК на полосе для подписи на оборотной стороне карты.
- выдает Держателю Правила пользования БК (Приложение 1) и Тариф Банка (Приложение 5). С момента получения БК и ПИН-конверта Держатель несет ответственность за сохранность БК, а также за операции, совершенные с ее использованием.
При выдаче карты клиенту, помимо соблюдения всех операционно-юридических формальностей, всегда бывает полезно провести небольшой устный инструктаж по пользованию картой. Попутно заметим, что выдача карточки и ПИН-конверта, подтвержденная подписью клиента, де-юре означает вступление в силу договора с банком о предоставлении услуги.

3.3. Выдача корпоративной банковской карты и конверта с ПИН-кодом работнику Компании (юридическое лицо)

Корпоративная БК выдается либо непосредственно Держателю, либо представителю Компании, действующему на основании доверенности.
Порядок выдачи корпоративной БК работнику Компании аналогичен выдаче БК физическому лицу (за исключением п. 3.2.6).
При выдаче корпоративной БК представителю Компании сотрудник учреждения Банка:
- проверяет документ, удостоверяющий личность представителя Компании (Приложение 6), обращая внимание на фотографию и срок действия документа;
- проверяет доверенность (разовую или постоянную) от лица Компании на получение БК. Доверенность хранится в юридическом деле Компании-Клиента;
- предлагает представителю Компании заполнить в Заявлении на получение БК графу "Карту и ПИН-конверт получил". Проверяет правильность заполнения указанной графы и проставляет отметку о выдаче БК;
- выдает представителю Компании БК и запечатанные конверты с ПИН-кодами. Для каждого Держателя выдается экземпляр Правил пользования БК (Приложение 1).

3.4. Невостребованные банковские карты

БК и ПИН-конверты, не востребованные в течение 60 календарных дней со дня передачи в учреждение, возвращаются в Картподразделение для уничтожения. Картподразделение составляет Акт об уничтожении невостребованных БК и ПИН-конвертов, в котором перечисляются номера уничтоженных БК. Акт подписывается сотрудником Картподразделения, производившим уничтожение.


Раздел 4. Перевыпуск карт

Перевыпуск БК может быть очередным и досрочным. Основанием для перевыпуска могут быть Правила пользования картами (Приложение 1), заявление Держателя (Клиента) и, в отдельных случаях, решение Банка.

4.1. Очередной перевыпуск (продление срока действия БК)

Очередной перевыпуск осуществляется Картподразделением в связи с истечением срока действия карты согласно п. 2.4 Правил пользования картами (Приложение 1). При отсутствии со стороны Банка претензий к Держателю и наличия достаточных средств на ЛС/ЛСК для оплаты годового обслуживания БК в соответствии с Тарифом Банка.
Новая карта выпускается с тем же номером и идентификационными данными (кроме срока действия), что и выпущенная первоначально. ПИН-код сохраняется прежним, ПИН-конверт не печатается.
Выпущенная БК передается в учреждение Банка в соответствии п. 3.1. Срок выпуска продлеваемой БК - три рабочих дня (без учета времени на доставку готовой БК в учреждение Банка). Плата за перевыпуск карты удерживается Картподразделением и списывается на соответствующий лицевой счет доходов учреждения Банка.
Держатель получает БК с продленным сроком действия в учреждении Банка.
В отношении перевыпускаемой карты описанные правила действуют не обязательно и зависят от технологии ведения базы данных процессинговым центром. Например, номер карты может и не сохраняться, то же касается и ПИН-кода.
Прокомментируем одну распространенную ошибку в организации операционной процедуры выпуска новой карты взамен карты, срок действия которой истекает. В отдельных случаях банки устраивают процедуру таким образом, что инициатива по перевыпуску карты оставляется за самим клиентом. Практически это означает, что клиент за определенное время до истечения срока действия карты должен прибыть в банк и написать заявление о желании перевыпустить карту. Дальше его заявление проходит весь разрешительно-операционный путь, выпускается карта, затем клиент еще раз приходит в учреждение банка для получения карты.
Такой подход, можно не сомневаться, отсечет достаточно большое количество даже вполне лояльных банку клиентов. Гораздо разумнее перевыпускать карту по инициативе банка, при условии, что такой порядок предусмотрен правилами пользования картой. При этом банк еще и гарантированно зарабатывает на перевыпуске.
Порядок продления срока действия БК и документооборот:
- при получении перевыпущенной карты Держатель (физическое лицо, работник Компании) оформляет в обслуживающем его учреждении Заявление о продлении срока действия БК (Приложение 6). Для корпоративной БК Заявление о продлении срока действия визируется руководителем Компании и заверяется печатью Компании;
- Учреждение Банка передает оригинал Заявления о продлении срока действия БК (Приложение 6) в Картподразделение;
- плата за перевыпуск карты удерживается Картподразделением и списывается на соответствующий лицевой счет доходов учреждения Банка (либо на счет межфилиальных расчетов);

Эта виртуальная ставка и есть IRR.

Дополнительные плюсы приносит зарплатная схема с элементами кредитования (овердрафтное кредитование картсчетов сотрудников).
Кредитная карта - это инструмент:
- "привязки" персонала к работодателю;
- поощрения персонала работодателем;
- наработки кредитной истории сотрудником;
- наработки кредитной истории организацией.
Возможность получения денег за счет овердрафта уменьшает чувствительность персонала к регулярности выплаты заработной платы организацией. То есть возможна своего рода "подкредитовка" для покрытия краткосрочного дефицита оборотных средств.
Возможность для организации краткосрочного кредитования сотрудника, не уменьшая собственных оборотных средств.
Несмотря на указанные выше преимущества, зарплатные схемы для организации и ее сотрудников (например для менеджера банка по привлечению клиентов) в ряде случаев несут определенные сложности, которые следует иметь в виду.
1. Зарплатная схема стоит организации денег, причем живых, а не косвенных "расходов на обслуживание налично-денежного обращения", которых, как правило, никто не считает. Реальный экономический эффект для организации может проявиться, когда сотрудников не менее 200 чел.

2. Организация может занять позицию по принципу "все расходы - на сотрудников". Такое отношение в целом не мешает внедрению проекта. Однако это может вызвать неприятие и сопротивление персонала, выражающееся в умышленной порче карт, надуманных препятствиях, жалобах и возражениях, направленных на возврат к наличным.
Все это ведет к увеличению операционных и административных издержек.
3. Карточная технология может оказаться в новинку как для финансово-бухгалтерской службы, так и для сотрудников, особенно низкооплачиваемых или работающих по трудовым соглашениям. Это обстоятельство также может привести к последствиям, указанным в пункте 2.
4. Перспектива перехода на любую безналичную форму выплат возбуждает синдром недоверия к банковской системе как таковой у сотрудников организации. Это зачастую парадоксально касается и руководства организации, когда дело доходит до их личных денег.
5. Безналичная форма выплат - более доступная форма денежного потока с точки зрения различных контролирующих органов. Поэтому для организации, выплачивающей зарплату "в конверте", переход на карты означает необходимость увеличить расходы на фонд оплаты труда (на сумму ранее минимизированных налогов)*(18).

Этапы и методы подготовки и заключения соглашения

Методика строится исходя из того, что зарплатный проект - относительно сложное коммерческое мероприятие, главными характерными чертами которого являются:
- долгосрочность взаимоотношений;
- длинный период внедрения и болезненный период отказа (в случае неудачи);
- необходимость целевых инвестиций со стороны банка и клиента (не всегда, но часто);
- необходимость решения коммуникационных и других технических проблем (в случае требований организации по установке банкомата или организации операционной кассы);
- необходимость проведения экономических расчетов и подбора тарифных параметров для формирования экономически оправданного предложения.
Таким образом, договоренность должна достигаться в несколько этапов (встреч, раундов переговоров). Указанные ниже этапы перечислены в их идеальной логической последовательности, но в реальности они могут перемешиваться, в том числе по времени:
Этап 1. Выяснение ключевых данных, необходимых для оценки целесообразности проекта для банка и формирования коммерческого предложения
Наличие требования партнера по инфраструктуре (банкоматы, операционные кассы) и их привязка к местам географической сосредоточенности сотрудников организации.
Фонд заработной платы (иных выплат).
Количество сотрудников в распределении по местам географической сосредоточенности (с адресами).
Требования (пожелания) по типам (в разбивке по количеству) выпускаемых карт;
Выяснение вопроса о том, устраивает ли клиента обслуживание счетов его работников при существующем месторасположении филиала.
Предварительные сведения по наличию и качеству коммуникаций в зданиях/помещениях, в которых заказчик желает установить банкоматы или организовать операционные кассы. Специально необходимо поинтересоваться наличием некоммутируемых каналов передачи данных.
Этап 2. Экономический анализ проекта
Полученная на первом этапе информация заносится в модель доходности для вычисления внутренней нормы доходности (ВНДОХ) по проекту (см. пример в конце раздела). Экономически эффективным по опыту считается проект с ВНДОХ 15% (пороговая ставка может меняться). Указанный критерий означает, что зарплатный проект, будучи реализованным, приносит доход, эквивалентный доходу от размещения вложенных средств на депозит со ставкой 15% годовых.
При этом расчетный срок проекта не должен быть меньше трех лет.
Термин ВНДОХ является дословным названием встроенной финансовой функции в программе Excel.
В справочной системе эта функция называется внутренней скоростью оборота, что экономически безграмотно - переводчик дословно перевел английский термин Internal Rate of Return (IRR).
На самом деле более корректное русское название - внутренняя норма доходности, либо внутренняя норма рентабельности (совершенно адекватного русского термина просто нет). Этот термин означает в нормальном экономическом языке следующее. Пусть, например, мы являемся инвесторами некоторого проекта, растянутого на несколько периодов. Это могут быть годы, могут быть месяцы. В каждый такой период мы либо делаем чистую инвестицию (маржа по денежному потоку отрицательна), либо получаем чистый доход (маржа положительна).
Проект имеет тенденцию к окупаемости, то есть вложенные деньги постепенно возвращаются. Логично задать вопрос: если бы мы не занимались инвестициями, а просто положили деньги на банковский депозит, то какая депозитная ставка была бы эквивалентна отдаче от нашего инвестиционного проекта? Эта виртуальная ставка и есть IRR.
Приведем математическую формулу для определения IRR.
Пусть Кt - Чистый денежный поток (маржа) t-го периода; N - количество периодов. Тогда:

t
N К
Сумма = 0
t=0 t
(1 + IRR)

Как видно из формулы, это уравнение степени t относительно IRR, и аналитическое решение существует далеко не всегда. По этой причине IRR рассчитывается приближенно методом итераций для отыскания корней многочленов. В Excel применяется именно этот метод.
Поэтому в большинстве случаев важно задавать прогнозное значение IRR для сходимости итерационного процесса.
В случае, если соотношение не выполняется, проект должен быть подвергнут анализу:
а) на предмет сокращения затрат:
- сокращение элементов инфраструктуры (например клиенту может быть предложено приобрести банкоматы за свой счет);
- упрощение типов карт;
- отсечение карт с наименьшим размером ежемесячных поступлений;
б) на предмет повышения доходов:
- увеличение ставок оборотных комиссий;
- увеличение комиссий за выпуск карт.
В результате выполнения указанных этапов должны быть подобраны оптимальные параметры проекта.
Ограничения по использованию ресурсов банка
Ввиду того, что зарплатные проекты требуют от участников углубленного сотрудничества, зачастую не относящегося впрямую к банковскому обслуживанию, необходимо ограничивать использование ресурсов банка. В частности, банк должен во многих вопросах ограничиваться рекомендательными функциями и не должен брать на себя какие-либо обязательства (в том числе финансовые):
по созданию неотъемлемых улучшений или конструктивных изменений зданий, помещений или другой собственности организации-партнера, а именно:
- строительство или реконструкция помещения под операционную кассу;
- реконструкция помещения для установки банкомата;
- прокладка кабельных линий связи к зданиям/сооружениям от узлов связи, включая проектные и другие сопроводительные работы и услуги;
- прокладка и разводка кабельных сетей (телефон, LAN, электропитание) по помещениям и/или территориям клиента;
- устройство специальных радиотрансляционных средств связи;
по оказанию услуг системного интегрирования;
по приобретению, установке и наладке оборудования, непосредственно не относящегося к ведению операций:
- оборудования связи,
- систем ограничения доступа в помещения,
- нештатных для банкоматов систем видеонаблюдения, сигнализации, электропитания и т.д.
по оплате услуг связи, подаче электроэнергии;
по охране помещений (за исключением выполнения специальных требований, предписанных Центральным банком).
Ограничения, связанные с требованиями безопасности
Банкоматы и операционные кассы должны располагаться в охраняемых помещениях. Уровень охраны должен быть приемлемым для банка. Обеспечение безопасности является обязанностью клиента, в том числе оплата средств и/или услуг по охране.
Банкоматы не могут предоставляться организации в безусловную аренду - в банкоматах находятся деньги, материальная ответственность за которые лежит на сотрудниках банка (кассирах). В случае, если используются банкоматы клиента, соответствующий договор должен предусматривать эксклюзивный доступ банка к сейфовым и электронным системам банкомата.

Качественные вопросы организации карточного бизнеса в банке

ведет отношения с Центральным Банком.
Риск-менеджер или сотрудник безопасности:
осуществляет контроль и проверку клиентов;
оценивает платежеспособность клиентов;
осуществляет мониторинг всех видов операционной активности клиентов на предмет выявления текущих рисков;
осуществляет мониторинг задолженности и организует работу по истребованию просроченной задолженности;
организует оборот и обновление стоп-листов, менеджмент изъятых карт;
контролирует работу по претензионным платежам (charge-back);
осуществляет инструктаж персонала по мерам безопасности;
отвечает за информационную безопасность;
участвует в мероприятиях и юридических процедурах, направленных на пресечение деятельности злоумышленников;
поддерживает рабочие контакты с правоохранительными органами и риск-менеджментом других банков, процессинговых компаний и платежных систем.
Маркетинг-менеджер:
разрабатывает продуктовый ряд;
вырабатывает сервис-стандарты;
осуществляет мониторинг рынка услуг, тарифов и новых предложений;
отвечает за уровень продаж; осуществляет маркетинговый анализ имеющихся в картподразделении операционных баз;
непосредственно участвует в продажах услуг занимается привлечением клиентов;
координирует маркетинговую деятельность других подразделений банка по карточкам;
разрабатывает предложения по развитию бизнеса;
участвует в рекламных кампаниях, ведет отношения с маркетинговыми подразделениями платежных систем;
разрабатывает дизайн карточек.
Менеджер по текущим операциям:
организует производство карточных услуг;
выполняет обработку заявлений и клиентских договоров;
отвечает за ввод информации о клиентах в операционную систему;
организует и поддерживает оборот и хранение "чистого" и персонализированного пластика внутри банка и с процессинговым центром;
отвечает за загрузку и контроль текущих платежей (взносов) клиентов, в том числе и групповых (по зарплатным проектам);
выполняет авторизацию и осуществляет клиентский сервис;
отвечает за доставку выписок и информационную поддержку клиентов;
осуществляет работу по претензиям клиентов;
разрабатывает предложения по совершенствованию операционной системы и программного обеспечения.
IT-менеджер:
обеспечивает технологическое функционирование картподраз-деления;
отвечает за бесперебойную эксплуатацию всех информационных систем и устройств, используемых подразделением или другими подразделениями банка для обеспечения карточных операций;
поддерживает информационный обмен между банком, платежными системами, процессинговым центром и периферийными устройствами;
отвечает за состояние коммуникаций, используемых для обработки транзакций;
разрабатывает схемы и планы технологического развития;
ведет переписку и совместную работу с поставщиками ПО, оборудования и технологий на предмет совершенствования и адаптации к операционным и маркетинговым задачам бизнеса;
ведет тесное взаимодействие с IT-службой банка;
осуществляет первичную диагностику вышедших из строя устройств (например, банкоматов);
обеспечивает сохранность информационных копий баз данных;
отвечает за криптографическую защиту данных.
Бухгалтер:
разрабатывает систему, план счетов, типовые проводки, документооборот, используемые для учета карточных операций;
ведет текущий бухгалтерский учет операций;
ведет внешние и межфилиальные расчеты и осуществляет выверку счетов и расчетов;
составляет внутреннюю и внешнюю финансовую отчетность картподразделения;
осуществляет финансовый мониторинг и контроль показателей деятельности картподразделения;
рассчитывает и формирует резервы;
следит за состоянием и достаточностью средств на корреспондентских счетах в расчетных банках;
следит за состоянием контрольных параметров используемых финансовых схем;
отслеживает доходность операций.
Таким образом, мы завершаем построение организационной модели картподразделения, а также считаем вполне освещенными вопросы позиционирования картподразделения внутри банка.

Качественные вопросы организации карточного бизнеса в банке

Традиционно вопросы, связанные с организацией карточного банковского бизнеса, принято рассматривать с точки зрения наиболее ярких и инновационных сторон. Карточный бизнес появился вместе с новыми постсоветскими временами и на протяжении последних 10-12 лет всегда давал обильное количество информационных поводов для разнообразных публикаций. Возникла и процветает многочисленная, в том числе онлайн-периодика, специализирующаяся на описании различных технологических новаций, сертификации, имплементаций, решений и т.д. Огромное количество спабозапоминаемых аббревиатур и технических терминов в некотором роде стали эталоном осведомленности специалистов. Такой уклон в освещении карточной индустрии мил сердцам представителей уважаемой технической интеллигенции, в основном работающих в карточном бизнесе и явно скучающих по изданиям вроде советского журнала "Наука и жизнь".
Однако зачастую даже специалисту, проработавшему достаточное количество лет в бизнесе, бывает непросто усвоить весь этот информационный поток. Тут ничего удивительного - то, что интересно с академической точки зрения, с точки зрения далеких перспектив, редко бывает интересно и близко практикам, занимающимся в банках, что называется, day-to-day operations.
Вторым традиционным аспектом профессионального интереса продолжают оставаться вопросы учета, налогообложения, госрегулирования, юриспруденции и нормотворчества. Понятно: аудиторам, бухгалтерам и госчиновникам тоже необходимо творческое поле для новаций и профессионального самоутверждения. Но не хотелось бы останавливаться на этих уже весьма неплохо освещенных сторонах карточного дела.
Целью настоящего материала является подробное рассмотрение качественных вопросов, связанных с внутрибанковским и внешним (рыночным) позиционированием картбизнеса, его структурой и управляемостью. Также фокус внимания будет нацелен на качественный анализ бизнес-среды и долгосрочное планирование операций, другими словами - на стратегии.
Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном состоянии и, вообще говоря, как бизнес воспринимался весьма условно. Ситуация стремительно меняется, и вызов времени заключается именно в необходимости более глубокого взгляда на практические стороны организации, позиционирования и развития карточного дела в банках. И здесь связь с академизмом быстро теряется на фоне реальных аппаратных и деловых нравов отечественного банковского сообщества.
Итак, начнем с одного весьма распространенного для банков явления, когда в отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью или почти отсутствуют качественные критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на вопрос: удачна картпрограмма или нет, и почему. Тем не менее, какие-то оценки со стороны руководства банков даются. Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему ограниченное количество, а по сути всего две:
- с одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая, зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего руководителя);
- с другой стороны, иногда банк задается вопросами: сколько выпущено карточек, и каков текущий финансовый результат?
Сами по себе такие подходы в оценке не вызывают возражений. Действительно, как показывает опыт, успех или провал карточной программы критически зависит от личности руководителя, его опыта, энергии и ясного видения им бизнес-перспектив. Несмотря на популярность профессии, хорошие кардменеджеры в дефиците, этим отчасти объясняется довольно частая "миграция" специалистов между банками. К вопросам о личности руководителя и составе его команды мы еще вернемся. Также трудно не согласиться с тем, что много карточек и прибыли - это хорошо, а мало - плохо.
Однако эти два способа дают предвзятую и локальную оценку, в том числе временную, поэтому их нельзя назвать качественными или стратегическими критериями. То есть эти способы оценки не являются исчерпывающими и достаточными.
Для серьезной качественной оценки необходим более глубокий комплексный подход в понимании организации и функционирования бизнеса. В самом начале желательно (кстати, никогда не поздно) задать себе простой на первый взгляд вопрос: а зачем банк вообще занимается собственной карточной программой (начинает заниматься, собирается внести изменения в программу)? Это начало идеологического клубка, разматывая который и постоянно держа в уме необходимость осмысления своих действий в долгосрочной перспективе, можно подойти к понятию стратегии.
Для дальнейших рассуждений определим стратегию как набор долгосрочных целей, логически связанных в рамках единого бизнес-процесса. Наличие стратегий в карт-бизнесе редко осознается как необходимость, и уж совсем редко является предметом серьезного обсуждения
В основе такого положения дел есть одна фундаментальная причина. Эта причина выходит за пределы карточного и даже банковского бизнеса. На этом месте придется высказать несколько мыслей об идеологии российского бизнеса вообще и непосредственно обсудить один серьезный вопрос.

Код валюты (номинала) - код выдаваемой валюты

- национальный заграничный паспорт или заменяющий его документ - для иностранных граждан, временно находящихся в Российской Федерации,
- внутренний общегражданский паспорт или заменяющий его документ, общегражданский заграничный паспорт - для граждан Российской Федерации,
- удостоверение личности военнослужащего или военный билет - для военнослужащих Российской Федерации,
Предъявляемый Держателем документ не должен быть просрочен. На иностранных документах, российских заграничных паспортах необходимо проверить дату окончания срока действия.
4. Идентифицировать личность Держателя по предъявляемому документу, обращая внимание на фотографию.
5. Сверить имя и фамилию, указанные на карте, с данными, указанными в предъявляемом документе.
Если карта или личность Держателя не соответствуют хотя бы одному из вышеперечисленных пунктов, то выдавать наличные средства по карте запрещается, а Держателю рекомендуется обратиться в банк, выдавший карту.
Если в результате проведенной проверки личность Держателя и карта не вызывают сомнений, следует выяснить у Держателя, какую сумму тот хотел бы получить, и провести авторизацию запрашиваемой суммы.
1.3. Выдача наличных средств
Наличные денежные средства по карте можно выдавать только после получения кода авторизации. Проведение операции производится с помощью электронного терминала или импринтера (Приложения 3, 4).
При проведении операции выдачи наличных денежных средств необходимо выписать данные документа, удостоверяющего личность (серию, номер и срок действия), на слипе или на чеке электронного терминала.
При проведении операции на электронном терминале с вводом ПИН-кода выписка данных документа удостоверяющего личность клиента на чеке электронного терминала не требуется, но при выдаче долларов США оформляется справка ф. 0406007.
Порядок действий следующий:
1. При выдаче наличных средств в иностранной валюте оформить справку формы 0406007, при этом во всех графах части справки "Принято от Клиента" проставляется знак XXX. В верхней части "Получено Клиентом" заполняются графы:
Код ценности - "10, 11";
Код валюты (номинала) - код выдаваемой валюты;
Сумма цифрами - сумма цифрами выдаваемой валюты;
Сумма прописью - сумма прописью выдаваемой валюты.
Справка подписывается кассиром, обслуживающим Держателя.
2. Выдать Держателю требуемую сумму без учета начисленной комиссии.
3. Передать Держателю первый экземпляр слипа (чека), справку, карту и документ, удостоверяющий личность.

2. Ответственность кассира

1. За несоблюдение настоящего Порядка кассиры несут дисциплинарную и полную материальную ответственность.
2. При обслуживании банковских карт кассир должен строго исполнять настоящий Порядок.
3. За неправильное оформление слипа или чека, справки, за неправильную идентификацию личности Держателя и/или карты, что повлекло за собой невозмещение Банку выданной кассиром суммы, последний несет ответственность согласно установленному в Банке порядку.

3. Порядок оформления операций по выдаче наличных средств

1. По мере совершения операций кассир заполняет реестр выданных наличных денежных средств по банковским карточкам, в разрезе выдаваемых валют и платежных систем. Реестры оформляются в двух экземплярах.
2. По операциям, совершенным в кассах дополнительных офисов: на основании первого экземпляра реестра ответственный сотрудник (бухгалтер) дополнительного офиса распечатывает расходный кассовый ордер в двух экземплярах и в автоматизированной банковской системе делает проводку:

Дт 47423 - "Дебеторская задолженность по операциям с банковскими картами"
Kт 20202 - "Касса"

- на сумму выданных наличных средств за операционный день.
По операциям в обменных пунктах: на основании первого экземпляра реестра ответственный сотрудник (бухгалтер) дополнительного офиса в автоматизированной банковской системе делает проводку:

Дт 47423 - "Дебиторская задолженность по операциям с банковскими картами"
Kт 20206 - "Касса обменного пункта"

- на сумму выданных наличных средств, - распечатывается мемориальный ордер в двух экземплярах.
По всем операциям первые экземпляры ордеров помещаются в документы дня, вторые экземпляры передаются в Картподразделение.
3. Вторые экземпляры слипов (чеков), первые экземпляры реестров и ордеров хранятся вместе с другими кассовыми документами дня в установленном Банком порядке в течение срока, установленного для хранения кассовых документов. Копии документов могут быть предоставлены Картподразделению по его запросу.
4. Третьи экземпляры слипов, отчеты ПОС-терминалов, вторые экземпляры реестров (Приложение 5) дополнительные офисы на следующий день передают в Картподразделение. Филиалы периодически пересылают указанные документы почтой или курьером в Картподразделение, при этом слипы должны поступать в Картподразделение не реже 1 раза в месяц. При пересылке почтой в пакет вкладывается опись пересылаемых документов.
5. Картподразделение производит проверку правильности заполнения слипов и наличия обязательных реквизитов оттиска карты на слипе.
6. В случае выявления нарушений правил оформления слипов сотрудник Картподразделения делает запись на описи в произвольной форме с указанием номера слипа, даты операции и кратким описанием характера нарушения.
7. Контроль за своевременностью и полнотой возмещения средств по операциям с банковскими картами возлагается на Картподразделение:
- слипы аккумулируются в Картподразделении и не реже чем один раз в пять рабочих дней отправляются при сводном отчете Банка (Приложение 6) в Процессинговый центр;
- прием слипов на обработку документируется подписью ответственного сотрудника Процессингового центра на первых копиях сводного отчета Банка и описи;
- в случае несвоевременного поступления возмещения от платежной системы выясняется причина;
- в случае, если сумма возмещения не соответствует сумме, указанной в сводном отчете проводится выяснение, по каким слипам (чекам) не получено возмещение, а также причины, по которым это произошло.
8. После получения покрытия по выданным наличным, учитывающие комиссию Процессингового центра, установленную договором, погашается де-беторская задолженность и учитывается доход. На основании служебной записки от Картподразделения УРиОО формирует следующие проводки:

Дт 30110 - "Корреспондентский счет в кредитной организации-корреспонденте"
Kт 30301 - "Расчеты с филиалами, расположенными в РФ"
либо
Kт 47423 - "Дебеторская задолженность по операциям с банковскими картами" (по суммам, выданным московскими дополнительными офисами)

- на сумму полученного покрытия по московским офисам и на сумму покрытия и комиссии для филиалов.
После поступления средств на счет межфилиальных расчетов бухгалтерия филиала делает проводку:

Дт 30302 - "Расчеты с филиалами, расположенными в РФ"
Kт 47423 - "Дебеторская задолженность по операциям с банковскими картами"

- на сумму покрытия.
Доход по операциям, совершенным в московских офисах учитывается УРиОО на основании служебной записки из Картподразделения. По операциям, совершенным в филиалах доход учитывается бухгалтерией филиала.

Дт 30302 - "Расчеты с филиалами, расположенными в РФ"
либо
Дт 30110 - "Корреспондентский счет в кредитной организации-корреспонденте"
Kт 70107 - "Доходы по банковским картам"
- на сумму взимаемой комиссии Банка (за вычетом комиссии ПЦ). Выверка счетов 47423, открытых с признаком филиала, выполняется филиалом, счетов, открытых с признаком ГлавОПЕРУ и московских дополнительных офисов - Картподразделением на ежедневной основе.
Приложение 1. Проверка подлинности карты

1.1. На картах должен присутствовать ряд отличительных признаков (элементов защиты карт), которые являются обязательными для соответствующей платежной системы, и свидетельствуют о подлинности карты.
Следует иметь в виду, что помимо обязательных элементов защиты на карте могут присутствовать дополнительные элементы защиты эмитента карты.
1.2. Реквизиты карт Visa, MasterCard (номер карты, срок действия, имя, фамилия) наносятся на лицевую сторону карт специальным способом "тиснения" - эмбоссируются.
1.3. Реквизиты карт Visa Electron, Cirrus/Maestro наносятся на лицевую сторону карт специальным способом - "intent printing", "laser engraving" (допускается также эмбоссирование).
1.4. Карта не должна быть повреждена, надломлена, разрезана, проэмбоссированные цифры и буквы должны ровно выступать над поверхностью карты, не должны быть перебиты, переклеены.

Основные характеристики и элементы защиты карт VISA и VISA ELECTRON

Лицевая сторона карты

VISA VISA ELECTRON

Номер карты: Проэмбоссирован в 1Нанесен с помощью лазера или
строке карты. выгравирован ("laser engraved"
or "intent printed") в 1
строке;
- начинается
c 4 4
- количество
цифр 16 или 13 16
- группировка4-4-4-4 или 4-3-3-3 4-4-4-4
цифр Последние 4 (3) цифрыНомер может быть нанесен либо
проэмбоссированы нацеликом, либо могут быть
голограмме нанесены первые 4 цифры и
последние 4 цифры с интервалом
между ними.


Лицевая сторона карты

Срок действия
VISA: Проэмбоссирован во 2 строке.

Консультирование Клиента

Учреждения Банка ведут привлечение и непосредственное обслуживание Клиентов и отвечают за:
консультирование Клиента;
правильное и полное оформление пакета документов для приобретения БК;
осуществление первичного контроля Клиента и представленных документов по вопросам экономической безопасности;
выдачу изготовленных БК и ПИН-конвертов Клиенту или его представителю;
оформление документов и выполнение операций внесения наличных и перечисления безналичных денежных средств на ЛС/ЛСК;
выдачу Клиенту или его представителю выписки с ЛС/ЛСК;
уведомление Клиента о возникшей задолженности по ЛС/ЛСК (овердрафт) и ее урегулирование;
доставка пакетов документов на выпуск БК в Картподразделение.
Картподразделение поддерживает ведение операций в масштабе Банка и отвечает за:
развитие и совершенствование технологии проведения операций;
методологию проведения операций, внесение дополнений и изменений в настоящий Порядок;
координацию действий центральных служб Банка по обеспечению бесперебойного выпуска карт и расчетов по операциям;
организацию и координацию работы Банка в платежной системе MasterCard Int., в частности, с расчетными агентами и процессинговыми центрами;
технологическое обеспечение ведения операций (развитие и работоспособность используемого ПО);
поддержку и обеспечение технологических циклов по выпуску карт, авторизации, процессингу текущих операций:
- персонализацию и работоспособность БК;
- предоставление учреждениям Банка информации по операциям, совершенным с использованием БК (ведение централизованной базы по счетам и операциям);
- авторизацию и процессирование операций, совершаемых с использованием БК;
- блокирование (с занесением при необходимости в стоп-лист при утере/краже) БК по заявлению Держателя, а также в случае возникновения овердрафта на ЛС/ЛСК;
обеспечение расчетов и бухгалтерского учета по операциям с БК:
- открытие, ведение и закрытие ЛС/ЛСК, ссудных счетов и счетов "Расчеты с использованием банковских карт" (счета 47423, 47422);
- предоставление в УРиОО информации для учета операций;
- выверка ЛС/ЛСК, ссудных счетов и счетов "Расчеты с использованием БК" (47422, 47423);
урегулирование претензий Клиентов по операциям с БК;
организацию работ и координацию действий должностных лиц Банка по обеспечению экономической безопасности выпуска карт; оценку и контроль за рисками, связанными с выпуском карт;
первичный анализ и подготовку информации для целей валютного контроля;
подготовку, оформление и сдачу в ГУ ЦБ по г. Москве отчетности по форме Ф-250 (раздел 1 - "данные по эмиссионным операциям"), а также подготовку данных для составления прочей отчетности Банка, касающейся или включающей в себя операции с картами;
формирование и представление на утверждение тарифов Банка по операциям с БК.
Основные положения
Все карты, выпускаемые Банком, имеют признаки принадлежности Банку, логотип(ы) платежной системы MasterCard Int., а также предусмотренные правилами MasterCard Int. защитные признаки (голограммы и т.п.). В случае осуществления совместных карточных проектов с бизнес-партнерами Банка допускается нанесения на БК логотипа бизнес-партнера.
БК эмитируется Банком и принимается к обслуживанию в рамках правил платежной системы MasterCard Int.
БК предназначена для доступа к ЛС/ЛСК, открытым Банком Клиенту и позволяет оплачивать товары или услуги, а также получать наличные денежные средства в пределах остатка на ЛС/ЛСК и/или в пределах предоставленной Банком кредитной линии или овердрафта (если это предусмотрено соответствующим соглашением).
Клиент вправе:
- пополнять ЛС/ЛСК безналичным путем с соблюдением валютного законодательства (физическое/юридическое лицо);
- пополнять ЛС наличными денежными средствами через операционные кассы Банка (физическое лицо).
Внесение (перечисление) денежных средств производится в валюте ведения лицевого счета. Конверсионные операции осуществляются согласно "Порядка проведения безналичных конверсионных операций для физических лица".
Указанные конверсионные операции в основном возникают в связи с зарплатными проектами. Именно, если какая-либо часть сотрудников организации желает иметь картсчета в иностранной валюте, а поступления от организации производятся в рублях, возникает операция "постоянной конверсии" рублевых поступлений. Технология конверсии обычно выглядит как цепочка проводок через текущие рублевый и валютный счета.
Плата за конверсионные операции оговаривается в устном соглашении с администрацией клиента-предприятия и де-юре фиксируется в заявлении сотрудника о предоставлении услуги.
Банк перечисляет безналичные денежные средства на основании поручения юридического лица на ЛСК, который ведется в рублях РФ, с расчетного/текущего счета Компании без ограничений. ЛСК наличными денежными средствами пополнению не подлежит.
Списание средств с ЛС/ЛСК производится на основании:
- информации о транзакциях, выставленных в оплату товаров или услуг, а также об операциях получения наличных денежных средств с использованием БК;
- комиссий в соответствии с Тарифами Банка;
- закрытия Держателем КлиентомЛС/ЛСК.
Документы по совершенным в учреждениях Банка операциям с БК переданные в Картподразделения до 15-00 текущего операционного дня, обрабатываются в тот же день. Документы, полученные после 15-00, обрабатываются либо в тот же, либо на следующий день, в зависимости от текущей технологической загрузки.
Указанный срок "смены операционной даты", 15-00, устанавливается в зависимости от распорядка работы процессингового центра и может быть и иным. Если процессинговый центр заканчивает прием фалов на выпуск новых карточек и пополнение уже существующих, например, в 17-00, то картподразделение должно устанавливать собственное "время отсечения" операционных процедур как минимум часом ранее, чтобы успеть подготовить соответствующую информацию, документацию и файлы.

Раздел 2. Порядок оформления банковской карты

Банк эмитирует карты следующих видов:
Основные личные карты:
- физическим лицам - резидентам и нерезидентам РФ, достигшим 14 лет.
Дополнительные карты:
- лицам, достигшим 14-летнего возраста, по заявлению Основного держателя;
- лицам без ограничения по возрасту, при условии, если основным держателем выступает законный представитель (родитель, усыновитель, опекун) или третьи лица с согласия законного представителя (родителя, усыновителя, опекуна).
Корпоративные карты:
- сотрудникам Предприятий - резидентов и нерезидентов РФ.
К корпоративным БК дополнительные БК не выпускаются. Несколько корпоративных карт, выпущенных для Предприятия, могут быть привязаны к одному или различным ЛСК.
Банк открывает Компании ЛСК на основании Договора корпоративного расчетного счета (Приложение 4). Все Держатели корпоративных БК, выпущенных Банком, на основании указанного Договора корпоративного расчетногои Заявления на получение БК (Приложение 2), имеют одинаковый доступ к указанному ЛСК.
Юридические лица - резиденты могут осуществлять безналичные операции на предприятиях торговли/услуг, а также операции получения наличных денежных средств с использованием корпоративных БК в случаях, предусмотренных в п. 4.6. Положения ЦБ РФ N 23-П от 09.04.1998.
Юридические лица - нерезиденты могут совершать операции с использованием корпоративных БК в соответствии с п. 4.6.2. Положения ЦБ N 23-П от 09.04.1998.
Перед оформлением документов на выпуск БК Клиент должен быть ознакомлен с Тарифами Банка, Правилами пользования БК (Приложение 1), с текстом Заявления на получение БК (Приложение 2) либо с текстом Заявления на получение дополнительной БК (Приложение 3) (в случае получения дополнительной БК). Юридическое лицо должно ознакомиться также с текстом Договора корпоративного расчетного счета (Приложение 4).
Тарифы на приобретение и использование банковских карт устанавливаются Правлением Банка Картменеджера. Информация об установленных Тарифах и Правилах пользования БК (Приложение 1) должна размещаться в открытом информационном доступе в учреждениях Банка, предоставляющих услуги по выдаче и обслуживанию БК.
Одновременно с подачей заявления на выпуск БК Клиент должен внести средства в сумме первоначального взноса и комиссии Банка за оформление и годовое обслуживание БК согласно Тарифам Банка.
Ограничения на выпуск БК
- БК не выдаются нерезидентам, а также резидентам, постоянно проживающим вне территории, обслуживаемой учреждением Банка. Исключение составляют клиенты, имеющие поручителей из числа Членов Правления и Управляющих филиалов или дополнительных офисов. Поручительство дается в форме надписи "Поручаюсь" и подписи на заявлении клиента;
- не допускается прием и передача документов на выпуск карточки через любых лиц без личного контакта с клиентом ответственного лица учреждения Банка и проверки документа, удостоверяющего личность;
- не допускается выпуск карт лицам, не имеющим постоянной работы, формально не имеющим трудовых отношений с какой-либо организацией или по каким-либо причинам не желающим указывать место работы. Исключение составляют клиенты, имеющие поручителей из числа Членов Правления, либо Управляющих филиалами и дополнительными офисами;

Ксерокопия документа, удостоверяющего личность

- не допускается выпуск карт типа Business юрлицам-нерезидентам, за исключением организаций, на которые Банком установлен лимит кредитования;
- БК не выдаются клиентам, физическим и юридическим лицам, представляющим поддельные/недействительные документы или неверные сведения о себе.
Все ограничения на выпуск карточек так или иначе связаны с безопасностью ведения операций. Каждая служба безопасности имеет свои возможности по информационному обеспечению, по проверке данных, содержащихся в заявлениях. Ограничение по доступу к информационным ресурсам могут не позволять, например, осуществлять проверки иногородних лиц.
Практически невозможно проверять так называемые установочные данные нерезидентов. Отсутствие информации о месте работы или ее сокрытие означает либо неплатежеспособность заявителя, либо невозможность ее оценить и, соответственно, принять обоснованное решение о выдаче карты. Тем более не следует иметь дело с недобросовестными заявителями, пытающимися ввести в заблуждение или попросту обмануть банк.
С неверными сведениями о себе, правда, надо быть осторожнее. Клиент может указать неверные сведения о себе неумышленно. Для примера можно упомянуть указание по привычке старого адреса прописки после переезда.
Также каждая служба безопасности имеет на вооружении свои методы аналитической работы, поэтому система ограничений может иметь совершенно иной вид, как более строгий, так и менее.

2.1. Пакет документов, необходимый для оформления банковской карты

В пакет документов для выпуска БК для физического лица входят:
- Заявление на получение БК (Приложение 2), Заявление на получение дополнительной БК (Приложение 3) (в случае выпуска дополнительной БК). В заявлении Клиент указывает необходимые Банку сведения и заявляет о своем согласии с Правилами пользования БК (Приложение 1) и Тарифами Банка;
- Ксерокопия документа, удостоверяющего личность (Приложение 5). Ксерокопированию подлежат только те страницы документа, где имеется информация о Клиенте;
- банковские документы (приходные ордера, мемориальные ордера) на сумму пополнения ЛС и на сумму комиссии за выпуск и годовое обслуживание БК.
В пакет документов для выпуска БК для юридического лица (корпоративная карта) входят:
- 2 экземпляра договора корпоративного расчетного счета (Приложение 4), подписанных руководителем Компании и скрепленных ее печатью;
- Заявление на открытие ЛСК;
- Заявление на получение БК (Приложение 2) в одном экземпляре, оформленное на каждого Держателя. В Заявлении Держатель заявляет о своем согласии с Правилами пользования БК (Приложение 1);
- копия документа, удостоверяющего личность (Приложение 5), на каждого Держателя;
- нотариально заверенная копия Устава (если текущий/расчетный счет юридического лица не открыт в Банке);
- нотариально заверенная копия Учредительного договора (если текущий/расчетный счет юридического лица не открыт в Банке);
- нотариально заверенная копия постоянного свидетельства о регистрации предприятия (если текущий/расчетный счет юридического лица не открыт в Банке);
- 2 экземпляра банковской карточки с образцами подписей лиц, имеющих право распоряжаться счетом (Руководитель и Главный бухгалтер), и оттиском печати (если текущий/расчетный счет не открыт в Банке);
- нотариально заверенная копия свидетельства о постановке юридического лица на учет в налоговом органе в 2-х экземплярах (если текущий/расчетный счет юридического лица не открыт в Банке). Ссудный счет открывается при наличии справки об уведомлении налогового органа об открытии ссудного счета;
- справка из Госкомстата о постановке на учет - копия, заверенная нотариально либо печатью Предприятия (если текущий/расчетный счет юридического лица не открыт в Банке);
- копия приказа о назначении на должность Главного бухгалтера.
Остановимся подробнее на документообороте. Как это может ни странно показаться новичку в банковском производстве, но от состава пакета документов, формы документов в высокой степени зависит не только скорость и качество предоставления услуги, но и, собственно, само содержание услуги. Данное утверждение справедливо не только в отношении карточек, но и для любого другого финансового продукта (услуги, которая оказывается после этапа оценки клиента по каким-либо документарным признакам).
Например, выдача любого рода кредитов.
По ходу проработки операционных процедур следует как можно в большей степени абстрагироваться от условий договоров, любых оценочных шагов и выводов, а также как можно в меньшей степени полагаться на квалификацию и универсальность участвующих в операционном процессе сотрудников. Правильным будет преследование целей алгоритмизации действий персонала, раскладывание всех действий на простейшие составляющие таким образом, чтобы минимизировать время, необходимое для совершения той или иной операции. Необходимо добиваться того, чтобы каждое операционное действие имело только два варианта исполнения: либо "да", либо "нет", и по возможности не оставляло простора для творчества или вариаций.
При проектировании документооборота следует уделять внимание оценке времени, необходимого для выполнения всего цикла. При этом с одной стороны надо иметь в виду что нельзя превышать установленный тарифами и условиями выпуска карточек срок выпуска, а с другой - нельзя сокращать время, необходимое на выполнение отдельных этапов процедуры. Например, это касается времени, необходимого для проверки клиента по линии экономической безопасности.
Обратим внимание на одну важную составляющую операционного процесса по эмиссии карточек. Важность этого элемента с точки зрения организации операционного процесса выявлена опытным путем и понимание этого фактора будет несомненно полезна начинающим картменеджерам.

Гражданский кодекс РФ предусматривает несколько различных форм договорных отношений при двусторонних сделках. Самая распространенная в хозяйственном обороте форма - простая письменная. Она подразумевает оформление двух экземпляров текста договора, имеющих равную юридическую силу и подписанных договаривающимися сторонами. Менее распространенной является форма договора присоединения, при которой одна из сторон публично декларирует предложение товара/услуги и условия (правила) поставки/оказания, в том числе цены/тарифы.
Вторая сторона по сделке выражает свое согласие на вступление в договорные отношения и одновременно вступает в них путем письменного выражения своей воли в форме, например, заявления. Сторона, предоставляющая услугу (товар), считается вступившей в договорные отношения по факту оказания услуги или поставки товара.
Вся вышенаписанная юридическая преамбула призвана разъяснить чрезмерно консервативно настроенным банковским сотрудникам, что простая письменная форма не единственно возможная и юридически абсолютно равная форме договора присоединения. Таким образом, вопрос об использовании какой-либо из этих форм в работе с клиентом должен решаться с позиций ее психологического восприятия, и с другой стороны - с точки зрения удобства в операционной работе.
Сказанное, разумеется, непосредственно относится к карточным услугам. В настоящем уже мало у кого вызывает сомнение целесообразность использования договора в форме присоединения для выпуска карточек для физических лиц. Это означает, что клиенту достаточно заполнить и подписать заявление на карточку, а банку собственно выдать карточку для того, чтобы юридически вступить в договорные отношения по карточным операциям.
С операционной точки зрения, мы надеемся, у читателей не возникнет сомнений, с какой из форм договора легче работать: разумеется, с заявлением.
В отношении юридических лиц, однако, такая логика не работает. Здесь решающую роль играет психологическая привычка финансовых и юридических служб организаций к простой письменной форме договорных отношений с банком. Поэтому мы рекомендуем в работе с корпоративными картами придерживаться именно ее. Еще один момент, влияющий на удобство и, как следствие, на время обработки заявлений на карточки. Очень важна сама форма заявления, расположение информации на листе, необходимо даже продумывать такие детали, как форма пространства для написания фамилии или названия организации-работодателя заявителя.
То есть, например, предложить клиенту написать фамилию таким образом, чтобы каждая буква была в отдельной клеточке. Это сократит время ручного ввода информации в программный комплекс "Пластиковые карты".

2.2. Порядок действий сотрудника учреждения Банка при приеме документов

Для оформления БК, физическим лицам, сотрудник учреждения Банка, ответственный за работу с БК:
- проверяет самоличность клиента (сличает внешний вид клиента с фотографией в документе, удостоверяющем личность);
- проверяет подлинность документа, удостоверяющего личность клиента, основываясь на методах, изложенных в Приложении 9;
- в случае обнаружения признаков подделки в удостоверяющем личность документе отказать клиенту в заведении БК;
- в случае несоответствия подписей в заявлении на выпуск карты и в документе, удостоверяющем личность, просит клиента подписаться еще раз или отказывает в выпуске карты;

Логика развития и эволюция организационной структуры

Всех плановиков ужасно радует точное выполнение ими запланированного. Причем воспринимается одинаково негативно как недо-, так и перевыполнение чего-либо. Умному картменеджеру надо глубоко прочувствовать это обстоятельство и, например, иметь мудрость не показывать в отчетном периоде очень высокую доходность - может быть, стоит перенести доходы на следующий период, когда дела пойдут хуже.
Еще одна сторона взаимодействия экономической службы с карточной - контроль следующих экономических показателей:
классификация карточных кредитов и овердрафтов по группам риска (Нам нужна самая низкая!);
создание и восстановление резервов по активам и по пассивам (Как можно меньше!);
классификация карточных пассивов по срочности (Как можно длиннее!).
Все эти показатели так или иначе связаны с моделью доходности картподразделения, которую мы обсуждаем в соответствующей главе.
Юридическая служба. Через юридическую службу проходят все договоры и документы, лежащие в основании деятельности картподразделения. К сожалению, специализированных юристов по карточкам - единицы, и рассчитывать на соответствующую квалификацию не следует.
Будет уже очень хорошо, если юридическая служба с пониманием отнесется к объемистым карточным договорам-трактатам, подробно описывающим операционные процедуры, за которыми бизнес виден только при очень внимательном рассмотрении. Здесь можно посоветовать наладить персональные отношения с кем-либо из сотрудников юридической службы, заинтересованном в повышении квалификации. Например, из молодых специалистов. Что касается судебных или арбитражных разбирательств по карточным вопросам - то таких прецедентов единицы, а "цена вопроса" в каждом отдельном иске просто смехотворна - максимум несколько сот долларов.
По этой причине не следует переоценивать уровень юридических рисков, связанных с отсутствием специалистов.

Логика развития и эволюция организационной структуры

Формирование картподразделения в каждом отечественном банке происходит своими собственными и часто тернистыми путями. Прежде чем организационная структура картподразделения обретет стабильность, проходит несколько лет. Иногда картподразделение так и не дорастает до полнофункциональной бизнес-единицы, останавливаясь на некоторой промежуточной стадии. В этом частенько виновата та самая система взглядов, которая не подразумевает бизнес-функции за карточками и согласно которой картподразделение должно выполнять обслуживающую или бэк-офисную функцию.
Мы уже о ней говорили, отмечали, что она понемногу изживает себя и на этом основании есть надежда на дальнейший, в том числе организационный рост карточного бизнеса.
Как и любой другой бизнес, карточки подчиняются очень распространенной в управленческой литературе модели, согласно которой рост, в том числе организационный, идет нелинейными темпами. В своем развитии модель проходит несколько стадий, каждая из которых имеет свои особенности. Попробуем качественно охарактеризовать указанные этапы.



" 7. График организационного развития картбизнеса"

Перед поочередным рассмотрением всех трех этапов следует обратить внимание на так называемый "нулевой" этап, то есть на самое начало.
В самом начале появляется картменеджер. Большая редкость и удача, если руководитель имеет определенный организационный "карт-бланш" в приеме на работу специалистов или команды. В этом случае удается избежать многих трудностей и авральных ситуаций, а также сократить время, необходимое для запуска программы. Но чаще получается так, что картменеджер, будучи принят на работу, достаточно долго работает в одиночестве, занимаясь подготовительной работой для начала собственно операций.
Это заключение договоров, выработка документации, тарифов, подготовка решения по автоматизации и так далее. Этот этап можно считать завершенным одновременно с выпуском первой карточки.
Время, которое занимает нулевой этап, сильно зависит от выбранной стартовой позиции.
Если банк решает сразу начать с вступления в платежную систему, этот этап может длиться и год, и более. Причем для выполнения всех работ и организационных мероприятий, в том числе мероприятий по инсталляции IT систем, бывает необходимо сразу привлекать специалистов по организации процессинга.
Первый этап - это этап отладки операций по основным продуктам и услугам, по эквайрингу и по эмиссии. За месяц или чуть больше до окончания нулевого этапа картменеджеру необходимо побеспокоиться о введении в штат как минимум одного сотрудника (operations manager) по эмиссии и по эквайрингу. Это в простейшем случае может быть бухгалтер-операционист.
Вообще операционная функциональность, в том числе вопрос распределения операционных обязанностей - очень непростое дело и может быть безболезненно решен только опытным руководителем или консультантом по организации карточного производства. В дальнейшем, по мере роста объема и разнообразия операций, будет необходимо приращивать следующую функциональность:
Клиентский менеджер, то есть сотрудник, отвечающий за сервис клиентов, необходим по мере роста количества запросов и ситуаций, требующих вмешательства банка. Он становится абсолютно необходим, когда количество клиентов перевалило за 500.
Функция обеспечения безопасности становится необходима, как только банк начинает работать с клиентами "с улицы", то есть требующими проверки.
Во время постановки и отладки ведения операций, а этот этап длится около полутора лет, все функции развития и маркетинга осуществляются в фоновом режиме, обычно делается лишь то, что не требует больших затрат и усилий. Например, на карточные услуги привлекаются уже работающие с банком клиенты. Справедливо ожидается, что на данном этапе бизнес выходит на операционную окупаемость.
Второй этап. Это этап маркетинга и усиленного развития. Картбизнес агрессивно и целенаправленно привлекает клиентов, в том числе с массового рынка. Разрабатывается полнофункциональный портфель услуг и продуктов.
Активно формируется и развивается платежная инфраструктура. Организационная структура приобретает стабильность и общий вид, который мы рассмотрим в следующем разделе. Бизнес выходит на этап инвестиционной окупаемости и начинает приносить прибыль.
Длительность данного этапа можно оценить в 1,5-2 года.
Третий этап. Это этап зрелого бизнеса. Дальнейшее развитие происходит ровными темпами, согласованными с общим темпом развития национального рынка. Какие-либо качественные изменения, в том числе изменения организационной структуры могут происходить только по причинам слияний/поглощений банков, приобретений или продаж бизнеса.
Еще одним видом организационной встряски могут быть решения по аутсорсингу тех или иных производственных или маркетинговых функций.
Перейдем к рассмотрению функционально целостной организационной структуры картбизнеса.

Организационно-функциональная модель развернутого картподразделения

Для простоты анализа организационной структуры примем следующую предпосылку. Предположим, что в каждом функционально обособленном подразделении работает единственное должностное лицо, и попробуем перечислить его должностные обязанности. На самом деле такое ограничение общности не слишком удаляет нас от действительности: каждое подразделение начинается с одного сотрудника - менеджера направления.
В дальнейшем, по мере роста объемов и разнообразия задач, деятельность усложняется и разрастается, должностные обязанности дробятся.
Куратор программы из числа членов правления банка:
осуществляет общее стратегическое руководство деятельностью картподразделения;
утверждает кадровый состав, структуру, штатное расписание картподразделения, включая кандидатуру самого картменеджера, а также должностные инструкции персонала;
совместно с картменеджером разрабатывает бизнес-планы картподразделения;
контролирует исполнение бизнес планов и деятельность картподразделения в целом;
координирует деятельность картподразделения и позиционирует его в отношениях с прочими службами банка;
отвечает перед Правлением банка за деятельность картподразделения и персонально за картменеджера.


Куратор программы


Карт-менеджер



БезопасностьМаркетингТекущие операцииIT-обеспечение Бухгалтерия


8. Схема развернутого картподразделения

Картменеджер:
администрирует деятельность подразделения;
разрабатывает текущие планы развития и координирует текущую деятельность подразделения;
осуществляет подбор специалистов, разрабатывает должностные инструкции и функциональные обязанности должностных лиц, распределяет зоны ответственности;
организует бесперебойное операционное функционирование и отвечает за стабильное осуществление операций и расчетов;
разрабатывает политику безопасности и риск-контроля в подразделении;
разрабатывает технологическую политику;
отвечает за исполнение бизнес-планов, финансовых планов, смет, прочих финансовых показателей деятельности;
организует продвижение карточных продуктов;
осуществляет постоянный мониторинг карточной индустрии и деятельность конкурентов;
ведет клиентскую работу;
осуществляет представительские и рабочие контакты с участниками платежных систем и самими системами;

Модель планируемого бюджета картподразделения

Однако подготовленной таким образом и прошедшей первичную группировку информации зачастую бывает недостаточно для поставленных задач. Например, чтобы оценить, насколько прибыльной была работа картподразделения за истекший месяц, необходимо построить интегрированную экономическую модель.

Построение экономической модели

Экономическая модель - исчисляемая структура, позволяющая оценивать конечную экономическую эффективность тех или иных бизнес-решений. Экономическая модель должна содержать как минимум несколько изменяемых параметров для оценки влияния этих изменений на конечный результат и для возможности подбора их оптимальных значений.
Модель можно реализовать с помощью программы Excel в виде Excel-файла, где есть ячейки с первичной (вносимой вручную) информацией и зависимые, исчисляемые, ячейки. Excel является профессиональным средством финансового анализа и позволяет работать с импортируемыми текстовыми файлами, получающимися на выходе из системы формирования отчетов. Здесь же можно добавлять информацию об остатках на балансовых счетах, полученную из системы поддержки операционного дня банка.
В картбизнесе наиболее распространены два вида экономических моделей: балансовая и инвестиционная.
Балансовая (или бюджетная) модель применяется в основном для оценки результативности прошедших периодов и планирования будущих (как для бизнеса в целом, так и для отдельных видов операций или бизнес-площадок). Простейшие примеры приведены в табл. 1 и 2 (цифры условные).



Таблица 1

Модель планируемого бюджета картподразделения

Доход (тыс. у.е.) Расход (тыс. у.е.)

вид сумма вид сумма

1.1 Выпуск/перевыпуск карт 50 2.1 Процессинговые расходы 18

1.2 Комиссия за выдачу наличных 12 2.2 Комиссия платежной системы 7
уплаченная (Interchange)

1.3 Положительная курсовая разница 3 2.3 Процентные расходы 3

1.4 Комиссия платежной системы 15 2.4 Аренда 10
полученная (Interchange)

1.5 Доход от размещения ресурсов 8 2.5 Амортизация 1

1.6 Кредитный доход 1 2.6 Связь 5

1.7 2.7 Зарплата 22

1.7 2.7 Сервисные платежи поставщикам 13

1.8 2.8 Административные расходы 2

Итого 89 Итого 85

Прибыль (убыток) 4




Таблица 2

Модель квартального бюджета картподразделения

Январь Февраль Март

1 2 3 4

Объемные показатели

Количество эмитированных карт 7200 7400 7700

Привлечение ресурсов 2500 3000 3500

Размещение (отвлечение) ресурсов 300 350 400

Вмененный доход (расход) 11 14 16

Доход по привлеченным средствам 12 15 18

Расходы по отвлеченным средствам 1 2 1

Балансовые доходы 12 15 18

Конверсионные операции 1 2 2

Кассовое обслуживание (cash advance) 3 4 5

Расчетное обслуживание (операционный 8 9 11
доход)

Балансовые расходы 2 2 3

Конверсионные операции 1 1 1

Налоги с оборота 1 1 2

Чистый доход 21 27 31

Содержание картподразделения 28 34 22

Расходы по смете затрат 21 27 15

Приобретение ПО и техники 11 17 5

Арендные платежи 4 4 4

Затраты на процессинг 5 5 5

Командировочные 1 1 1

Оплата труда 7 7 7

Финансовый результат -7 -8 9










Таблица 3

Инвестиционная модель развития картподразделения (упрощенно)

Инвестиции 06.1999- 06.2000- 06.2001-
06.2000 06.2001 06.2002

Доходы, у.е.

Операционный доход 58 925 20 598 27 893
картпрограммы

Процентный доход картпрограммы 4 001 11 163 15 980

Прочие (внереализационные 150 315 410
доходы)

Итого доходов 10 076 32 076 44 283

Расходы, у.е.

Первоначальные инвестиции на 36 000
организацию бизнеса

Затраты на процессинг 1 600 1 800 2 100

Амортизация 1 200 1 200 1 200

Аренда 3 500 3 500 3 500

Зарплата 7 200 7 600 8 100

Связь 1 500 1 500 1 500

Прочие расходы 451 520 573

Итого расходов 36 000 15 451 16 120 16 973

Маржа по денежному потоку -36 000 -5 375 15 956 27 310

Норма внутренней доходности = 11,73%


Разумеется каждый бизнес строит свои модели, и однозначных рецептов здесь быть не может. В дальнейшем указанные модели будут использоваться и интерпретироваться для оценок эффективности.

Доходы и расходы карточного центра прибыли

Управление доходами и расходами

В карточном профит-центре, как и в любом бизнесе, одним из основных является вопрос управления доходностью.


Доходность = (доход - издержки) x 100%/издержки

Как видно из математического представления, управлять необходимо доходами и издержками, возникающими в связи с деятельностью картподразделения. Под управлением понимается, во-первых, постоянный и непрерывный контроль над денежным потоком, составляющим доходы и расходы, во-вторых, обязательная оценка принимаемых бизнес-решений с точки зрения их влияния на величину потока доходов и расходов. При этом под бизнес-решениями понимается более широкий круг вопросов, чем договоренности с потенциальными клиентами. В этот круг входят и кадровые, и технологические, и организационные меры, меры по перераспределению ресурсов между направлениями деятельности, изменение договоренностей с партнерами, наконец, тарифная политика.
Более точно, управление доходами означает: комплекс любых мер, влияющих на оборот и/или тариф по операциям в доходной части, а также на величину операционных издержек, приходящихся на единицу реализуемой услуги, и на долю административных издержек, приходящуюся на тот или иной вид услуг.
Отметим еще один момент. Существуют два подхода к учету доходов и расходов: кассовый метод и метод начислений. Первый означает, что доходы и расходы учитываются по факту оплаты оказанной банком услуги, второй - по факту оказания банком услуги или по мере списания на расходы тех или иных ресурсов. Сейчас большинство (если не все) отечественных банков и картбизнесов используют именно первый, кассовый, метод.
Второй метод считается более верным в системах IAS (International Accountig Standards) и GAAP (Generally Accepted Accounting Principles). При использовании международных стандартов может случиться, что фактически оказанная, но не оплаченная услуга будет отнесена на финансовый результат. Чтобы избежать подобных казусов, далее будем придерживаться кассового метода оценки результативности.

Доходы, цены, тарифы

Прежде чем начать детальный анализ доходов по видам деятельности и отдельным статьям, представляется целесообразным обозначить несколько общих важных соображений.
Как известно, доходы в карточном бизнесе делятся на две различные категории: операционные доходы и доходы, связанные с привлечением и использованием денежных ресурсов, размещенных клиентами на различных счетах. На более развитых рынках объем вложенных в картбизнес ресурсов больше объема привлечения, так как картпрограммы состоят в основном из кредитных карт. Более того, ресурсные доходы составляют очень часто более половины всех доходов картпрограмм. На отечественном, "дебетном", рынке ситуация прямо противоположная: "привлеченка" доминирует.
Ресурсные вопросы будут подробно рассмотрены ниже, но на этом этапе подчеркнем, что ценность операционных доходов, вообще говоря, более высокая, чем процентных. Операционный доход - это непосредственная продажа услуг без процентных рисков. Процентный же доход - это всегда кредитный риск, а если говорить об отечественной ситуации, то привлечение ресурсов для банка еще отнюдь не означает заработок.
Работа с ресурсами может при определенных условиях обернуться и потерями. В современной зарубежной практике идеальным соотношением считается 50/50 - распределение между процентным и операционным (неторговым) доходом. В российской (да и зарубежной) практике доля операционного дохода всегда ниже и составляет в лучшем случае 30%.
Остальные 70% приходятся на так называемый вмененный доход от использования привлеченных ресурсов. Многие российские банки, к сожалению, по различным соображениям включаются в гонку за ресурсами и в этих целях подчас опускают тарифы по операциям до уровня ниже себестоимости. Такой подход представляется неоправданным и крайне вредным даже без оглядки на зарубежный опыт.
Поясним почему.
Взаимосвязь между уровнем цен (ставок) на основные тарифные позиции и формированием конкурентного преимущества эмитента (эквайрера) крайне слаба. Отечественная практика (теперь уже многолетняя) показывает, что снижение цен в целях "захвата рынка", а тем более демпинг, не приводят к желаемым результатам. То есть указанными методами невозможно отстроить доходную карточную программу. Соображения насчет возможности повышения тарифов после того, как клиенты "втянутся" в услугу, абсолютно несостоятельны. Такие методы конкуренции на самом деле приводят к общему снижению доходности рынка и, следовательно, к снижению рентабельности картподразделений.
Конкурентных преимуществ за счет низких цен не создается, иначе говоря, конкуренция на отечественном карточном рынке не имеет ценовой основы. Но, к сожалению, последователей "Российского кредита" и "СБС-Агро" в этом смысле хватает. Если уж говорить о реальных конкурентных преимуществах, то таковыми являются: в розничном сегменте - степень "раскрученности" банковского брэнда, а в корпоративном сегменте - степень доверия клиента к менеджменту банка.
Достойная цена за качественную услугу - этот принцип (почти лозунг) реально применим к картбизнесу.

Можно ли управлять объемом получаемого дохода?

Наличные, как правило, выдаются в двух валютах - рублях и долларах США. С экономической точки зрения разницы между такими операциями нет никакой. Пропорция между оборотом в указанных валютах определяется месторасположением пункта выдачи наличных или банкомата, тариф одинаков, и ценность получаемого дохода также одинакова. Условия выдачи наличных по картам различных платежных систем могут отличаться. Например, компания Diners Club устанавливает единый 4-процентный тариф, тариф по картам Visa и ЕС/МС составляет 1,5-3%.
Наибольшая, около 90% и более, доля оборота приходится на карты Visa и ЕС/МС, при этом доля оборота по Visa несколько больше (на 10-15%).
С точки зрения целевого назначения пункты выдачи наличных (ПВН) можно разделить на три группы:
1. ПВН, организованные в рамках зарплатных проектов (характеризуются практически полным отсутствием самостоятельной экономической значимости);
2. ПВН, организованные в отделениях/филиалах, операционных кассах вне кассового узла, обменных пунктах; банкоматы, установленные на территории отделений/филиалов. Такие ПВН имеют тройное целевое назначение: во-первых, предоставление дополнительной услуги клиентам, во-вторых, для получения дохода, в третьих, банкоматы иногда устанавливаются в целях разгрузки операционной кассы, выдающей наличные в ручном режиме;
3. Банкоматы, устанавливаемые в местах публичного доступа с исключительной целью получения дохода от операций.
Вторая и третья группы ПВН в рамках нашей классификации имеют целью получение дохода от ведения операций. Можно ли управлять объемом получаемого дохода? Ответ на этот вопрос положительный, хотя рычагов влияния на доходность гораздо меньше, чем в случае с эмиссионной деятельностью и деятельностью по торговому эквайрингу.
Регулирование тарифной ставки может оказать влияние на объем оборота, но при ее изменении следует учитывать некоторые факторы. Во-первых, не стоит устанавливать тарифную ставку ниже средней по рынку - оборот и доход таким образом увеличить практически невозможно. Наоборот, тариф следует повысить на 20-30% в ПВН, расположенных в выгодных местах (например, в местах с высокой концентрацией потенциальных клиентов). Такая прибавка не уменьшит оборота, но увеличит доход.
На большую величину увеличивать ставку не следует - это приведет к резкому падению оборота.
Однако самым важным фактором, влияющим на оборот, является фактор месторасположения ПВН. Вопрос этот очень тонкий, даже два ПВН, расположенных в одном и том же здании, могут давать резко отличающийся оборот. В этом отношении методика подбора месторасположения ПВН или банкомата сродни выбору места для валютообменного пункта. Перечислим несколько качественных соображений относительно месторасположения ПВН.
В региональном масштабе ПВН в Москве гораздо более ценен с точки зрения оборота по сравнению с удаленными от центра. Преимуществом пользуются ПВН, расположенные в международных гостиницах, бизнес-центрах, транспортных узлах и особенно в развлекательных центрах и казино. Этот географический фактор, собственно, и определяет оборот и по этой причине при выборе места установки банкомата является критическим.
То же относится и к местам расположения отделений и филиалов.

Расходы и их классификация

Не менее важной проблемой отечественных картбизнесов наряду с управлением доходами является управление издержками. В этом отношении наибольший интерес вызывает необходимость правильно скалькулировать себестоимость операций, а также на этой основе принимать меры по ее снижению. Эта задача на самом деле является не такой простой, как может показаться на первый взгляд. Согласно общей экономической теории, расходы делятся на прямые, то есть непосредственно относящиеся к тому или иному виду операций, а также косвенные.
На практике к прямым расходам можно отнести только те расходы, которые очевидно связаны с той или иной деятельностью. Например, расходы на приобретение "пластика", то есть заготовок банковских пластиковых карт, впрямую ложатся на себестоимость эмиссионных операций. А стоимость содержания автотранспорта, обслуживающего картподразделение, также входящая в издержки картподразделения и, следовательно, некоторым образом в себестоимость эмиссионных операций, является косвенной издержкой.
Необходимо отметить, что те или иные расходы могут квалифицироваться и как прямые, и как косвенные, в зависимости от того, себестоимость чего именно подлежит расчету.
В отличие от управления доходами, потенциальный размер которых ограничен лишь емкостью рынка и профессионализмом маркетинговых служб, возможности снижения расходов имеют свои вполне реальные границы. Во-первых, следует иметь в виду, что даже отстроив совершенную систему контроля и распределения (локализации) затрат по видам "выпускаемой продукции", банк наверняка не сможет сократить издержки в разы, речь будет идти максимум о 20-25%. С другой стороны, сама по себе система контроля и анализа также имеет свою стоимость. В этой связи необходимо следовать так называемому принципу существенности, то есть учитывать только те затраты и в такой степени деталировки, в которой это необходимо для принятия управленческих решений. Приведем пример.
Допустим, менеджмент анализирует себестоимость текущих эмиссионных операций на предмет сокращения переменных издержек. Ежемесячный объем - 27 000 транзакций, локализованная сумма издержек за тот же период - $6000. Имеет ли смысл включать в рассмотрение расходы по charge-back, связанные с единственной опротестованной держателем операцией и обошедшиеся в $50? Конечно, не имеет.
Ответ может быть иной в случае, если всего было опротестовано 20 операций и затраты составили $1000.
Следует напомнить, что издержки в карточном бизнесе, как и в любой другой микроэкономической системе, делятся на постоянные и переменные. Для иллюстрации можно рассмотреть стоимость аренды офиса или ежемесячного платежа за сервисные услуги компании, являющейся поставщиком программного обеспечения. Кажется, что эти издержки остаются постоянными вне зависимости от количества выпущенных карт или спроцессированных транзакций. На самом деле это не совсем так.
При качественном росте объемов операций или количества карт в долгосрочной перспективе эти затраты могут также увеличиться (например, может понадобиться более мощное и дорогое программное обеспечение). Так что правильнее было бы назвать их ступенчато-постоянными. Иллюстрацией переменных издержек являются затраты на "пластик" - он расходуется по мере выпуска карт и интенсивность расхода прямо пропорциональна интенсивности выпуска.
Еще обратим внимание на общеэкономический принцип экономии от масштабов. В карточном бизнесе этот принцип работает очень наглядно: чем большее количество карт в базе, тем ниже себестоимость обслуживания одного картсчета.
Разделение затрат на постоянные и переменные оказывается полезным при принятии бизнес-решений. В большинстве случаев отдельные шаги в бизнесе затрагивают в первую очередь переменные издержки - как в сторону их увеличения, так и сокращения. Иногда влияние или, наоборот, отсутствие влияния решения на постоянные издержки игнорируется.
Рассмотрим пример. Допустим, менеджмент рассматривает вопрос о передаче процессинговых функций сторонней компании. При этом потенциальный партнер предлагает цену процессирования $0,5 за транзакцию, в то время как текущий размер прямых переменных издержек составляет $0,6.
Казалось бы, решение очевидно. Однако заметим, что передача процессинговой деятельности не сократит таких постоянных издержек, как аренда офиса, занимаемого процессинговым подразделением, амортизация уже приобретенного ранее оборудования и стоимость каналов связи. Поэтому в конечном итоге после принятия решения о передаче процессинговых функций большая часть расходов останется, а доходы сократятся.
Таким образом, решение не столь очевидно.
Еще одно соображение касается многовариантности. Для оценки и планирования расходов*(16) в каждом отдельном случае по сути проектируется индивидуальная система расчета издержек, которая, как правило, требует автоматизации. В последнем случае эта экономическая модель может объединиться с системой управленческой информации*(17). То есть однозначных рецептов по модели исчисления затрат в картбизнесе нет.
Мы можем предложить лишь некоторые методы и рассмотреть характерный пример.

Локализация затрат

Переходя от общих рассуждений к практике расчета себестоимости, отметим, что перед этапом вычислений необходимо качественно проанализировать и локализовать процессы, которые будут подвергнуты рассмотрению. Собственно говоря, эмиссионные или эквайринговые операции на практике означают целый перечень функций и процедур, выполняемых банком или процессинговым центром. Для адекватной оценки связанных расходов их необходимо локализовать. Этот термин означает, во-первых, что необходимо прописать с как можно более мелким (но при соблюдении принципа существенности) разбиением все означенные процедуры и функции.
Во-вторых, в разрезе каждой "элементарной" процедуры определить вовлеченные в ее выполнение подразделения, персонал, технологические и прочие ресурсы. В-третьих, необходимо локализовать, то есть определить пропорцию, в которой косвенные накладные расходы ложатся на себестоимость того или иного подразделения или процедуры. (Для эмиссионных операций мы это сделаем ниже при рассмотрении примера.)

Можно прекратить проведение операций по счету.

Прежде чем рассмотреть степень свободы банка в возможности конверсионного заработка, следует прояснить один немаловажный момент. До сих пор в некоторых карточных подразделениях путают понятия "конверсия" и "пересчет валют".
Конверсия происходит в случае, если банк по поручению клиента или по собственной инициативе, предусмотренной договором с клиентом, осуществляет на своем балансе продажу одной валюты (валюты картсчета) за другую (валюта выставления платежного требования) с целью оплаты обязательства клиента по расчетам.
Пересчет валют происходит в момент расчета банком или процессинговым центром суммы, подлежащей списанию с картсчета. Пересчет валют происходит всегда, если валюта счета различается с валютой транзакции. Но конверсии валют в банке-эмитенте при этом может и не быть.
Например, если операция совершена в евро, банк-эмитент рассчитывается с расчетным банком по указанной операции в долларах США, а счет клиента также ведется в долларах США.
Чтобы правильно выстроить тактику тарификации и учета, необходимо учитывать указанное выше разделение. Предлагается следующий принцип. По транзакциям, в отношении которых имеет место лишь пересчет валют, ввести комиссионный тариф, например, по ставке 0,3%. В отношении операций, по которым действительно происходила конверсия, а это в нашей экономической модели будут все рублевые операции, установить конверсионный курс на уровне ЦБ РФ +0,3% на дату выполнения расчета.
При выполнении указанного принципа экономическая картина, отраженная по регистрам бухгалтерского учета, будет достоверной.
Ну, а для клиента всю рассмотренную "кухню" стоит оставить за ширмой, прикрывшись стыдливым "по курсу банка". Тем более что и название тарифной позиции не соответствует реальности.

Овердрафт

Овердрафт в рассматриваемом "дебетном" случае, как пишут в большинстве текстовок правил пользования картой, "не допускается". Эта достаточно грозная и одновременно глупая формулировка в сочетании с названием тарифной позиции "Штраф за овердрафт" призвана ограничить желания клиента попользоваться заемными средствами. И ведь действует.
Но овердрафты, как уже было отмечено, могут возникнуть вне зависимости и даже вопреки желаниям как картодержателя, так и банка-эмитента. Поэтому "штраф" на самом деле является попросту повышенной процентной ставкой, имеющей целью уменьшить заинтересованность клиента в возникновении овердрафтной ситуации. С другой стороны, возникновение овердрафта у добросовестного клиента для банка означает только доход, ведь овердрафт будет немедленно погашен с уплатой процентов по прибытии клиента в банк.
Однако некоторые банки проявляют настоящую воинственность в деле недопущения клиентами овердрафтов. Такой подход, представляется, лишен дальновидности в направлении перехода к кредитным картам и реализуется без оглядки на реальную платежеспособность клиентов.
В любом случае процентный доход по предоставленным кредитам не является профильным и сколь-нибудь значимым для дебетной программы, поэтому перейдем к другим тарифным позициям.

Штраф за проведение блокировки счета в случае утраты карты

На самом деле заблокировать, аннулировать или еще каким-нибудь образом прекратить существование картсчета невозможно. Можно прекратить проведение операций по счету. Но прекращение операций по картсчету после обращения клиента немедленно ставит вопрос о том, кто будет нести ответственность (т.е. оплачивать операции) после того, как клиент обратился с заявлением об утрате карты?
Вариантов, собственно, два: либо клиент, либо банк. Некоторые из этих операций в дальнейшем можно будет опротестовать, но даже в случае успеха это означает дополнительные расходы для банка.
Карта и картсчет - это разные операционные объекты. Во избежание недоразумений с клиентами следует это обстоятельство неустанно разъяснять. Клиенты должны понимать, что за сохранность денежных средств, находящихся на их картсчетах, ответственность прежде всего несут они сами.
В этой связи хочется обратить внимание на то, что нередкий рекламно-зазывательный лозунг типа "Приобретя карту, Вы застрахованы от потери Ваших денег", мягко говоря, неверен, а более точно - является образцом недобросовестной рекламы.
Деньги можно потерять, даже неукоснительно следуя всем рекомендациям по ограничению действия утраченной карты. Некоторые банки, имеющие крупные программы, берут все указанные риски на себя, начиная с момента первичного обращения клиента об утрате карты. Такую ответственность желательно предварительно просчитывать: штраф за блокировку счета не должен быть ниже суммы общих потерь банка от несанкционированного пользования картой, деленной на количество заявлений на блокировку (разумеется, временной интервал должен совпадать).
При более скромной программе, то есть не позволяющей основываться на статистических принципах, имеет смысл ввести различные тарифные позиции в зависимости от тех мер, которые банк предпринимает по инструкции клиента в отношении карты для предотвращения несанкционированного доступа к счету. Либо это блокировка для авторизуемых платежей (часто это бесплатная процедура), либо внесение карты в стоп-лист. Расходы банка по внесению карты в стоп-лист, разумеется, должны быть возмещены. Зарабатывать или нет на рассматриваемой операции - тут однозначных рекомендаций нет.
Нам представляется, что тариф на указанную операцию скорее должен носить просто компенсационный характер.
И последнее. Даже немедленное внесение карты в стоп-лист еще не гарантирует защиту от несанкционированного доступа к счету. Возможность результативного протеста возникает по операциям, совершенным только через определенный промежуток времени после появления карты в стоп-листе (например, не раньше чем через 8 дней), что регулируется правилами платежных систем.

Предоставление копии платежного документа

Копии платежных поручений требуются только состоятельным и одновременно забывчивым клиентам, готовым компенсировать расходы банка по проведению данной процедуры*(14). Копия чека/слипа с названием места расчета попросту послужит доказательством того, что клиент все-таки в означенном месте был и платил. Очень часто такие запросы делаются в отношении оплаты счета в ресторане.
Если все-таки клиент действительно не совершал операции и она, по его утверждению, не была санкционирована, то клиента и банк ждет достаточно длинное разбирательство, результаты которого могут быть самыми разнообразными. Мы не будем вдаваться в подробности протестных (charge back) процедур, скажем лишь, что по результатам могут быть два варианта: либо стоимость всей процедуры ложится на банк, либо ее удается "раскидать" на клиента и третьих участников протестного дела.
В любом случае тариф не является доходным и призван лишь ограничить количество немотивированных претензий к банку.

Начисление процентов на остатки по счету

Этот тариф целиком и полностью связан с управлением ресурсами, и мы рассмотрим его в "активно-пассивном" разделе.

Дополнительные услуги

Для достижения маркетинговых целей (например целей сегментирования) многие банки предоставляют дополнительные услуги своим наиболее состоятельным клиентам. Как правило, речь идет о держателях карт типа Gold. Правильная политика, направленная на максимизацию доходов, состоит из двух принципов:
услуга должна быть доступна любому клиенту (не только "золотому" держателю), но на различных условиях;
операционная технология должна быть сконструирована таким образом, чтобы оплата этих услуг проходила отдельным платежом, независимым от платы за оформление и обслуживание карты.
Можно практиковать как "скидочную" тарификацию, так и "наценочную", этот вопрос находится в сфере компетенции маркетологов. В первом случае речь идет о снижении цены на основную карточную услугу, во втором - о наценке за дополнительную услугу.
Перечислим некоторые услуги, за счет которых можно получать дополнительный доход:
- выдача дисконтных карт (например Countdown);
- выдача страхового полиса для путешественников (в некоторых случаях речь идет о страховом пакете, состоящем из нескольких полисов);
- выдача декларативных карт приоритетного доступа (например, в VIP-залы международных аэропортов);
- выдача телекоммуникационных карт (например, обеспечивающих международные телефонные переговоры);
- срочный выпуск карты;
- организация доставки карты клиенту по месту требования (курьером или по почте).
Суммарную стоимость дополнительных услуг иногда удается довести до цены золотой карты, так что пренебрегать этой статьей дохода не следует.
В завершение раздела, посвященного эмиссионным розничным доходам, приведем две диаграммы, отражающие оценку долей видов доходов в их общем объеме (разумеется, они не являются эталоном).



"Диаграммы"



Экономика эквайринга

Экономика эквайринга торговых предприятий существенно отличается от розничной эмиссии. На это есть много причин, основная из которых заключается в том, что эквайринговое соглашение банка с более-менее продуктивной торгующей организацией почти всегда является индивидуальной бизнес-договоренностью данного конкретного банка с конкретным торговым предприятием. В этой связи тарифы на указанные операции если и устанавливаются, то имеют формальный характер.
Слишком многовариантными оказываются хозяйственные условия, да и объем рынка по количеству возможных "работающих" договоров ограничен несколькими тысячами организаций. Отечественный эквайринговый рынок - это рынок не массовый. На современном рынке эквайринговая услуга все теснее связывается с банковским обслуживанием по другим видам операций, хотя в начале 90-х эквайрингом успешно занимались даже совершенно отстраненные от банковской системы организации.

Надежность и доступность средств связи

3.3 Надежность и доступность средств связи

При осуществлении расчетов на основе корреспондентских отношений используются все возможные виды связи.
Однако в современных условиях неодинаковы для всех банков доступность и качество различных видов связи. В наиболее благоприятных условиях находятся банки, территориально расположенные в столице и областных центрах. Им доступны Спринт, РЕЛКОМ, Телекс, достаточно качественная междугородная коммутируемая телефонная связь.
Такого не скажешь о банках, находящихся в районных центрах. Проблема быстрой, надежной и качественной связи стоит для них наиболее остро. Для управления своим корсчетом актуальность качества и надежности связи все более возрастает.
Банк, находящийся в районном центре, уже объективно оторван от крупных финансовых центров, где можно получать и предлагать необходимые услуги, оперировать на финансовых рынках и быстро осуществлять расчеты. Поэтому для таких банков связь- это просто вопрос обеспечения своего нормального функционирования и предоставления клиентам достаточного набора банковских услуг.
Данная проблема в силу своей объективности не имеет возможности быть быстро решенной, поэтому наиболее крупные клиенты из таких банков очень скоро будут вынуждены перейти в другие банки (даже территориально удаленные, но сумевшие решить для клиента проблему управления своим счетом), которые обеспечивают наиболее высокое качество обслуживания либо ситуация может развиваться по пути, когда на основе единой для государства программы во главе с центральным банком будет проведена работа по обеспечению банковской системы высокоэффективной и надежной связью.

3.4 Техническое переоснащение банков

В связи с недостаточным вниманием к развитию электроники СССР наша страна в шестидесятые семидесятые годы ХХ века, достигнув паритета в военном деле, в освоении космоса значительно отстала от передовых стран Запада в широком внедрении электроники. И, как следствие, уступила им в развитии экономики страны в целом. Все это особенно ярко проявилось в 80-е годы и вызвало необходимость перестройки страны буквально во всех областях.
Первые принятые меры дают свои плоды. Но сегодня они ни в коей мере нас удовлетворить не могут. Технический уровень банковской системы все еще в целом по стране низок.
В современных условиях от прогресса в техническом перевооружении банков все в большей мере зависит степень их конкурентоспособности. Используя новейшие информационные технологии, системы телекоммуникаций и различные программно-аппаратные средства. Банки могут значительно расширить рынок банковских услуг, повысить культуру и качество обслуживания клиентов.
На внедрение тех или иных систем информации и связи многие отечественные банки направляют от 18 до 35 % всех своих расходов.
Учитывая высокую стоимость телекоммуникаций, все более распространяется такая форма использования каналов связи, как лизинг.
Реальная отдача от введения в нашей стране электронных денег заключается в следующем.
Во-первых, можно будет сократить наличную денежную массу на триллионы рублей, а значит, огромные издержки по инкассации, пересчету и обеспечению сохранности денег.
Во-вторых, ускорить оборот безналичной денежной массы.
В-третьих, упорядочить кредитование и налогообложение. Встроенность банков в единую систему электронного обращения позволит качественно и быстро определять платежеспособность клиентуры, а также эффект от проведения намеченных банковских операций. Для компаний и фирм появится реальная возможность поручать банкам (как это имеет место на Западе) ведение бухгалтерского баланса, управление активами, расчеты с бюджетом и персоналом и др.
В-четвертых, снизить криминогенность обстановки, устранить почву для подделки банковских документов. Однако нельзя при этом не отметить, что возникла другая проблема защита электронного оборудования и программно-технического обеспечения от компьютерных вирусов, хищения денежных средств из электронных банковских систем и других мошенничеств.
По некоторым данным, в промышленно развитых странах средний ущерб от одних компьютерных преступлений, значительную долю которых составляют злоупотребления в финансовой сфере, достигает 450 тыс.долл., а ежегодные потери в США и Западной Европе соответственно 100 млрд. и 35 млрд.долл. Вот почему в европейских банках затраты на информационную безопасность составляют 25 % от расходов на автоматизацию.
Потери несут и российские банки, недооценивающие вопросы информационной безопасности. В 1995г., по данным МВД, в России выявлено 185 хищений с использованием электронных средств, ущерб от которых составил 250 млрд.руб. Так, в Ростове летом 1995г. был зафиксирован ряд попыток взлома компьютерной сети между коммерческими банками, две из которых удались.
При переводе суммы 1,5 млрд.руб. недосчитались 150 млн., которые оказались на расчетном счете одного из клиентов третьего банка.
Для осуществления данной акции мошенники запаслись не только паролем, но и электронный подписью обворованного банка. Перехватив файлы, передаваемые в РКЦ, преступники поменяли реквизиты конечного получателя и номер счета отправителя.
На пути развития электронных расчетов в России немало и других проблем: отсутствие опыта, большая территориальная протяженность страны, насчитывающая 11 часовых поясов, слабая развитость телекоммуникационной сети. Требуются огромные средства для внедрения современных капиталоемких банковских технологий: сетевые компьютерные рабочие места (стоимость одного операционного места около 6000 долл.), пластиковые карты (стоимость одного банкомата с программным обеспечением около 50000 долл.), СВИФТ(минимальный размер вступительного взноса в бельгийских франках 455, средний 1800; размер комиссионных за передачу одного сообщения 15 18).
Таким образом, техническое переоснащение всей банковской системы России требует колоссальных материально - технических и финансовых ресурсов. Учитывая глубокий экономический кризис и тяжелое финансовое положение страны, это дело отдаленного будущего. Однако, если придать программе создания электронной денежной системы статус особой государственной важности, возвести примерно в тот же ранг, который имела в 50 - 60-е гг. программа освоения космоса, то можно иметь данную систему минимум через несколько лет.
Учитывая сложность, масштабность, капиталоемкость внедрения электронных платежей, главную роль здесь должен сыграть Банк России. Согласно Федеральному закону О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) он является органом, координирующим, регулирующим и лицензирующим организацию расчетных, в том числе клиринговых, систем в Российской Федерации. На этот банк, как отмечалось, приходится преобладающий объем межбанковских платежей.
Немаловажно и то, что расчеты клиринговых центров и банков при прямых коротношениях осуществляются электронным способом.










3.5 Предложения кафедры Банковское дело Финансовой академии при Правительстве РФ по необходимости создания централизованной сети межбанковских расчетов в режиме реального времени.

Разработанные Банком России концепция системы валовых расчетов в режиме реального времени (одобрена 13.06.97г.), концепция развития расчетной сети Банка России (утверждена 25.07.97г.) в части одноуровневой системы расчетов, а также путях ее поэтапной реорганизации имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Не совсем четко определены роль и значение операционно-кассовых центров. На ОКЦ предполагалось возложить функции обеспечения кредитных организаций и других клиентов Банка России на местах наличными денежными средствами.
Но Правилами ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, введенных в действие с 1.01.1998г., такие счета и проводки не предусмотрены. Есть и другие недоработки.
Е.М. Сигова дает предложения по устранению этих недостатков. В частности, она предлагает передавать информацию в электронном виде напрямую в Федеральный Расчетный Центр (ФРЦ) по модему или через компьютерную сеть, минуя операционно-кассовые и другие промежуточные звенья.
В условиях значительной территориальной протяженности, наличия 11 часовых поясов совсем нецелесообразно проводить все расчеты через единый центр в Москве. Чистая одноуровневая система расчетов приемлема только для небольших государств, а в России более целесообразно создать крупные межрегиональные расчетные центры: один - в Европейской части России, другой - в Сибири, третий на Дальнем Востоке. Каждый из них должен быть подразделением Банка России.
В предложениях даны подробные мнения по изменению порядка учета и работы расчетных центров в этих условиях. Реализация этих предложений по укрупнению и объединению региональных РКЦ, более широкому применению современных средств телекоммуникационной связи создаст Единую расчетную сеть учреждений Банка России, в которой будет ежедневный сводный баланс и суммы будут зачисляться на счета получателя мгновенно, со скоростью прохождения электронного сигнала. Переход от доставки документов явочным порядком к передаче информации по компьютерной сети связи позволит иметь один РКЦ на весь регион, так как удаленность плательщика от РКЦ не будет иметь никакого значения. (Предложения взяты из журнала Банковское дело N 6-1997г., N 5- 1998г. статьи Е.М.
Сиговой).

Наименование Visa - Visa Classic - Visa Gold

Остановимся еще на одном соображении. Карточные услуги в разных своих видах можно условно разделить на две категории: массовые и штучные, индивидуальные. К первым можно отнести эмиссионные услуги (кроме зарплатных проектов) и услуги по выдаче наличных.
К услугам штучным - зарплатные проекты и эквайринг. В отношении услуг массовых целесообразно иметь единые тарифы (быть может, с региональными поправками), утвержденные по банку в целом, и бизнес следует строить на их применении. Другое дело - штучные услуги. Корпоративные услуги всегда связаны с переговорами и индивидуальным подбором ценовых параметров, причем, чем сложнее услуга, тем больше сил и времени уходит на обсуждение цены. Для крупного зарплатного проекта этот период может растянуться на год и более.
При этом следует иметь в виду, что де-юре банк обязан иметь утвержденные тарифы на все предоставляемые услуги, а ценовые отклонения должны быть обоснованы спецификой того или иного проекта.
И последнее: при ведении любой картпрограммы необходимо контролировать степень диверсификации доходов. Есть как минимум две важнейшие оси диверсификации. Первая - диверсификация по видам доходов. То есть в общем объеме доходов доли, приходящиеся, например, на эквайринг и эмиссию, в идеале должны быть равны (если банк проводит комбинированную стратегию).
Если стратегия банка связана только с эмиссионными операциями, то должна соблюдаться пропорция между, например, исчисленными по валу доходами, получаемыми от зарплатных карт - и карт, выпущенных банком для физических лиц. Поддержание пропорции зависит от простановки приоритетов и перераспределения ресурсов внутри подразделения. Вторая ось - региональная диверсификация.
Многофилиальный банк не должен мириться с концентрацией карточной программы в головном офисе (а на практике часто складывается именно такая ситуация). Перекос в этом вопросе означает слабую работу менеджмента картподразделения на местах, в отделениях и региональных филиалах. По сути степень диверсификации - это критерий устойчивости и выживаемости бизнеса в неблагоприятных условиях в самом широком смысле слова. Принцип диверсификации можно применять и в других вопросах - например, диверсификация относительно платежных систем, поставщиков оборудования и т.д.
Желательно также поддерживать равномерное распределение дохода по картсчетам (мечантам), но это - слабо управляемый процесс.
Итак, приступим к анализу потока доходов по видам операций.

Характеристика доходов по видам

Эмиссия

Эмиссия карт - наиболее распространенная бизнес-стратегия в России, да, пожалуй, и в мире. Основная экономическая причина, лежащая в основе такого распределения, - более низкий инвестиционный порог вхождения на эмиссионный рынок по сравнению, например, с эквайрингом. К тому же политика платежных систем всегда поощряет эмиссионную деятельность банков и ограничивает эквайринговую.
В отношении доходности эмиссионных операций мнение за последние десять лет неоднократно менялось, да и сейчас многие придерживаются противоположных точек зрения: одни считают, что эмиссионные операции менее выгодны по сравнению с эквайринговыми, другие - наоборот. Представляется, что спор не имеет объективной почвы: все зависит от конкретных условий хозяйствования, - при этом перспектива, думается, все же за эмиссионными операциями.
Важная качественная сторона эмиссионного рынка - вопрос брэндинга. Эмиссионные программы, основанные на разных брэндах, существенно различаются экономически. Выделим три экономически обособленные класса брэндов: локальные, массовые международные (Visa, MasterCard), эксклюзивные международные (AmEx, Diners Club). Брэнды перечислены в порядке возрастания доходности на каждую эмитированную карту.
Однако не следует полагать, что занимаясь, например, картами AmEx, банк сможет достичь высочайшего валового уровня доходов. Рынок эксклюзивных карт очень узок. Локальные карты практически не имеют расчетной ценности за пределами сферы влияния эмитирующих банков или, в лучшем случае, национальной системы и применяются в основном для зарплатных проектов.
Наиболее экономически интересен эмиссионный рынок массовых международных карт, тем более что на основе массовых брэндов можно реализовать и зарплатные проекты. Разница между Visa и MasterCard с функционально-платежной точки зрения практически отсутствует, но по некоторым маркетинговым соображениям, на которых здесь останавливаться не будем, эмиссия Visa приносит больший валовой доход (разница составляет до 20%). Это соображение отнюдь не означает, что надо непременно заниматься Visa - мы ведь еще не оценивали издержек!
Далее рассмотрим именно сегмент международных массовых карт, как наиболее перспективный в целом по рынку.
Помимо брэндинга для правильного управления эмиссионными доходами необходимо предварительно разобраться, какие финансовые задачи клиента решает эмитированная карта. Ответ неоднозначен. Карта представляет сjбой агрегированный финансовый инструмент, собравший практически все основные компоненты традиционных розничных финансовых услуг:
расчетные услуги;
сберегательные услуги;
валютообменные услуги;
кредитные услуги.
Плюс к этому карта предоставляет информационный сервис. Под этим углом зрения и будем оценивать виды доходов, возникающих в эмиссионном бизнесе.
Эмиссия карт условно делится на два различных по финансовому режиму сегмента - сегмент зарплатной эмиссии и сегмент розничной эмиссии. Зарплатные проекты мы рассмотрим ниже отдельно, так как экономика услуги изначально не связана с мотивацией картодержателя и дальнейшие рассуждения о возникающих доходах не применимы. Кредитные карты, ввиду относительной редкости на российском рынке, также будем рассматривать отдельно.
Занимаясь локализацией эмиссионных доходов, следует указать и на валютную составляющую. Счета, ведущиеся в рублях, используются прежде всего в расчетном режиме, тогда как с валютными счетами связан так называемый фактор депозитного прилипания, и карта нередко исполняет роль сберегательного инструмента. Кроме того, рублевые счета на 99% связаны с зарплатными проектами, а валютные счета, безусловно, доминируют в розничном секторе и часто используются в зарплатном.
В табл. 1, отражающей типичный тарифный план банка по картам, обычно добавляются графы рублевых тарифов, получающиеся умножением ставок валютных тарифов по выпуску карт на цифру, округленно отражающую текущий валютный курс. Устанавливаются ставки по овердрафту исходя из рынка рублевых кредитов, ставки оборотных комиссий не меняются. Мы эти графы для экономии места опустили.
Тарифы являются важнейшим инструментом управления доходами розничной эмиссии.

Таблица 4

Тарифы на приобретение и использование банковских карт

Наименование Visa Visa Classic Visa Gold
Electron ЕС/МС EC/MC Gold
Cirrus/ Standard
Maestro

Условия открытия карты:

- первоначальный взнос не установлен

- страховой депозит не установлен

- оформление и годовое обслуживание $10 $20 $100

Продление срока действия карты $10 $20 $100

Оформление и годовое обслуживание $10 $20 $100
дополнительной карты

Переоформление карты в случае $10 $20 $100
утраты

Плата за операции по оплате товаров 0% 0% 0%
и услуг

Плата за оформление операций по
получению наличных:

- в отделениях и банкоматах банка:

валюта наличных, руб. 0,1%

валюта наличных, $ 0,5%

- в других банках (без учета 1% (мин. $3)
комиссии банков, выдающих наличные)

Конверсия по курсу банка

Штраф за овердрафт 40% годовых

Штраф за проведение блокировки $15
счета в случае утраты карты

Предоставление копии платежного $5
документа

Начисление процентов на остатки по 1% годовых
счету


В отношении видов карт можно сказать следующее. Карты типа Electron или Cirrus/Maestro в розничном сегменте играют малозначимую роль и используются разве что для единовременной трансграничной перевозки крупных денежных сумм. Карты типа Business также работают слабо по причине чрезмерной зарегулированности со стороны центрального банка.
Основными источниками дохода являются карты Classic/Standart и Gold, выпускаемые для физических лиц.
Карточная розница - сезонный бизнес. Розничные карты в огромном числе случаев используются в так называемом режиме ТЕ*(10). Они открываются, наполняются деньгами и производят транзакции в связи с сезоном отпусков, каникулами и праздничными периодами. Есть три наиболее важных сезона:
1) под новогодние праздники (с середины ноября);
2) под сезон летних отпусков (с середины мая до конца июня);
3) под майские праздники (апрель).
Для правильного представления динамики операций также обратим внимание читателей на то, что интенсивность наполнения карт увеличивается ближе к уик-энду, а транзакций - по выходным дням. С ТЕ-фактором связан комбинированный показатель оборота - отношение объема операций снятия наличных к безналичным операциям. Чем меньше операций обналичивания и больше безналичных, тем выгоднее банку вести операции.
К такой логике подталкивает тарификация межбанковских комиссий платежных систем (interchange fees).
Перейдем к позиционному (согласно тарифному плану, отраженному в табл. 1) анализу эмиссионных доходов. При этом основные моменты, связанные с ресурсной частью, мы рассмотрим ниже и отдельно, а сейчас сконцентрируемся на операционных доходах.

О распространенных или "модных" способах мошенничества

Заявление принял (-а) Сотрудник Учреждения

Прошу выпустить Начальник Учреждения

Согласовано Сотрудник службы
Безопасности

Разрешаю Ответственное лицо

Карта изготовлена и Исполнитель
работоспособна


N карточного счета:


Номер карты: Срок
действия: ____/_____



Карту и ПИН конверт получил (-а)__________________/______________________
(подпись) (Фамилия И.О.)
"___"_________200_г.
(Дата)

Сотрудник банка ____________________/___________________________________/
(подпись) (Фамилия И.О.)



Порядок выдачи наличных денежных средств в АКБ "Первый Карточный Банк" держателям банковских карт

Операции выдачи наличных через кассы или обменные пункты банков являются с операционной точки зрения наиболее простыми, но в то же время выполнение таких операций налагает высокую ответственность на кассиров. Наиболее распространенные операционные ошибки допускаются именно кассирами, причем цена ошибки чаще всего равна сумме операции. К таким ошибкам можно отнести неисполнение кассиром операционной процедуры в части простановки подписи клиента на чеке/слипе или своей собственной подписи, либо в части занесения в слип/чек паспортных данных клиента. Также повышенное внимание необходимо проявлять к подлинности самой карты и предъявляемому документу, удостоверяющему личность. Особым случаем является проведение процедуры телексной авторизации.
Ввиду ее длительности по времени, отсутствия четкого сценария переговоров с банком-эмитентом, выполнение такой авторизации требует повышенного внимания и квалификации. Также кассир должен помнить, что злоумышленники часто пытаются использовать неумение ориентироваться в сложных ситуациях, а также противостоять психологическому давлению.
Совершенно очевидно, что центр внимания картменеджера и менеджера, отвечающего за ведение операций (operations manager) должно быть сфокусировано на подготовке и обучении кассиров. В банке должна действовать система ответственности за соблюдение операционной процедуры по выдаче наличных по карточкам. А именно, такая ответственность должна являться неотъемлемой частью полной материальной ответственности кассиров. Де-юре закрепление ответственности может быть выполнено в форме простановки ознакомительной надписи на инструкции каждым кассиром, допущенным к выполнению указанных операций.
Однако, как показывает практика, одного лишь юридического закрепления ответственности недостаточно для успешного и безопасного ведения операций. Картменеджер совместно со службой безопасности банка должны организовать постоянное обучение, инструктаж и проверку знаний кассирами операционной процедуры по карточкам.
Технология выполнения операций за последние годы сильно шагнула вперед. В настоящее время редко можно встретить пункт выдачи наличных по карточкам, не оснащенный POS-терминалом либо иным устройством, обеспечивающим считку магнитной полосы/чипа и обработку операции электронным способом. Также гораздо чаще выполнение операций сопровождается вводом ПИН-кода. Древняя "слипо-голосовая" технология практически ушла в прошлое, но для операционной устойчивости мы рекомендуем всегда дублировать любые электронные устройства набором из импринтера и бланков слипов.
Это необходимо на случай, например, отключения электричества или в случае сбоев в компьютерной сети или "зависания" компьютера.
Электроника повысила скорость обработки операций и, несомненно, обеспечивает более высокий уровень безопасности по сравнению с импринтерной технологией. При этом использование сложных и дорогих устройств налагает и дополнительные требования на квалификацию оператора. Поэтому к настоящему документу в обязательном порядке необходимо прилагать инструкцию по использованию терминала (иного электронного устройства) и также доводить указанный документ под роспись материально ответственным сотрудникам. Картменеджеру следует уделить внимание тому, как программируются терминалы с двух точек зрения.
Во-первых, для четкой работы алгоритм диалога терминал-кассир должен быть как можно более кратким и простым. Еще раз напомним об операционных ошибках: например, нередки случаи, когда кассир ошибается при вводе валюты операции в терминал, а также при задании процента комиссии банка. Обе ошибки возможно практически исключить за счет использования более продуманного алгоритма работы терминала. Во-вторых, для удобства работы кассиров и для эффективного противостояния необоснованным претензиям клиентов необходимо иметь правильно сформированный чек по операции, с полями для указания паспортных данных и бросающимися в глаза полями для простановки подписи.
Также следует более четко выделить наименование точки обслуживания, ее адрес, дату и время обслуживания.
Настоящий порядок можно практически без ограничения общности применять ко всем видам карточек, как отечественных, так и международных. В настоящем порядке рассматриваются карточки систем VISA и MasterCard, как наиболее распространенные. При этом особенности операций будут прежде всего касаться проверки подлинности предъявляемых клиентом карточек. Здесь необходимо вести работу с одной стороны по мониторингу правил платежных систем по дизайну карточек (они время от времени меняются), а с другой стороны служба экономической безопасности должна обеспечивать кассиров текущей оперативной информацией:
О появившихся в обороте подделках;
О распространенных или "модных" способах мошенничества;
Доводить до сведения кассиров иные ориентировки как правоохранительных органов, так и служб безопасности платежных систем.
Перечень валют, в которых может производиться операция, определяется процессинговым центром. Обычно процессируются две валюты - рубли и доллары США. Если клиент желает получить денежные средства в другой валюте, кассир последовательно выполняет две кассовые операции - снятие наличных с карты и конверсию снятой суммы в желаемую валюту.
В целях настоящего Порядка используются термины определенные в Положении ЦБ РФ N 23-П от 09.04.1998 года.

Дополнительные термины

БИН - банковский идентификационный номер, присвоенный банку в платежной системе.
Слип - документ по операциям получения наличных с помощью банковской карты, изготовленный на бланке по форме, включающей в себя все реквизиты операции и код авторизации. Слип оформляется при помощи импринтера и состоит из трех листов, два из которых имеют копировальный слой.
Чек - документ по операциям получения наличных с помощью банковской карты, полученный с использованием ПОС-терминала. Чек распечатывается ПОС-терминалом в двух экземплярах.
Транзакция - операция, по которой банковская карта используется для получения наличных денежных средств.
Учреждения Банка - дополнительные офисы, ГлавОперу и филиалы АКБ "Первый Карточный Банк".

1. Порядок обслуживания Держателей банковских карт

Настоящий документ устанавливает порядок проведения операций выдачи наличных денежных средств по БК в пунктах выдачи наличных АКБ "Первый Карточный Банк".
ПВН может быть организован в помещении учреждения Банка, а так же в обменном пункте, расположенном вне учреждения АКБ "Первый Карточный Банк".
Банк выдает наличные денежные средства в рублях РФ и долларах США по следующим типам банковских карт:
VISA
VISA Electron
Eurocard/MasterCard
Cirrus/Maestro
Отличительные особенности банковских карт перечисленных типов описаны в Приложении 1.
Банковская карта, по которой выдаются наличные денежные средства, может быть эмитирована как любым Российским, так иностранным банком, имеющим лицензию от платежной системы на выпуск банковских карт перечисленных типов.
Обязанности кассира
1.1. Плата, взимаемая Банком за выдачу наличных средств
Перед началом оформления операции выдачи наличных кассир должен ознакомить Держателя банковской карты (далее по тексту - карта) с условиями выдачи наличных денежных средств. За выдачу наличных денежных средств Банк взимает плату согласно установленному тарифу. Тариф установлен Правлением Банка и может в дальнейшем изменяться.
В филиале размер комиссионного вознаграждения устанавливается руководителем филиала при обязательном предварительном согласовании с Картподразделением.
1.2. Проверка подлинности карты и идентификация личности Держателя
Кассир должен произвести следующие действия.
1. Просит клиента предъявить карту и документ, удостоверяющий личность. Полученные карта и документ должны находится в поле зрения клиента, но вне пределов его досягаемости до завершения операции.
При проведении операции в рублях РФ на электронном терминале с вводом ПИН-кода предъявление документа, удостоверяющего личность клиента, не требуется. При проведении операции в долларах США обязательно предъявление документа, удостоверяющего личность держателя карты.
2. Проверить подлинность и платежность БК в соответствии с Приложением 1 настоящего Порядка.
3. Проверить документ, удостоверяющий личность Держателя. В соответствии с законодательством Российской Федерации документом, удостоверяющим личность, являются:
- вид на жительство в Российской Федерации - для иностранных граждан и лиц без гражданства, если они постоянно проживают на территории Российской Федерации,

Оформление и годовое обслуживание дополнительной карты

В заключение остается сказать, что основным инструментом увеличения этого вида доходов является умение, если угодно - искусство, продавать. Кадровый состав службы продаж, качество маркетинга - вот основные факторы успеха.

Оформление и годовое обслуживание дополнительной карты

Дополнительная карта является дополнительной услугой, и по идее тариф на ее выпуск должен быть ниже тарифа на выпуск основной карты. Некоторые банки руководствуются именно такой логикой. Это не совсем правильно.
Клиентская психология устроена так, что дополнительная карта не воспринимается как некая менее значимая услуга: пластик-то выдается такой же! В этой связи можно смело устанавливать тариф на уровне основной карты - ущерба для продаж почти наверняка не произойдет. В заключение можно сказать, что дополнительные карты выпускаются достаточно часто: каждая пятая розничная карта имеет дополнительные, иногда даже не одну.

Переоформление карты в случае утраты, штраф за утерю

Под утратой фактически понимаются две неприятные ситуации - утеря либо кража. Оба случая чаще всего сопровождаются такой же "утратой" кошелька и документов. С кражей ситуация имеет место в 99% случаев. Очень часто, более чем в 60% случаев, это происходит во время заграничных поездок. Утрата карты клиентом подвергает риску утраты деньги - прежде всего самого клиента, а во вторую очередь - банка.
При этом клиент стремится как можно быстрее восстановить карту и часто просит выслать ее по месту своего пребывания. Вообще розничные потребители карточных услуг очень редко бывают небрежны с картой, - другое дело что представления о мерах по обеспечению безопасности собственного кошелька у всех различные, да и ситуации встречаются слабопредсказуемые. Халатное отношение к карте скорее характерно для участников зарплатных проектов, но эту ситуацию мы рассмотрим отдельно.
По всем изложенным выше причинам дополнительно наказывать клиента по меньшей мере неуместно. Достаточно, что клиент понесет расходы (а банк получит доходы!) по выпуску новой карты. Кроме того, клиент оплатит блокировку и, возможно, стоимость включения карты в стоп-лист.
Оптимально тариф по перевыпуску карты в такой ситуации должен быть равен оригинальному тарифу за выпуск.

Операции покупок

Операции безналичной оплаты совершенных картодержателем покупок являются основным транзакционным доходом банка от розничных карт. Собственно для таких операций и предназначается карта. С тарифом на эти операции, однако, дело обстоит не так просто. Дело в том, что в рамках обеих рассматриваемых платежных систем, да и не только, предусмотрены межбанковские комиссии в пользу эмитента, исчисляемые с оборота по торговым операциям, совершенным держателями эмитированных карт (тот самый interchange fee).
Размер этих комиссий зависит от некоторых дополнительных параметров, например, степени географической разделенности эмитента и эквайрера в смысле географического деления на регионы, предусмотренного платежными системами. В любом случае эмитент получает не менее 0,5% от оборота, а по некоторым операциям до 1,25%. Чтобы понять изначальный финансовый смысл рассматриваемой комиссии, необходимо напомнить, что практически все зарубежные карты работают в "расчетном" либо "кредитном" режиме с так называемым льготным периодом. Это означает, что накопленные за месяц и оплаченные банком по мере поступления операции списываются со счета клиента один раз в месяц, и за это уплата процентов не предусмотрена!
Более того, по кредитным картам дается еще дней 5-10 (grace period), за который проценты также не взимаются. Но ресурсы стоят денег, и рассматриваемые межбанковские комиссии как раз призваны компенсировать эмитенту стоимость ресурсов, зависающих в расчетах.
В начале 90-х годов применялся ненулевой тариф по безналичным операциям, впоследствии он был отменен. В середине 90-х годов некоторые банки опробовали в качестве меры по поощрению торгового оборота приплату картодержателю за использование карты в торговле. Тариф составлял 0,1-0,2% с оборота.
Но результата не получилось, более того, такой тариф вызывал недоумение клиентов и опять же ощущение, что их где-то очень крепко обирают, если даже приплачивают.
В деле увеличения торгового оборота по картсчетам по валу и его доли в общем обороте наиболее верным оказывается одновременно и самый трудный путь. Единственной действенной мерой является воспитание клиентов путем настойчивой и постоянной пропаганды расчетов картами с использованием рекламных материалов. Вы можете рассчитывать на помощь в этом деле со стороны платежных систем.

Операции выдачи наличных "у нас"*(12)

Розничные карты очень редко используются для получения наличных со счета в своем же банке. Если объем таких операций превышает 1-2%, это означает либо неправильный маркетинг, либо неправильную тарификацию операций. Последнее бывает чаще, особенно аккуратно следует обращаться с конверсионными курсами: нельзя допускать ситуации, при которой клиенту выгоднее внести деньги на счет в одной валюте, а получить их в другой через кассу или банкомат, чем совершить конверсионную операцию в банке.
В нашем тарифном примере для получения наличных рублей и валюты применены различные тарифные ставки, что на самом деле не является оптимальным. Хотя наличные доллары и рубли против безналичных имеют разную цену, ставку стоит сделать единой, например, 0,5 или даже 1%. В силу того, что этот тариф является "вспомогательным" и клиенты совершают указанные операции только по каким-либо выходящим за рамки обычного обстоятельствам, указанные ставки не рассматриваются как высокие и раздражения не вызывают.

Операции выдачи наличных "у них"*(13)

Операции получения наличных в других банках достаточно важны для бизнеса. Остановимся на них подробнее.
Вначале подчеркнем, что некоторые клиенты имеют специфический и выгодный для банка взгляд на карту как на инструмент работы с наличными. Возможность решения двух проблем, а именно недекларируемый "вывоз" наличных и минимизация конверсионных потерь, иногда подталкивают клиентов на использование карты исключительно для этих целей. Более того, карты типа Electron иногда используются как одноразовый "транспорт" наличных.
Многие зарубежные банки ограничивают возможность получения наличных по эмитируемым картам. Применяются два способа: технологический лимит по объему или количеству операций, а также заведомо невыгодные тарифы (например 4-5%, особенно за рубежом по операциям "ручной" выдачи наличных в кассах банка). Для отечественного рынка со стороны банков такие ограничения неуместны.
А технологические ограничения по сумме операции со стороны банков-эквайреров (особенно АТМ-эквайреров) даже играют на руку отечественному эмитенту, так как вынуждают клиента совершать много операций на небольшие суммы.
Если вернуться к клиентам, не имеющим целью исключительно получение наличных, то операция также крайне важна для получения полноценного сервиса. Наличные требуются всегда и везде, и даже состоятельные клиенты часто оценивают удобства, связанные с картой, по тому, насколько беспроблемно можно получить наличные в нужном им месте. Еще следует иметь в виду, что подавляющий объем наличных операций совершается в банкоматах (более 95%), так как они, как правило, работают круглосуточно, не взимают комиссии за выдачу наличных, да и расположены "под рукой".
С внешними операциями по наличным связан второй важнейший вид межбанковских комиссий - interchange fee. В этом случае уже банк - эмитент карты, по которой была совершена такая операция, - уплачивает определенную комиссию банку, выдавшему наличные через кассу или банкомат. Экономический смысл данной операции заключается в необходимости компенсировать операционные затраты и уплатить за ресурсы, временно выданные из кассы банка (напомним, что взимание платы за операции АТМ-эквайрерами запрещено правилами платежных систем).
Рассматриваемая комиссия имеет процентную структуру с оговоркой "но не ниже некоторой минимальной ставки". Указанная ставка различна по операциям, совершенным через банкомат (в этом случае она ниже) и по операциям ручной выдачи (выше). В тарифном примере (табл. 1) различия не внесены во избежание лишних вопросов.
Экономические потери от такого решения ничтожны.

Конверсионные операции

Конверсионные тарифы не играют для розничного сегмента такой роли, как для зарплатного, но все же вопрос этот важный. На самом деле сумма транзакции за время прохождения транзакцией своего расчетного цикла может быть проконвертирована неоднократно. Схематично такие возможности отражены на 1.


Торговое предприятие

Валюта N 1


Банк-эквайрер


Валюта N 2

Расчетный банк
платежной системы


Валюта N 3

Банк-эмитент


Валюта N 4

Картсчет


1. Возможные конверсионные участки на трассе карточного платежа

При этом даже банк-эмитент не в состоянии оперативно определить условия конверсии, применявшиеся на отрезке трассы платежа от торгового предприятия до расчетного банка. Тем более неразумно по собственной инициативе пускаться в подобные рассуждения с клиентом. Главное, чтобы курс валют был в значительной мере похож на информацию из каких-либо общедоступных источников по валютному рынку (например из системы Reuters - именно этими курсами руководствуются расчетные банки Visa и Europay/MasterCard, а реальные конверсионные курсы отличаются от Reuters максимум на 0,05%).

Операции оформляются мемориальными ордерами в УРиОО.

Операции оформляются мемориальными ордерами в УРиОО.

9.11. Возврат средств Клиенту

1. Возврат средств в случае закрытия Клиентом ЛС/ЛСК
По истечении 60 дней со дня подачи Заявления о закрытии ЛС/ ЛСК, Картподразделение осуществляет операцию по списанию остатка с закрываемого ЛС.
В случае, если денежные средства возвращаются Клиенту филиала, Картподразделение направляет в УРиОО служебную записку о перечислении средств на счет межфилиальных расчетов:

Дт 42301, 42601, 405-407, 40802, 40814 - картсчета;
Kт 30302 - счет межфилиальных расчетов

- на сумму возвращаемых средств

2. Зачисление на вклад до востребования/текущий/расчетный счет
В случае, если Клиент является клиентом ГлавОПЕРУ или допол-нителных офисов ГО Банка, операция зачисления проводится Карт-подразделением и оформляется УРиОО. Для Клиентов филиалов операция проводится сотрудником учреждения Банка.
Операции оформляются следующими проводками:

Дт 42301, 405-407, 40802 - сводный счет группы для расчетов с использованием банковских карт
Kт счета до востребования/текущий/расчетный счет

- на сумму возвращаемых средств (для московских учреждений).

Дт 30302 - счет "Расчеты с филиалами на территории РФ"
Kт счета до востребования/текущий/расчетный счет

- на сумму возвращаемых средств (для филиалов). Распечатывается мемориальный ордер в двух экземплярах. Первый направляется в документы дня, второй выдается Клиенту.

3. Возврат наличных денежных средств через кассу Банка (только для физических лиц согласно положению ЦБ N 23-П от 9 апреля 1998 года)
Возврат наличных денежных средств производится в 2 этапа: 1. Сотрудник Картподразделения перечисляет средства с закрываемого ЛС на транзитные счета для последующей их выдачи через кассу.

Дт 42301, 42601, 40814 - сводный ЛС
Kт 47422 - "Расчеты по операциям с БК" (для московских учреждений)
Kт 30302 - "Расчеты с филиалами на территории РФ".

При этом в платежном поручении, являющимся основанием для перечисления средств в филиал, указывается номер лицевого счета для расчетов по операциям с БК (47422).
Операции оформляются в УРиОО на основании служебных записок Картподразделения.
2. В день осуществления выдачи сотрудник учреждения Банка формирует проводку:

Дт 47422 - "Расчеты по операциям с БК"
Kт 20202 - "Касса"

- на сумму возвращаемых средств
Распечатывается расходный ордер в двух экземплярах. Первый направляется в документы дня, второй выдается Клиенту.

Возврат средств в случае отказа Банка в выпуске БК
При получении учреждением Банка Заявления на получение БК с отметкой Картподразделения об отказе в выпуске сотрудник учреждения Банка извещает Клиента об отказе и о возможности получения внесенных средств. Средства возвращаются на основании заявления Клиента, предоставленного в учреждение Банка.
Действия сотрудников учреждения Банка и Картподразделения, а также учет возвращаемых денежных средств аналогичны учету при возврате средств в случае закрытия ЛС/ЛСК.

9.12. Формирование документов дня

Формирование документов дня учреждения Банка осуществляется УРиОО согласно "Порядку документооборота в дополнительном офисе и принципов взаимодействия с ГО АКБ "Первый карточный банк".

9.13. Выверка остатков по ЛС/ЛСК в конце операционного дня

Не позднее 11-00 операционного дня, следующего за выверяемым, сотрудником Картподразделения осуществляется сверка остатков на сводных и лицевых счетах в системе ведения операционного дня с остатками на лицевых счетах банковских карт в программном комплексе "Пластиковые карты". При выверке по каждой группе БК должны выполняться 3 условия:
1. Остаток на сводном счете группы должен быть равен суммарному остатку по лицевым счетам группы карт в программном комплексе "Пластиковые карты".
2. Остаток на сводном ссудном счете по выверяемой группе карт должен быть равен суммарным остаткам по ссудным счетам банковских карт в программном комплексе "Пластиковые карты".
3. Остаток на ЛСК, который ведется в балансе, должен быть равен остатку на ЛСК в ПК "Пластиковые карты".

Раздел 10. Валютный контроль по операциям, совершаемым с использованием БК

Банк осуществляет контроль по соблюдению Клиентами валютного законодательства при совершении операций с использованием БК. Контроль осуществляется подразделениями Головного офиса и филиалов, выполняющими функции валютного контроля.


Форма ОПК/1

Правила пользования банковскими картами АКБ "Первый Карточный Банк" Eurocard/MasterCard, Cirrus/Maestro

1. Общая информация

1.1. Банковская карта является средством оформления безналичных расчетов, использование которого регулируется законодательством Российской Федерации, правовыми нормами ассоциации MasterCard International, Соглашениями между Банком и Клиентом, а также настоящими Правилами.

2. Получение карты и ее использование

2.1. Держатель карты обязан подписать Карту шариковой ручкой в присутствии сотрудника Банка немедленно при ее получении.
2.2. Если Держатель не получает выпущенную карту в течение 60 календарных дней со дня подачи заявления, карта уничтожается.
2.3. Карта является действительной до последнего дня указанного на ней месяца и года включительно.
2.4. Если срок действия карты заканчивается, Банк за две недели до истечения срока действия Карты выпускает Держателю новую карту при условии, что остаток по счету позволяет оплатить ее оформление и годовое обслуживание. Новая карта не будет выпускаться при условии письменного отказа Держателя от ее использования. Заявление об отказе от пользования картой при этом должно быть подано в Банк не позднее 14-ти календарных дней до истечения срока действия прежней карты.
Плата за оформление и годовое обслуживание новой карты списывается Банком безакцептно с картсчета Держателя (основная карта) либо с картсчета Держателя основной карты (дополнительная карта).
2.5. При использовании Карты для оплаты товаров/услуг ее Держатель подписывает счет или распечатку кассового терминала, предварительно проверив, что в этом документе правильно указаны номер Карты, сумма и дата операции. Держатель несет ответственность за правильность указанной в этих документах информации.
Операция по получению наличных средств в банковском автомате (банкомате) не может быть опротестована при условии выполнения всех необходимых для ее совершения действий.
2.6. Держатель должен следить за тем, чтобы номер его Карты не стал известен посторонним.
Информация о реквизитах карты может быть использована злоумышленниками для совершения мошеннических операций по Вашему счету.
При отказе в обслуживании Держатель по возможности должен получить код отказа и/или чек терминала с сообщением об отказе в авторизации. Данная информация может потребоваться для разрешения претензий по выписке.
2.7. Держатель Карты должен сохранять все документы по операциям с использованием Карты до урегулирования всех претензий по очередной выписке. Указанные документы также могут быть полезны при урегулировании различных вопросов с таможенными и иными контрольными органами, например, чек может служить доказательством законности получения средств и их расхода.
2.8. В случае приобретения товаров и услуг с оплатой в безналичном порядке, а также получения наличных денежных средств с использованием банковской Карты, Держатель такой Карты поручает Банку в безакцептном порядке списывать соответствующие суммы со счета по расчетам с использованием банковских Карт.
2.9. Списание со счета по расчетам с использованием Карт производится только по операциям, совершенным с использованием Карты, или в случае возврата средств при закрытии счета. Также безакцептно со счета списываются суммы в оплату Тарифа, установленного Банком.
2.10. Клиент обязан не допускать возникновения овердрафта (задолженности) на счете по расчетам с использованием банковских Карт. При возникновении технического овердрафта Банк начисляет и удерживает проценты, размер которых установлен в Тарифе.
Банк оставляет за собой право приостановить действие Карты до момента погашения задолженности Держателем.

3. Утрата карты или подозрение на ее несанкционированное использование

3.1. Держатель Карты обязан принимать меры к предотвращению утраты (хищения) Карты и ПИНа или их незаконного/несанкционированного использования. ПИН - персональный идентификационный номер, 4-х значное число, выдается владельцу вместе с Картой в специальном конверте.
3.2. В случае обнаружения утраты Карты и/или ПИНа, получения известия о ее несанкционированном использовании; если по каким-либо причинам Карта не возвращена Держателю банковским автоматом, а также в связи с любыми подобными ситуациями Держатель обязан немедленно информировать об этом Банк по тел. ХХХХХХХХ либо по телефону, указанному на оборотной стороне Карты, или, если это невозможно, любого официального представителя ассоциации MasterCard, а также правоохранительные органы.
3.3. Карта является персональным средством расчетов. Картой имеет право пользоваться только ее Держатель.
Держатель не должен ни при каких обстоятельствах передавать Карту и ПИН третьему лицу. В случае увольнения из организации Держатель корпоративной Карты должен сдать ее ответственному работнику организации или представителю Банка.

Операционные издержки при этом значительно растут.

Международные, да и отечественные, платежные системы неоднократно пытались освоить, помимо розничной ниши, нишу оптовой торговли. Примером может быть оплата оптовых партий товара, покупаемых одной организацией у другой. В этом случае номинал по приему карт к оплате устанавливается на складе, принадлежащем одной организации. А вторая организация имеет карту, с помощью которой может произвести безналичную оплату товара.
Эти усилия не увенчались серьезными успехами, хотя операции типа В2В*(15) имеют некоторую нишу. Основной причиной неуспеха являются высокие операционные расходы, связанные с карточными операциями, и поэтому традиционные формы банковских расчетов оказываются более конкурентоспособными. Все же платежные карты - инструмент обслуживания розничных расчетов.
Кратко остановимся еще на одном, уже историческом, обстоятельстве. До 10 октября 1997 года расчеты между эквайрером и торговой организацией возможно было вести в валюте (долларах США). Существовал так называемый институт уполномоченных Центральным банком организаций, которые на основании разрешения территориального управления ЦБ РФ получали валютную выручку по операциям с картами. Положением ЦБ РФ от 15.08.1997 N 503 этот порядок был упразднен, что оказало негативное, но, к счастью, кратковременное влияние на обороты.
В настоящее время существуют всего несколько организаций (торгующих в зонах Duty Free), для которых возможны расчеты в валюте. Все прочие организации ведут расчеты по операциям с картами исключительно в рублях. Это обстоятельство само по себе практически не влияет на оборот, но в качестве одного из факторов влияет на размер остатков на счетах предприятия в банке-эквайрере.
Эквайринговый бизнес не только генерирует банку операционный доход, - "обезналичивание" торговой выручки за счет операций по картам вносит зачастую ощутимый вклад в формирование остатков на расчетном счете организации в обслуживающем банке. При экономической оценке этот фактор не стоит упускать из виду. Что греха таить, многие, даже весьма респектабельные, торговцы стараются провести выручку мимо кассы, и в случае с наличными это достаточно просто. С картами выручка обязательно попадает на расчетный счет, и у небольших, профильных мечантов может сложиться ситуация, когда до 90% поступлений на расчетный счет составляет оборот по картам.
Этот вопрос мы далее рассмотрим в разделе, посвященном управлению ресурсами.
Эквайринговые операции, как и эмиссионные, имеют несколько сезонных всплесков активности. Первый сезонный всплеск приходится на начало лета (вторая половина мая - июль), второй всплеск - ноябрь-декабрь. Однако было бы ошибочным полагать, что эквайринговая сезонность впрямую повторяет сезонность эмиссионную и на нее оказывают влияние те же причины. В розничной эмиссии основным является, как мы уже отмечали, ТЕ-фактор.
Эквайринговые же операции не так просто устроены. Во-первых, в обороте помимо розничных карт циркулирует огромное количество зарплатных. Во-вторых, если условно собрать весь отечественный эквайринговый "пул" предприятий, то картина окажется весьма разнообразная: у предприятий, торгующих разными группами товаров и оказывающих различные услуги, - своя сезонность, и общий всплеск является наложением тенденций в сезонности различных групп товаров и услуг.
В-третьих, есть еще обширная группа торговых точек, обслуживающих локальные карты, а этот оборот вообще не подвержен сезонности.
Несколько слов стоит сказать об интернет-эквайринге, набирающем в последнее время обороты. Эквайринг интернет-мечантов сопряжен с большим риском и пока не приносит ощутимых доходов. Это утверждение, пожалуй, не касается специализированных эквайреров (например, банк "Платина"), но не следует забывать, что для ведения операций даже по международным картам им приходится создавать своего рода "клуб доверия", связывающий в единую бизнес-систему держателей карт и торговцев.
Операционные издержки при этом значительно растут.
Если розничный эмиссионный доход регулируется тарифными, то есть по сути аналитическими методами, то успех эквайринга в гораздо большей степени зависит от искусства строить отношения с клиентом. Здесь основное значение имеют опыт и наработанные связи службы продаж (Sales - в английской терминологии). В этой связи в отношении управления доходностью по эквайринговым операциям можно лишь перечислить влияющие на нее факторы. Хотя решающее значение все же имеет доверие клиента к банку и лично к привлекающему менеджеру.
Раскрученность банковского брэнда не так сильно влияет на успех.
С точки зрения конкуренции эквайринговый рынок намного более конкурентный, чем эмиссионный. На крупных региональных рынках за каждого доходного мечанта идет настоящая война между эквайрерами. Ценовая конкуренция, в отличие от эмиссии, имеет смысл, и тарифные ставки неуклонно снижаются.
Кроме ценового вопроса конкуренция разворачивается в части технологий и качества обслуживания.
Перейдем к рассмотрению факторов, влияющих на доходность.

Характеристика мечанта

В эквайринге, как и в других видах корпоративного обслуживания, решающее влияние на доходность сотрудничества оказывают хозяйственные и финансовые характеристики самого клиента. Очевидно, что чем объемнее бизнес клиента, тем больший торговый оборот попадает в сферу интересов банка-эквайрера. Успех мечанта фактически также предопределяет и успех эквайринговых операций.
Большое значение имеет месторасположение торговой точки. Самые крупные эквайринговые рынки - Москва и Санкт-Петербург, на их долю приходится около 70% всех эквайринговых операций по международным картам. Около 20% операций приходится на города-миллионники, остальуое - на другие города.
На всех крупных рынках величина оборота связана с расположением торгового предприятия внутри города. Фактором, увеличивающим доходность, является близость к крупным и оживленным транспортным узлам и магистралям (аэропортам, станциям метро, морским портам, центральным улицам). Неплохие результаты демонстрируют предприятия, расположенные в престижных курортных зонах и в бизнес-центрах.
Особенно интересно такое явление последних трех-четырех лет, как гипермаркеты. Сосредоточенность в одном месте большого количества престижных магазинов, развлекательных заведений и супермаркетов дает цепную реакцию в смысле влияния на размер оборота по картам.
Карта, генерирующая эквайринговый оборот, продолжает являться атрибутом относительно состоятельных людей, при этом немаловажен фактор психологической связи с "западным образом жизни" и вообще с некоторой вальяжностью и элитностью. Если перевести указанные эмоциональные ощущения на язык фактов, подтвержденных многолетними наблюдениями, то окажется, что банку прибыльно обслуживать только те торговые предприятия, целевой аудиторией которых является верхний средний класс и выше (доходы покупателей/ потребителей не должны быть ниже примерно $1000 на одного члена семьи в месяц). Разумеется, захаживают покупатели и с более низкими доходами, но ядро оборота они не формируют.
Соответствующей является и ценовая ниша продаваемых товаров и предоставляемых услуг (надо отметить, что этот порог имеет тенденцию к снижению).
Определенная пропорция между общим торговым оборотом и оборотом по картам устанавливается практически сразу после начала деятельности торгового предприятия. Для полноценного набора оборотов торговым предприятием с момента начала его деятельности проходит около года, иногда чуть больше. Карточный оборот также растет, но его доля от абсолютного значения не зависит. Этот процент практически полностью определяется ценовой и маркетинговой ориентированностью.
Чем более элитными являются маркетинговая аудитория и товарная группа, тем выше оборот по картам.
В заключение перечислим наиболее доходные по видам деятельности торгово-сервисные предприятия. Доходность определяется в основном размером оборота. Отметим, что оборот по разным видам карт и тарифные ставки различны и порядок перечисления не отражает степени доходности:
- международные гостиницы;
- супермаркеты;
- бутики, меховые салоны;
- ювелирные магазины;
- рестораны, клубы;
- продажа авиабилетов;
- электроника и бытовая техника;
- мебельные салоны;
- автосервисы, прокат автомобилей;
- мобильная связь.

Основные условия договора

Многостраничный договор об обслуживании расчетов по картам между банком и торговой организацией на 97% состоит из описания технологии взаимодействия и техники оформления операций. Экономическим вопросам посвящен обычно единственный раздел под названием "Расчеты". Договором регулируются два основных экономических параметра - дисконтная ставка по возмещению суммы совершенных операций и срок возмещения.
Отечественные мечанты никогда не стремились к заключению соответствующих соглашений с эквайрерами. На западных рынках, платежная культура которых была и остается хорошо адаптированной к чековому обороту, слип, оформляемый по операции с картой, рассматривался в качестве более "технологичного" чека, чем обычный чек, и дисконт (комиссия) банка при зачислении на счет воспринимался как естественный расход. В отечественной практике отпуск товаров (услуг) по картам всегда воспринимался не как средство увеличения торгового оборота, а в лучшем случае как "осознанная необходимость": операция рассматривается как отпуск товаров (услуг) в кредит, да еще и со скидкой, то есть сумма покупки уменьшается на сумму комиссии банка.

Определение и основные характеристики зарплатного проекта

Расходы - как текущие, так и капитальные - вполне возможно планировать на квартал вперед. При этом всегда необходимо иметь некий резервный фонд расходов, необходимый для оплаты непредвиденных поломок и выхода из строя оборудования или программного обеспечения.

Экономические тенденции

Рассмотрим некоторые экономические тенденции, которые будут проявляться в ведении "карточных" дел в ближайшие два-три года. Первое, что практически не подлежит сомнению, - рынок будет расширяться, причем абсолютно во всех сегментах. Простор для такого расширения колоссальный, так как карту в кошельке имеет едва ли каждый десятый житель России трудоспособного возраста. Это означает и возможность проникновения на рынок новых игроков, и большой потенциал роста для существующих.
Доходы по валу будут возрастать, причем приличными темпами - по 20% в год. Это, разумеется, справедливо лишь для тех банков, которые будут ставить целью извлечение доходов из своей карточной программы. При этом относительный доход, то есть в расчете на количество операций, будет падать, хотя и не такими высокими темпами (темп падения можно оценить в 5% в год).
Приоритетным направлением развития станет эмиссионная часть, в особенности это касается сегмента дебетных карт для физических лиц и собственно кредитных карт разнообразного толка. Доля процентных доходов будет увеличиваться, а операционных снижаться. Конкуренция между банками на карточном эмиссионном поле пока не особенно сильная, но ситуация может измениться буквально за год-два. Дело в том, что лавинообразно может трансформироваться сам рынок: из эксклюзивного и фрагментарного, основанного на административных решениях по способу выплаты зарплаты, он может превратиться в массовый.
Это неизбежно приведет к сокращению доходности операций. В этой связи хотелось бы предостеречь уважаемых коллег от необдуманной ценовой конкуренции.
Что касается эквайринга, то на этом рынке в ближайшие годы вполне может разразиться самый настоящий кризис. Дело в том, что эквайринговый рынок, начавший развиваться раньше эмиссионного, находится на более высокой ступени "зрелости". Практически все прошедшее десятилетие рынок был в состоянии жесткой ценовой и маркетинговой конкуренции, что сильно уменьшило доходность операций. Многие банки специально проводили в жизнь и продолжают проводить демпинговую политику. Однако успеха они не добиваются, а рынок при этом все больше и больше концентрируется в руках одного-двух игроков.
Сумеют ли макроэквайреры (такие, как UCS, Альфа-банк) удержать рынок от "проседания" ниже порога рентабельности, либо придется снижать относительные издержки за счет экономии на объемах? Ответ на этот вопрос неочевиден, а подобные кризисы уже случались. В 80-х годах во Франции проведение эквайринговых операций оказалось под угрозой остановки по причине хронической убыточности эквайринговых компаний и банков, стремившихся избавиться от убыточных подразделений.
Поправить ситуацию оказалось возможным только благодаря вмешательству со стороны платежных систем, которые снизили межбанковские комиссии, но одновременно и установили нижний предельный порог для размера MCS (Merchany Service Fee).
Что касается расходов, то на их динамику будут влиять в основном три фактора. Во-первых, совершенствование производства, экономия на объемах, концентрация процессинга, повышающаяся квалификация персонала при снижении ее цены. Этот фактор приведет и к абсолютному, и к относительному сокращению персонала, непосредственно занятого в "производстве", что в свою очередь повлечет за собой сокращение издержек.
Во-вторых, будут неуклонно увеличиваться расходы на рекламу, развиваться все виды promotion. Возникнет необходимость финансировать смежные и дополняющие проекты и технологии для повышения конкурентоспособности основного продукта. Например, обеспечение интернет-доступа клиента к своей выписке, системное интегрирование с партнерами и клиентами. В-третьих, банкам предстоят огромные расходы по переводу операций на микропроцессорную технологию.
Это означает приобретение нового, значительно более дорогого пластика, замену или модернизацию, доукомплектование и переоснащение всех периферийных устройств и эмбоссеров, замену или серьезную модернизацию процессингового программного обеспечения и средств криптографии. Оба последних фактора означают многомиллионные дополнительные расходы.
Итак, мы подошли к завершению обзора экономических вопросов, возникающих в процессе ведения банком операций с картами. Разумеется, изложенная точка зрения на рассматриваемые проблемы может быть в каких-то частях субъективна и небесспорна. Однако в основе данного анализа лежит многолетний опыт ведения реального бизнеса, и мы надеемся, что читатель сможет сделать собственные выводы и успешно применить их в своей практической работе.

Разработка и реализация зарплатного проекта

Определение и основные характеристики зарплатного проекта

Под зарплатным проектом для организации-клиента понимается организованная банком система расчетных взаимоотношений "банк - сотрудники организации - организация". Назначением такой системы является обслуживание расчетов организации и ее сотрудников по заработной плате и другим выплатам социального характера. Банк, обслуживая указанные расчеты, имеет целью получение доходов в виде:
- комиссионных за обслуживание счетов/операций сотрудников организации;
- комиссионных за обслуживание операций перечисления денежных средств организацией;
- доходов от конверсионных операций поступающих на счета сотрудников средств в виде курсовой разницы;
- косвенных доходов, получаемых от размещения привлеченных на счета средств.
Возможно также получение банком доходов в виде комбинации всех или некоторых из перечисленных выше видов доходов.
В общем случае зарплатный проект может быть реализован как с использованием технологии банковских карт, так и без таковой - за счет использования счетов "до востребования". Мы здесь рассматриваем зарплатные проекты только на основе карточной технологии, но применяемая методология в более простом варианте может быть использована и для "некарточных" технологий. При этом следует отметить, что далеко не всегда применение карточной технологии является оправданным.
Лучше избегать проектов, в которых карточная технология навязана или притянута за уши, так как в этом случае образуется неустойчивая бизнес-система, в конечном итоге неэффективная.

Целевая аудитория

В качестве потенциальных клиентов для зарплатных проектов могут рассматриваться любые предприятия любых форм собственности и любой географической расположенности (компактной, распределенной по населенному пункту или по регионам России и зарубежных стран). При этом наличие филиала банка в том или ином регионе необходимо, только если предприятие выдвигает требование создания элементов инфраструктуры, то есть пунктов выдачи наличных.
Одним из критериев эффективности зарплатного проекта может служить величина средних ежемесячных поступлений на картсчет. В качестве грубой оценочной величины можно считать, что зарплатные проекты с использованием карточной технологии эффективны начиная со значения $200/картсчет/месяц.

Привлечение клиентов

Зарплатные проекты могут предлагаться клиентской службой банка как уже обслуживающимся в банке организациям, так и вновь привлекаемым клиентам. Для улучшения продуктивности к переговорам целесообразно привлекать сотрудников картцентра банка и его руководство. Возможно использование какой-либо специальной маркетинговой технологии.
Для убеждения клиента и раскрытия преимуществ использования зарплатной схемы можно использовать следующие аргументы.
Выплата заработной платы через карты является разновидностью безналичной выплаты заработной платы, таким образом, основной смысл схемы - минимизация налично-денежного оборота в организации. Это в свою очередь означает:
- сокращение труда бухгалтерской службы и кассиров;
- минимизацию рисков, связанных с хранением наличных в кассе;
- конфиденциальность при выплатах (меньше персонала осведомлено о размерах выплат);
- скорость (день в день) выплаты денег независимо от размера фонда оплаты труда, кассового плана организации, имеющегося запаса наличных в обслуживающем банке, количества сотрудников.
Использование различных финансовых схем может дать экономию на налогах.
Формирование имиджа компании, как прогрессивной и западно-ориентированной (карта - составляющая имиджа компании).
Карта - инструмент дифференцированного отношения к персоналу и инструмент управления мотивацией. Тип выпущенной карты (Maestro, Standart, Gold) может подчеркнуть место сотрудника в служебной иерархии, степень доверия к сотруднику, срок службы в компании и т.д.
Банкомат на территории организации - удобство обслуживания сотрудников, выдача зарплаты в валюте по желанию и, опять же, имидж организации.
Остатки на картсчетах сотрудников и обороты по зачислению на картсчета - хороший вклад в репутацию организации перед банком, что является хорошей преамбулой для, например, услуг по корпоративному кредитованию.
Ведение картсчетов в валюте предоставляет сотрудникам инструмент накопления доходов. При этом, учитывая безналичный характер начислений, 1-процентный налог на покупку наличной иностранной валюты не взимается.

Определение продуктового ряда

Определение продуктового ряда

Рассуждать о продуктовой стратегии или маркетинговой политике на отечественном рынке возможно только в отношении сегмента дебетных или кредитных карт, выпускаемых для физических лиц. Причины для этого мы уже указывали. Маркетинг карточных услуг, вообще говоря, является глубокой и самостоятельной темой и в деталях рассматривается отдельно.
В данном же контексте нас интересуют только качественные характеристики предоставляемых услуг, составляющих идеологическую основу ведения бизнеса.
Поведение розничного карточного рынка в целом, в том числе изменение потребительских предпочтений, мало чем отличается от прочих массовых розничных рынков товаров/услуг. Поэтому будет достаточно проанализировать его с точки зрения классической маркетинговой модели под названием "4Р"*(24).
Цена. Отечественный карточный рынок практически не подвержен ценовой конкуренции, иными словами, цена - не самый главный фактор в определении потребительского предпочтения. Это справедливо в отношении дебетных карт, но пока открыт вопрос, будет ли это справедливо в отношении карт кредитных, ведь опыт эмиссии кредитных карт на массовом рынке пока очень скромный.
Выдвинем гипотезу: цена кредита (процентная ставка) - гораздо менее эластичный фактор. От цены кредита объем эмиссии будет зависеть существенно сильнее.
В любом случае ценовая политика может выстраиваться несколькими различными вариантами, каждый из которых имеет право на существование:
1) цена существенно ниже конкурирующих предложений;
2) средняя цена;
3) высокая цена на эксклюзивный продукт.
Каналы реализации услуг. Традиционным каналом предоставления карточных услуг является отделение банка. К полноформатному использованию других каналов отечественный рынок - точнее, его инфраструктура - пока не готов. Дело в том, что карточная услуга, во-первых, растянута во времени (а именно на срок действия карты как минимум), а во-вторых, состоит на самом деле из целого ряда более мелких "элементарных" услуг или этапов их предоставления:
- приема заявления от потенциального клиента;
- передачи информации об одобрении заявления;
- выдачи карты и ПИН-конверта;
- взносов денежных средств на картсчет или в погашение кредита;
- предоставления выписки;
- разбора претензий;
- справок по текущим операциям и об остатках;
- предоставления различных дополнительных услуг.
Все указанные элементы карточной услуги нуждаются в отдельном продумывании с точки зрения каналов предоставления: отделение/ филиал, почта, телефон, Интернет и т.д.
Основные характеристики продукта. Основополагающая характеристика - финансовый режим карточной услуги - дебетная карта, кредитная карта, смешанная овердрафтная карта. К менее значимым характеристикам относятся (по степени убывания значимости): тип карты (электронная/обычная/золотая), бренд платежной системы, валюта картсчета, набор дополнительных услуг. Среди дополнительных услуг можно отметить страховки, дисконтные и телефонные карты, возможность оплаты мобильной связи и коммунальных услуг.
Все указанные характеристики должны постоянно быть в фокусе внимания менеджмента картподразделения, особенно отвечающего за маркетинг.
Продвижение услуг. Продвижение карточных услуг при современном состоянии отечественного рынка возможно только через рекламные усилия. Важное соображение: дебетные продукты, нацеленные в основном на привлечение клиентских денег в банк, рекламировать отдельно практически бесполезно. Либо карточные услуги являются составной частью имиджевой рекламы, либо рекламируются в составе общего пакета услуг, предоставляемых банком. Кредитные продукты, видимо, возможно рекламировать даже отдельно от банковского бренда различными медийными средствами.
Разработку и проведение подобной кампании мы оставим профессионалам. Отметим, что очень важной составляющей имиджа и еще недооцененным средством продвижения картпрограммы является дизайн лицевой стороны карты. Также весьма важен антураж, включающий в себя всяческие буклеты, конверты, сувениры и т.д.

Планирование

Итак, обсудив и проанализировав факторы и соображения, из которых, собственно, и вытекает формулировка целей и планов, перейдем непосредственно к вопросу о составлении плана. На наш взгляд, качественное (общее) планирование не должно быть громоздким и излишне детализированным. Вполне достаточно иметь список основных вех развития с перспективой на несколько кварталов, но не более чем на год. Более долгосрочное планирование вряд ли целесообразно в условиях динамики отечественной бизнес-среды. Детализация планируемых бизнес-показателей в таблицах и графиках по каждой тарифной позиции, с одной стороны, сужает рамки для маневра и творческого поиска, с другой стороны, рассеивает внимание и отвлекает от главных направлений развития.
Поэтому в планах не должно присутствовать более 3-4 численных позиций. Кроме того, некоторые достижения не измеримы численно.
Другая противоположность заключается в составлении бессодержательных планов типа "декларации о намерениях хорошего человека". Примерами таких планов являются намерения улучшить имидж банка или удвоить количество эмитированных карт. В чем ущербность таких планов? Во-первых, план должен быть четко измерим как в количественном, так и во временном отношении. Во-вторых, качественные шаги должны одновременно содержать детализацию или описание при необходимости исходного и обязательно конечного состояния планируемой части бизнеса.
В отношении имиджа, например, содержательным планом был бы такой: "Сформировать у жителей города N в возрасте от X до XX лет восприятие банка как высокотехнологичного, гибкого и передового учреждения в течение ближайших двух кварталов". Далее должен следовать перечень мер, направленных на выполнение этого плана-цели. Еще одна сторона: план должен быть реалистичным и выполнимым. Вышеуказанная формулировка, например, корректна и содержательна, но выполнить такой план невозможно. Формирование имиджа - длительное и непростое дело, особенно если речь идет об изменении уже сложившегося стереотипа.
Более разумный срок для такой задачи - год или даже несколько лет, в зависимости от разных дополнительных обстоятельств, которые должны быть предварительно проанализированы и учтены.
Пример рабочего плана
1. Увеличить объем эмиссии рентабельных зарплатных карт для клиентов банка до 15 000 штук в течение трех кварталов. Распределение карт по типам в зависимости от желаний клиентов. Для этого:
1.1. договориться с руководством компаний N, M, L о предоставлении указанной услуги на финансово выгодных для банка условиях не позднее, чем в течение 4 месяцев с текущей даты;
1.2. убедить правление банка в необходимости финансирования в размере $ХХХ для приобретения банкоматов не позднее 6 месяцев с текущей даты;
1.3. найти и принять на работу специалиста по IT, имеющего опыт обслуживание банкоматов и программного обеспечения, в течение 2 месяцев;
1.4. подобрать, приобрести и ввести в эксплуатацию программное обеспечение для поддержки операций через банкоматы.
2. Увеличить оборот по эквайринговым операциям на 30% за счет охвата всех розничных торговых предприятий, обслуживающихся в банке в течение 6 месяцев. Для этого:
2.1. Снизить текущую стоимость услуги на 0,5% за счет снижения себестоимости и перемены расчетного агента;
2.2. Провести переговоры и заключить договоры с не охваченными на текущую дату торговыми предприятиями.
Если такого рода планы составляются и периодически обновляются, можно считать, что качественная (стратегическая) модель бизнеса построена.

Операционная работа с карточками

В понятие операционной работы в самом общем смысле слова входит все карточное производство, за исключением аналитической работы, работы по развитию и продвижению услуг на рынке. Нами уже отмечался тот факт, что карточное дело - очень нагруженный операционной работой бизнес. Если рассмотреть объем работ, выполняемый уже сформированным картподразделением, окажется, что не менее 70% трудозатрат приходится именно на выполнение операций.
В таком положении дел, очевидно, есть минусы. Тяжелое производство сковывает мобильность, ограничивает гибкость, представляет собой сильный инерционный фактор. Однако есть и плюсы.
Самый главный плюс заключается в том, что сложное с одной стороны и отлаженное с другой производство будет являться конкурентным преимуществом! Так как любое производство весьма тяжело освоить, понять, и тем более скопировать, такое конкурентное преимущество является долгосрочным. Отлаженное производство обеспечивает качество, разнообразие услуг и высокие стандарты клиентского сервиса, поэтому дает клиентам главное - ощущение надежности и уверенности в используемом финансовом продукте.
Для сравнения можно привести ценовое конкурентное преимущество. Оно легко копируется - достаточно просто снизить цены. Но одно дело снизить цену волюнтаристским решением, а другое - "выдержать" цену, то есть добиться такого положения дел, при котором низкая цена оправдана низкой себестоимостью производства услуги.
Мы рассмотрели очень важную иллюстрацию того факта, что операционная часть в любом карточном бизнесе является критической функцией. Именно поэтому на менеджера, отвечающего за ведение текущих операций, накладывается повышенная ответственность. В частности, важнейшим принципом в работе такого сотрудника должна быть высокая чувствительность и адаптируемость операционной технологии к требованиям рынка.
Чем меньше "время отклика" технологии на бизнес-процессы, чем более гибки операционные рамки, тем выше конкурентный потенциал картбизнеса.

Основные вопросы.

- регулирование вопросов членства, включая разрешения на ме-чант-эквайринг*(20) и спонсорскую деятельность, а также повышение и понижение*(21) статусов. В руках представительств находятся вопросы установления тех или иных пороговых объемов деятельности членов и процессинговых компаний, в зависимости от которых решаются вопросы членства, лицензирования и статусов. Также регулируется и содержательная часть эмиссионных портфелей банков;
- во-вторых, представительства имеют возможность влиять на различные ставки межбанковских комиссий (interchange), действующих на национальном (domestic) уровне.
Указанными функциями, конечно, деятельность представительств не ограничивается, однако прочее для целей настоящего материала не существенно.

Банки, работающие с клиентами

К этой категории отнесем все банки - члены системы, которые имеют возможность выполнять основные бизнес функции в отношении своих корпоративных клиентов (эмиссия, выдача наличных и мечант-эквайринг). Эта категория самая многочисленная, и как раз к ней относится основная масса тех вопросов, которые будут освещены далее.

Банки, работающие с банками

В эту группу выделим банки из числа "работающих с клиентами". Однако помимо традиционных корпоративных и розничных клиентов указанные банки ведут агентскую и спонсорскую деятельность в отношении более мелких банков и/или банков, находящихся на начальном или более раннем этапе работы с картами

Процессинговые компании

На рынке в настоящий момент присутствуют около десятка процессинговых компаний. Некоторые из них могут осуществлять деятельность только в отношении материнских банков и их банков-аффилятов (в смысле платежных систем). Но есть и структуры, получившие от платежных систем право процессировать независимые банки, имеющие статусы Principal.
Например, это компании "Кардцентр" и "Общая карта"*(22). Процессинговые компании оказывают заметное влияние на формирование тарифов и ценообразование на рынке спонсорских услуг банков. Некоторые банки, владеющие такими дочерними процессинговыми структурами, даже проводят политику перераспределения финансовых потоков в указанные компании. Под этими решениями, как правило, нет никаких объективных оснований.
Просто таким образом решаются какие-то локальные задачи, например налогообложения.

Вопросы позиционирования в платежной системе

Весь экономический системный процесс, складывающийся таким образом на национальном уровне, состоит из различных отношений между субъектами, относящимися к вышеперечисленным группам. Как уже было отмечено, система развивается прежде всего за счет активности банков, работающих с клиентами. Из этой группы инициируется большинство системных "затей", которые впоследствии облекаются в форму проектов, договорных отношений, формализованных процедур и правил. Перед банками, работающими в этой самой многочисленной категории, постоянно и непрерывно встают вопросы, связанные с членством, выбором расчетного агента (агентов), платежной системы, процессинговой компании и т.д.
Назовем все эти вопросы вопросами позиционирования в карточной платежной среде и попробуем последовательно обсудить все качественные и количественные соображения, относящиеся к ним. Перед этим, однако, сформулируем основные вопросы.
Каким образом входить в карточный бизнес?
Это вопрос позиционирования начинающего банка, впервые приступающего к карточной деятельности.
Нужно ли менять спонсора (принципала), процессинговую компанию и/или платежный брэнд?
Это вопрос перепозиционирования уже работающего банка, но по тем или иным причинам не удовлетворенного текущим состоянием бизнеса и относящего это на счет своих контрагентов по платежной системе.
Нужно ли менять (повышать) статус?
Этот стратегический вопрос неизбежно посещает многие амбициозные умы в банках, где успешно стартовали карточные программы.

Каким образом входить в карточный бизнес?

Этот вопрос на первый взгляд может быть отнесен к разряду риторических. Однако ответом именно на него должен стать глубокий и всесторонний бизнес-план по началу карточной программы в банке, качество которой определяется квалификацией менеджера, нанятого банком для разработки и реализации карточной программы. Этот документ, который правильнее было бы назвать разработкой, имеет колоссальную важность.
К большому сожалению, менеджмент банка не всегда относится к его проработке с достаточной внимательностью. А зря.
Специфика карточного бизнеса такова, что для постановки работы и ведения операций необходимо принять ряд стратегически важных решений, пересмотреть которые в дальнейшем будет чрезвычайно сложно и дорого. Приведем пример. Банк выбрал спонсора и запустил эмиссионную программу. Эта короткая фраза на практике занимает как минимум полгода усиленной работы.
В дальнейшем по какой-либо причине руководство банка решает сменить спонсора. Помимо того, что придется начинать всю работу с начала, работу с уже существующим спонсором невозможно остановить немедленно. Этот "хвост" придется тянуть в лучшем случае около года, отвлекая на него операционные и управленческие ресурсы.
Цена такого изначально непродуманного решения может составить около года потерянного времени наряду с потерей десятков тысяч долларов. Есть над чем задуматься.
Этот вопрос выбора спонсора мы разберем глубже в дальнейшем.
Вернемся к бизнес-плану в целом. На описанном выше примере видно, что прежде всего в бизнес-плане должны содержаться глубоко продуманные и просчитанные ответы на несколько стратегических вопросов.
Этими ответами будет фактически предопределена вся карточная программа банка на годы вперед. Здесь уместно отметить, что отечественный бизнес вообще, и банковский в частности, еще только учится сверять свою жизнь с бизнес-планами. В большинстве организаций корпоративная жизнь идет по принципу: решать вопросы по мере их поступления.
Уж совсем редкость, когда корпоративная стратегия имеет сформулированный письменный вид. То же относится к таким концептуальным понятиям, как миссия организации, ее цели и прочие атрибуты заграничной управленческой эстетики. Такой вакуум делает задачу картменеджера гораздо более сложной, реальную картину жизни банка ему приходится собирать по крупицам и анализировать самостоятельно. Просчеты в этом деле, к сожалению, почти наверняка будут отнесены на счет самого картменеджера.
Перейдем к самим вопросам.

Клиентская база

Центральным вопросом, на основании которого будет строиться вся программа, является настоящий и перспективный состав клиентской базы банка, готовый воспринять карточные продукты. Кроме того, необходимо оценить, какие рынки или их сегменты реально (а не на словах) являются для банка приоритетными. Необходимо четко представлять следующее.
Как плотно банк готов работать с розничной клиентурой?
Это можно оценить по интенсивности формирования инфраструктурных площадок, проще говоря - дополнительных офисов. Показателен объем частных вкладов в обязательствах банка. Имеет также важное значение объем финансирования розничных программ как таковых.
Где могут быть точки роста карточных операций в корпоративном сегменте клиентуры банка?
Речь идет о возможных зарплатных проектах, эквайринге, каких-то иных формах сотрудничества. Очень ценны организации, накопившие базы данных по своим клиентам. Со всеми такими потенциально восприимчивыми клиентами имеет смысл встретиться с целью определения степени их готовности к сотрудничеству.
Практически все отечественные коммерческие банки (за исключением полугосударственных учреждений типа Сбербанка) вырастали по одному и тому же сценарию: сначала были один-два корпоративных клиента, потом этот пул разрастался и постепенно обрастал некоторой розницей, достаточно тесно связанной с обслуживаемой корпоративной клиентурой. В какой-то момент некоторые банки начинают осозновать важность работы с розницей как таковой и уделяют ей отдельное, особое внимание. Учитывая, что четко сформулированной в этом отношении стратегии, как правило, нет, на практике следует просто оценить, на каком этапе этого пути находится банк.
Это полезно сделать руководству банка, но прежде всего самому картменеджеру. Вопрос клиентской базы, однако, является очень сложным и сугубо индивидуальным для каждого банка. Каких-либо однозначных стратегических решений здесь нет.

Эмиссия локальных карт или участие в международной системе

На протяжении всей истории отечественного рынка карт было несколько попыток ответить на этот вопрос категорично в пользу того или иного варианта. Жизнь, однако, показала, что системные и локальные карты часто хорошо дополняют друг друга. Основным и важнейшим отличием (преимуществом) системных карт является возможность ведения розничного бизнеса на их платформе. Локальные карты в некоторых случаях оказываются эффективнее для корпоративных решений. Сведем в таблицу сравнительные качественные характеристики этих решений (табл.
12).











Таблица 12

Сравнительный анализ системных и локальных карт

Системные карты Локальные карты

1 Платежная Несомненное Не более чем
инфраструктура преимущество национального масштаба

Осуществление услуг на безубыточной основе

Итак, мы разобрали все различные варианты позиционирования розницы и карточек. Но прежде чем сделать выводы, отметим некоторые различия между понятием розничного банка и розничным подразделением. Розничный банк организационно построен именно как банк. И картменеджер обязательно входит в его правление, то есть по большому счету вопрос подчиненности и курирования деятельности не возникает. В отечественных банках розницей занимается отдел-управление-департамент, руководитель которого редко входит в Правление, а чаще курируется одним из членов Правления.
Для картподразделения, таким образом, всегда возникает административная дилемма: добиться прямого подчинения члену Правления либо довольствоваться статусом отдела-управления в составе розничного подразделения, с прямым подчинением его руководителю. Надо ли объяснять, что первый вариант намного эффективней. Приведем очень важный стартегический пример-аргумент в пользу самостоятельности картцентра.
Различие в стратегиях розничного бизнеса и картбизнеса. Пусть стратегией картбизнеса является "Предоставление корпоративным клиентам банка дополнительных услуг к пакету основных (кредитование, депозитное обслуживание, РКО), предоставление менеджменту корпоративных клиентов качественных услуг по банковским картам. Осуществление указанных услуг на безубыточной основе".
Указанная стратегия характеризует картбизнес в банке как сильно зависимый от таких подразделений, как Управление кредитования и Управление корпоративных клиентов (корпоративного маркетинга), менеджеров по корпоративной клиентуре. С другой стороны, указанные цели не имеют ничего общего с целями розничного бизнеса, ориентированного, например, на привлечение депозитов на массовом рынке.
В этом примере связь между деятельностью картцентра и розничного подразделения крайне слаба. Разные источники доходов и причины, их порождающие, методы работы с клиентами, тарифная политика, сервис-стандарты и многое другое различается на стратегическом уровне. Различия и рассогласованность приводят к разбазариванию ресурсов, немотивированному поведению персонала на всех этажах организационной иерархии, оперативной неуправляемости.
Итак, предположим, что вопрос о подчиненности так или иначе решился (Автор надеется, что картменеджер добился подчинения куратору из числа членов Правления). Если это не так, то все изложенное в следующем маленьком разделе все равно следует прочитать, но с поправкой на то, что все управленческие импульсы будут терять свою остроту, свежесть и обязательность исполнения, пройдя через промежуточный управленческий уровень.
Отношения с руководителем, членами Правления и самим Правлением являются огромного значения фактором позиционирования и эффективности работы картподразделения. Автор не ставит себе на этих страницах задачу по живописанию различных управленческих и личностных перипетий, хотя очень часто именно они определяют те или иные решения. Также мы не будем останавливаться на общеуправленческих вопросах.
Попробуем по возможности кратко и ясно сформулировать, что картподразделению нужно от руководства банка для успешного развития, и что не нужно. Может показаться, что вопрос риторический, и любому подразделению банка что-то нужно от руководства и тема для рассуждений отсутствует. Само по себе это верно, но нам необходимо уточнить акценты - что нужно в большей степени, и что в меньшей. Для сравнения можно отметить, что, например, подразделениям, работающим на открытых финансовых рынках, в отношениях с руководством и Правлением жизненно необходима оперативность. Это определяется динамикой рынка, колоссальной важностью своевременной оценки рисков, изменения рынка и прочих факторов, а также суммой каждой отдельно взятой сделки.
Для бухгалтерской службы, например, в большей степени важна возможность, желание и умение руководителей банка поддерживать отношения с Центральным Банком и его контролирующими подразделениями.
Что же в первую очередь важно для карточного бизнеса? Ответ следующий: нам, карточным профессионалам, в первую очередь нужно понимание карточного производства, как максимум, и понимание, того, что карточки - это в первую очередь производство, как минимум. Это понимание есть далеко не всегда, его надо формировать, и поэтому картменеджер, тратящий время в той или иной форме на разъяснение карточного производства Правлению, куратору и иным руководителям, понапрасну его не теряет. Наиболее "понимающие" кураторы и члены Правления - те люди, которые сами так или иначе имели отношение и опыт руководства банковским производством, например, "розницей", "бэк-офисом", IT, занимались проектным менеджментом.
На худой конец, пришли в банк из производственных структур. Гораздо хуже пойдут дела с кураторами - профессионалами фондового рынка или кредитниками. Начальство, конечно, не выбирают, но корпоративная жизнь иногда подбрасывает ситуации, когда выбор сделать возможно.
Для осуществления карточных бизнес-целей и развития нужно время. Временные периоды, необходимые для решения серьезных задач, исчисляются месяцами, а иногда и годами. Почти все решения и бизнес-процессы требуют отладки и не могут быть запущены "с ходу". Кроме, может быть, самого начального этапа, карточки не могут развиваться скачками.
Невозможно сделать что-нибудь, чтобы бизнес сразу вырос в два или более раз. Понимание этого обстоятельства руководством критически - важно.
Глубокая зависимость от производства, от средств обработки информации (процессинга) и инфраструктуры формируют еще одну критическую точку понимания руководством карточного бизнеса. Карточки - очень емкий с точки зрения инвестиций бизнес. Пожалуй, требующий наибольших вложений из всех отраслей банковского бизнеса. Поэтому, помимо общего понимания того факта, что любой шаг, направленный на развитие - объемов операций, географического присутствия, расширения спектра продуктов и услуг - влечет за собой определенные затраты, очень важен механизм выделения соответствующих сумм. С этой точки зрения наиболее благоприятной является сметная система, при которой картменеджер, утвердив, например, один раз в квартал бюджет развития на предстоящий период, имеет возможность использовать средства без дальнейшего согласования.
Альтернативным, неблагоприятным вариантом является система, при которой каждый счет проходит определенный "визовый" путь, либо предваряющий, либо являющийся последствием некоторого решения именно по данному, отраженному в счете вопросу.
Картподразделение в своей текущей работе теснейшим образом связано практически со всеми функциональными подразделениями банка, а также с сетью операционных подразделений. Именно в силу производственной загруженности картбизнеса вопросы "отношений со смежниками" являются еще одной критической точкой, которая на практике выражается в учащенной необходимости обсуждения и нередко выяснения отношений на более высоком уровне управленческих полномочий, вплоть до Правления.
Так или иначе картменеджеру время от времени приходится выходить на Правление банка с обсуждением различных вопросов, а также с отчетами о проделанной работе. Все такие выходы, или "выносы", должны предваряться тщательной подготовкой, которая ведется в тесном контакте с куратором. Куратор всегда заинтересован в удачном "выступлении" курируемого менеджера, и этой ситуацией нужно всемерно пользоваться. А именно - оттачивать вопрос до высокой степени готовности.
Особое внимание следует обратить на то, что по ходу рассмотрения Правлением карточных вопросов и проблем могут задаваться очень неожиданные для карточника-профессионала вопросы. К ним надо быть по крайней мере готовым морально и не теряться "на моменте". Большая часть вопросов будет связана с бизнес-частью.
Еще один момент. В карточном производстве обращается огромное количество операционных документов, требующих простановки "первой подписи", фиксирующей ответственность, например, за выпуск карточки (разрешительная подпись на заявлении). Критически важно, чтобы право подписи этих документов одновременно с полномочиями по разрешениям на выпуск карточек, равно как и полномочия по прочим текущим событиям, было делегировано на управленческий уровень не выше начальника картподразделения. В некоторых случаях отклонения могут касаться выпуска кредитных карточек. Если понимание в этом вопросе достигнуто, то текущее взаимодействие с курирующим членом Правления происходит в режиме одного-двух рабочих совещаний в неделю, каждое из которых занимает не более полутора часов.
При этом также имеет место фоновое общение.
Следующим по важности вопросом позиционирования картподразделения являются вопросы отношений с операционной сетью (сетью дополнительных офисов и филиалов). Несмотря на то, что в глобальном масштабе наметилась тенденция к снижению роли банковских отделений, на отечественном рынке отделение, и тем более иногородний филиал, являются ключевым элементом присутствия и функционирования банка. Это относится как к маркетингу банковских услуг, так и к выполнению операционных функций.
В перспективе более важной ролевой функцией филиала все же будет являться консультирование клиентов и маркетинг, в то время как операционная часть будет со временем все более и более автоматизироваться и централизоваться.

Отдельно необходимо сказать про процессинговые центры.

Отдельно необходимо сказать про процессинговые центры. Плох был тот банк, который не имел процессингового центра. Дело в том, что новое по тем временам слово "процессинг" оказывало (да и теперь кое-где оказывает) прямо-таки завораживающее действие на менеджеров высшего звена.
Не построить своего внутреннего процессинга означало не состояться в карточном бизнесе. А лучше всего было организовать собственную процессинговую компанию. Считалось, что использование "чужого" процессинга делает доступным для конкурентов клиентскую базу банка, не позволяет вести самостоятельную клиентскую политику. Даже сложно оценить, какие суммы по незнанию были неэффективно истрачены или попросту разворованы за счет неконтролируемого оснащения банков.
Скорее всего, речь идет о десятках миллионов долларов. Этот нездоровый интерес, кстати, активно подогревался зарубежными и отечественными поставщиками технологий и оборудования, а также связанными с ними лоббистами, работающими в платежных системах. И при этом такая направленность ложилась на хорошую психологическую почву: очень высокий процент среди руководителей картбизнеса составляли люди с технологическим образованием и соответствующим опытом работы, прочие полагались на мнение "профессионалов" среди подчиненных.
Оглядываясь назад, можно только предполагать, какой объем рынка мы имели бы сегодня, будь все эти средства потрачены на воспитание потребительских предпочтений и платежных привычек. Таким образом, общая оценка докризисного периода существования бизнеса с точки зрения эффективности (как ее понимали руководители банков) следующая:
- операционные цели (например, выпустить столько-то карт);
- административно-юридические цели (например, вступить в Visa к определенной дате);
- ситуационные цели (решить то-то и то-то, например, немедленный запуск зарплатного проекта).
Все эти цели, безусловно, преобладали над экономическими соображениями.
Разумеется, такое положение дел нельзя охарактеризовать как повсеместное - были и экономически ориентированные структуры.

Современная ситуация

Сложно употреблять слово "современность" в отношении индустрии, которой не исполнилось в нашей стране и 15 лет, но посткризисная ситуация - это уже новая эпоха. Кризис во многом оздоровил банковскую систему. Прошли времена дармовых государственных денег, резко усилилась конкуренция, и банки волей-неволей начали фокусироваться на клиентах, как на главном источнике дохода. Каждый банковский продукт прошел определенную переоценку с точки зрения эффективности и полезности. Пожалуй, только на этом этапе руководители банков начали серьезно задумываться над вопросами "Зачем мы занимаемся картами?" и "Что это нам дает?" - и ставить эти вопросы перед менеджерами, отвечающими за экономическое планирование и оценку результативности, за руководство карточными программами.
Остроту придавало то обстоятельство, что картбизнес является одним из самых инвестиционноемких видов банковской деятельности (если не самым емким) и имеет по вполне объективным причинам весьма низкий коэффициент отдачи*(4).
Рассматривая весь спектр самых разнообразных ответов на поставленные вопросы, можно заметить, что вполне ясно вырисовываются несколько основных стратегических линий. Банк занимается картами:
1) с целью формирования полного пакета услуг и их предоставления корпоративной клиентуре банка. При этом под услугами корпоративному сектору подразумеваются и зарплатные проекты, и корпоративные карты, и карты для наиболее состоятельных сотрудников клиентов, как для физических лиц, а также эквайринг. Иногда - установка банкоматов, не связанных с зарплатными проектами;
2) как важнейшим компонентом продвижения собственно розничной стратегии, то есть карта - как финансовая услуга, как средство коммуникации с клиентом, как носитель имиджа. Все это адресовано массовому розничному потребителю, которого связывает с банком лишь его финансовое обслуживание как частного лица.
Для полноты картины нужно указать еще на две стратегии, менее распространенных в силу разных причин и имеющих каждая свою экономику:
3) стратегия развития эквайринговых операций, как независимого бизнеса;
4) стратегия развития АТМ-эквайринга.
Эти стратегии являются доминирующими на рынке, и практически все отечественные карточные портфели являются в целом или в какой-то части комбинированной производной от этих стратегий. Поэтому реальная экономическая модель представляет собой некую консолидацию составляющих подмоделей по видам бизнеса. Следует подчеркнуть, что каждой стратегии соответствует своя экономическая модель*(5).
Экономическая эффективность управления состоит в умелом управлении всеми ресурсами карточного подразделения - кадрами, техническим потенциалом. Знание рынка и клиентов позволяет эффективно манипулировать указанными стратегиями-моделями для достижения наибольшего финансового результата.
А что же собственно экономические цели? Иначе говоря, денежный доход? Экономическое требование звучит так: "Реализация указанных выше стратегий должна быть как минимум безубыточной".
На практике это чаще всего означает требование положительной операционной маржи либо по всем видам операций в совокупности, либо по некоторым в отдельности. Это требование может выражаться в терминах "чистого дохода" или "валового дохода". Иногда критерием успеха служит динамика этих показателей. Гораздо реже встречаются подходы внутреннего инвестиционного кредитования. Заметим, что цели заработка, при их возрастающей роли, пока еще не ставятся на первое место.
Продолжает бытовать мнение, что карты - инвестиции в будущее, а это дает картменеджерам определенное пространство для маневра.
Перечислим еще несколько факторов, определяющих экономическую среду.
Кадры. Углубление профессионализма карточных специалистов и увеличение предложения на соответствующем рынке труда. Стоимость специалиста неуклонно снижается. В бизнес подтягиваются молодые люди, недавно закончившие финансово-экономические институты и уже успевшие написать дипломы на карточные темы. С объемом работ, выполнявшимся до кризиса коллективом из 100 человек, сейчас успешно справляются 50 специалистов.
И это важный фактор снижения переменных издержек.
Технологии. Многими кредитными организациями был обнаружен тот факт, что развитие эффективной карточной программы может осуществляться и без собственного процессинга. Напротив, использование сторонних процессоров зачастую экономит деньги и время.
Передача непрофильных технологических функций сторонним организациям называется модным словом "аутсорсинг" (outsourcing). Технологии становятся более гибкими, способными адаптироваться к требованиям российского учета и отчетности, но продолжают зависеть от требований платежных систем. При этом стоимость технологического оснащения остается стабильно высокой.
Менталитет. Отечественные представления о необходимости и удобстве расчетов с использованием карт являются очень консервативными. При очевидном росте рынка прирост доли розничных клиентов, переходящих от наличных к картам, очень невелик, а физические лица - это самые доходные картсчета.
В завершение нужно отметить еще такой фактор, как отношение фискальных и регулирующих органов. В целом государство одобрительно относится к картам и карточным расчетам и, что очень важно, такое отношение не меняется со времен выпуска первых платежных карт в России, да и вряд ли изменится в обозримом будущем. Под таким позитивным отношением есть объективная основа - карточные расчеты являются механизмом обезналичивания денежных потоков населения и компаний.
Как известно, безналичный поток, проходящий через банковскую систему, наиболее доступен для контроля, анализа и в конечном счете удобен для налогообложения. К тому же при этом легче контролировать трансграничную платежную активность.

Карточное подразделение*(6) - это центр прибыли*(7) или бэк-офис?

В предыдущем разделе были рассмотрены внутренние и внешние факторы, определяющие экономическую среду обитания карточных операций, а также стратегические основы оценки экономической эффективности бизнеса. Следующим логическим шагом является рассмотрение экономики картбизнеса как функционально-структурной составляющей банка.
Чтобы был ясен ход дальнейших рассуждений, необходимо остановиться на вопросе о позиционировании и функциональности карт-подразделений в современных отечественных банках. Наличествуют два основных подхода:
1. Подход, при котором картподразделение считается бизнес-структурой, характеризуется требованиями активного развития операций и подразумевает в составе картподразделения сотрудников, ведущих работу по обслуживанию и привлечению клиентов. Также ресурсы используются и на активное развитие продуктового ряда, тарифной политики и другие инновации. Сотрудники подразделения ведут работу с менеджментом филиалов и отделений по развитию бизнеса на местах. Этот подход является идеологией центра прибыли, или профит-центра, то есть подразделения, способного генерировать отдельный, "продуктовый" поток доходов и собственно содержать само себя. Да и вдобавок (при многофилиальной структуре банка) обеспечивать развитие бизнеса в учреждениях, с одной стороны, давая методологию, ноу-хау продукта, с другой - как бы "продавая" свои услуги внутри банка в рамках внутреннего экономического механизма.
Вопросы технологического и расчетного функционирования карт, конечно, также решаются - либо своими силами, либо за счет использования сторонних процессинговых и сервисных компаний.

Переоценивать его, правда, также не стоит.

Для развития карточных операций использование всех ресурсов филиалов может дать серьезный импульс, основывающийся на следующих факторах:
географическое покрытие;
уже существующий пул клиентов с одновременным знанием клиентов и умением вести с ними диалог. Следует всегда помнить, что привлечение на картуслуги существующих филиальных клиентов на порядок дешевле, чем рекламные усилия на массовом открытом рынке;
непосредственный контакт с клиентом с обратной связью;
маркетинговое присутствие.
Таким образом, ресурс филиальной сети очень значителен. Переоценивать его, правда, также не стоит. По опыту, филиалы и отделения дают не более 25-30% всего картбизнеса. Для успешного вовлечения в бизнес отделений и филиалов очень важны прямые, по возможности дружественные отношения картменеджера и руководителей филиалов. Большой ошибкой со стороны картменеджера будут попытки выстроить отношения с учреждениями банка по принципу властной вертикали.
Картменеджер никогда не воспринимается в отечественной практике как должностное лицо, имеющее полномочия по навязыванию той или иной бизнес-политики. При всем при этом в отдельных случаях возникает необходимость административного давления на менеджмент учреждений. Но подобные решения проводятся в жизнь через решения Правления либо посредством жестких указаний курирующего Члена Правления.
В этом состоит специфика и тонкость взаимоотношений с филиалами и отделениями.
На пути работы с учреждениями, тем не менее, возникает ряд объективных сложностей, которые иногда преодолимы, а иногда нет - по той причине, что они вытекают из общебанковской модели функционирования и администрирования сетью учреждений. Примером может служить используемая в банке модель экономической оценки результатов учреждения, которая учитывает только доход учреждения по валу и не различает доходов, полученных от корпоративных услуг и карточных. В такой ситуации учреждение не имеет серьезных экономических стимулов для развития карточных операций.
Сформулируем еще несколько основных препятствий на пути эффективной работы с филиалами.
Необходимость перманетного обучения, мотивирования и контроля за деятельностью персонала учреждений, работающего с картами;
Иногда возникает консервативное неприятие "новых" карточных продуктов персоналом, привыкшим работать с традиционными банковскими инструментами, например, с депозитами. Из-за такого отношения карточные услуги иногда "девальвируются" по значимости и воспринимаются как нечто несерьезное и, как следствие, снижается степень ответственности при работе с ними.
Стойкое убеждение, что карточные операции являются очень трудоемкими, а с другой стороны - не приносят соответствующего дохода.
Трудности с контролем за качеством предоставляемых услуг. Взаимодействие с учреждениями банка на уровне картменеджера и их руководителей происходит не часто. Вполне достаточно одного-двух телефонных разговоров в месяц. Основное же, практически ежедневное взаимодействие между картподразделением и филиалами происходит на операционном уровне.
Эти отношения мы разберем в главе, посвященной операционной работе.
Третий важнейший блок внутрибанковских отношений картцентра - это отношения с центральными функциональными подразделениями. Эти отношения и завершают позиционную модель картподразделения. Среди рассматриваемого набора отношений тяжело выделить какие-то приоритеты, поэтому будем анализировать их в алфавитном порядке. Итак, взаимодействие со службами:
Бухгалтерия. Это наиболее консервативная служба банка. Обычно основной своей задачей бухгалтерская служба видит следование традициям и инструкциям.
Здоровый консерватизм не является помехой делу, однако сотрудники, занимающиеся учетом и отчетностью, бывают, мягко говоря, далеки от бизнеса и не всегда проявляют готовность к совместной выработке гибких учетных и налоговых схем. В отношении карточек сомнения и опасения бухгалтеров, помноженные на желание проявить инструктивную осведомленность, образуют иногда гремучую смесь. Приведем несколько опытным путем выявленных точек разногласий с бухгалтерской службой
- Использование различных учетных счетов (разная трактовка характеристик счетов) и кассовых символов; особенно болезненно воспринимается обилие различных счетов требований/обязательств.
- Формирование документов дня. Буквальное следование инструкциям, например, может породить требование ежедневно распечатывать по мемориальному ордеру на каждую транзакцию, которых ежедневно может быть несколько десятков тысяч.
- Составление отчетности (форма 250), к сожалению, может быть выполнено исключительно на информации, имеющейся в "карточной" базе, и силами сотрудников картподразделения, что не соответствует правильному принципу централизации отчетности в бухгалтерской службе.
Все указанные вопросы обостряются к отчетным датам и особенно актуальными становятся при рассмотрении банковских технологий и внутренних инструкций (порядков ведения тех или иных операций). Пожалуй, самым эффективным инструментом убеждения бухгалтеров, без оптимизма относящихся к карточкам, является переписка с Центральным Банком. Письмо из Департамента методологии электронных расчетов ЦБ, разъясняющее тот или иной вопрос, действует практически неотразимо.
При всех издержках, связанных с общением с бухгалтерской службой, есть один неоспоримый плюс. Если инструкция (положение, порядок учета чего-либо) однажды принят, согласован и утвержден, то можно не сомневаться - в его претворении в жизнь Вы получите верных союзников.
Бэк-офис/расчетная часть. Для сотрудников, обеспечивающих своевременность расчетов и консолидацию документов дня, главное - это расписание. Если Картменеджер обеспечивает своевременное поступление всех операционных документов (как в бумаге, так и в электронном виде), то о существовании данного подразделения можно вспоминать только в моменты изменения сценария обмена файлами данных с основной операционной системой банка. В противном случае проблемы, и серьезные, гарантированы ежедневно.
Никто из сотрудников бэк-офиса (совершенно справедливо!) не будет задерживаться после работы для оформления карточных операций. Тем более никто не будет задерживать формирование расчетных рейсов. Очень болезненно, а именно - с объяснительными на имя руководства и т.д. - происходит процедура "открытия" уже закрытого операционного дня для внесения обнаруженных позднее ошибок.
Казначейство. Главной задачей казначеев является оптимизация денежной массы, находящейся на счетах банка. С этой точки зрения главным в отношениях с картподразделением будут вопросы оптимизации остатков и депозитов, находящихся на счетах в расчетных банках и обеспечивающих текущие расчеты по карточным операциям.
Правильной формой отношений с казначейством было бы не ежедневное хождение с просьбами о переводе тех или иных сумм, а закрепление формульной системы расчета необходимых остатков в письменной форме с доведением этого документа под роспись руководителю Казначейства. С казначейством также имеет смысл периодически общаться на тему использования накопленных карточным подразделением пассивов. Это полезно с точки зрения возможности определить сроки размещения привлеченных средств, а также ставки размещения.
Особенно в том случае, если доходность активов является составной частью экономической модели оценки деятельности картподразделения.
Кассовое подразделение. В работе управления, регулирующего в банке налично-денежный оборот, главным является обеспечение достаточности средств во всех кассах банка в рублях и иностранных валютах, а также строгий учет наличности и бланков строгой отчетности. Кроме того, картменеджеру следует понимать, что инкассационные действия происходят по строго определенному графику и маршрутам, а отклонения могут происходить только в виде исключения. В "свободном" режиме инкассация обслуживает только наличный дилинг, а также сделки с ценными бумагами.
Как можно легко догадаться, в первую очередь служба инкассации обеспечит безопасное перемещение указанных ценностей, и только во вторую очередь, например, внеплановую инкассацию банкоматов. В этой связи картменеджеру следует выстраивать отношения с кассовым подразделением таким образом, чтобы всемерно избегать неожиданностей. Имеются в виду прежде всего "предсказуемые неожиданности", к которым относится, например, очередная выдача зарплаты на предприятии-клиенте.
В такой ситуации побеспокоиться о достаточности средств в той или иной кассе и банкоматах должен картменеджер как минимум за день до события. Этот момент нужно держать на оперативном контроле и при необходимости лично договариваться с руководителем кассового подразделения о своевременном подкреплении наличностью.
Кассовое подразделение несет еще одну важную функцию - обеспечивает хранение тиража пластика, который некоторыми порциями периодически передается в производство на персонализацию. Этот процесс, однажды запущенный, в дальнейшем практически не требует управленческого вмешательства.
Кредитное управление. Кредитная служба, а также кредитная политика и практика банка играет огромную роль в развертывании эмиссионной программы кредитных карт. Главное для кредитных работников - это правильно оценить и минимизировать риск при выдаче ссуд.
Кредитование через карточки является делом относительно новым, оценка риска - неопределенной и кредитники стараются изо всех сил. Самой тяжелой задачей для картменеджера в отношениях с Кредитным управлением является задача объяснения того факта, что привычные методы оценки и контроля риска, применяющиеся для корпоративного кредитования, - для карточек не годны. Риск оценивается статистическими, а не операционными методами. По этой же причине не годятся соответствующие процедуры принятия решений о кредитовании с вынесением на кредитный комитет и сбором пакета документов.
А это означает, что функции Кредитного управления в отношении карточных кредитных операций сводятся к нулю. За исключением, может быть, установки общих лимитов на карточный кредитный портфель и допустимых границ портфельного риска. То есть сама кредитная функция по идее не должна выходить за рамки картподразделения.
Эта мысль, конечно же, немедленно становится краеугольным камнем борьбы за сферы административного и функционального влияния.

ПО к постоянно меняющейся нормативной базе

Ставка комиссионных, устанавливаемая банком-эквайрером, имеет тенденцию к снижению. Современные значения находятся на уровне 1,9-2,3%, а когда-то, в начале 90-х, ставка составляла до 7%. Сроки возмещения также постоянно снижаются. В настоящее время срок "3 банковских дня" является верхним порогом для операций по картам Visa/EC/MC.
Для банка-эквайрера при возмещении суммы операции существуют два подхода. Первый (условно назовем его "безрисковый") состоит в том, что возмещение суммы операции торговому предприятию происходит только после получения соответствующей суммы от эмитента карты (через платежную систему). Второй ("кредитный") подход состоит в кредитовании банком эквайрингового оборота собственными средствами, при этом возмещение сумм операций мечантом производится банком до получения соответствующих сумм от платежной системы (эмитента).
При реализации второго подхода банк зарабатывает на сокращении срока возмещения торговому предприятию сумм операций, повышая процент дисконта по договору. Например, сократив срок возмещения на один банковский день и повысив ставку на 0,1%, банк продает свои ресурсы под 0,1% 365 = 36,5% годовых в рублях. С бухгалтерской точки зрения такая операция не оформляется как кредитная, суммы возмещения отражаются на счете требований банка (47423 в действующем Плане счетов). Тем не менее, подходов к трактовке и учету возмещений сумм операций по картам несколько, вплоть до факторинга. В условиях скачков валютного курса сокращение срока возмещения приобретает критическое значение, что особенно проявляется в отношении организаций, торгующих импортными товарами.
В этой связи некоторые эквайреры применяют комбинированную тарификацию, в рамках которой организации предлагается самостоятельно выбрать пару "срок-ставка" из предложенной таблицы значений. Еще один вариант комбинированной тарификации заключается во взаимоувязке процента дисконта с размером оборота. В такой системе возможный оборот градуируется на 3-4 интервала, каждому из которых соответствует своя ставка по принципу обратной зависимости: чем больше оборот, тем меньше ставка.
Полезность применения такой комбинации может проявиться только в том случае, если мечант обладает (либо в перспективе будет обладать) большим количеством торговых площадок, что оговорено в заключаемом соглашении. То есть при определенном успехе на малых оборотах подключаются новые точки на более мягких условиях. Еще раз отметим, что пропорция между карточным и некарточным оборотом в долгосрочной перспективе стабильна (если, разумеется, не меняется бизнес-профиль организации) и от ставки дисконта совершенно не зависит.
В качестве грубого оценочного порога карточного оборота, ниже которого сотрудничество с торговцем практически не имеет смысла, можно предложить сумму в $5000 в месяц.
Третий вариант комбинированной тарификации может возникнуть в связи с включением в состав эквайрингового договора расширенного перечня обслуживаемых платежных систем. Локальные карты тарифицируются ниже, карты систем Visa/EC/MC фактически определяют текущие рыночные ставки, а карты Diners Club и AmEx тарифицируются выше, и сроки возмещения по ним обычно больше. Здесь следует упомянуть, что AmEx не делегирует возможностей заключения эквайринговых соглашений банкам.
В лучшем, эксклюзивном, случае банк может взять на себя функции технологического провайдера по терминальному сервису операций по картам AmEx.

Автоматизация операций

Важнейшим фактором, влияющим как на возможность договориться с торговым предприятием, так и на размер карточного оборота в процессе обслуживания, является автоматизация операций. Оформление операций спипово-голосовым методом занимает все меньшую долю в общем объеме операций. Если еще пять лет назад требование торговца об оснащении его POS-терминалом вызывало настороженную и неоднозначную реакцию у эквайрера, то сейчас это стало почти нормой.
Банки оснащают торговцев POS-терминалами повсеместно и бесплатно. Был период, в течение которого банки пытались сдать терминалы в аренду торговым предприятиям, но из этого ничего не вышло. Причину мы уже указывали - торговцы никогда не воспринимали эквайринговые услуги как желанный сервис. Терминализация эквайринговых операций - серьезный шаг вперед на пути развития карточного оборота.
На современном российском рынке (не говоря уже о западном) практически невозможно себе представить супермаркет, работающий на слипах. Во времена, когда это не вызывало удивления, установка терминала могла дать 100-150-процентный рост оборота за первые две-три недели, то есть качественный скачок доходности. "Слип + голос" и сейчас кое-где применяется, а именно: при подключении предприятий, заведомо не способных выйти на приличные, рентабельные обороты. Терминал все-таки стоит не менее $600.
Первоначальный этап автоматизации эквайрингового бизнеса на отечественном рынке уже пройден. Однако объемы карточных операций постоянно растут, и уже ставшая привычной практика установки простейших автоматизационных решений в виде POS-терминалов в перспективе не будет отвечать операционным задачам банков. В настоящее время на рынке доминируют разрозненные POS-терминальные сети, фрагментами объединенные в локальные сети на предприятии, встречаются отдельные проекты адаптации Контрольно-Кассовых Машин (ККМ) и внутренних учетных систем предприятия. На рынке много мелких поставщиков, разрабатывающих уникальные (в смысле - существующие в одном экземпляре) и слабо поддающиеся интеграции решения. Затратность такой организации рынка и производства в рамках отдельного банка эквайерера становится все более очевидной.
Об оптимизации производственных издержек также заставляет задуматься постоянное снижение рыночной комиссионной ставки. Оба эти обстоятельства и изменяющаяся бизнес-среда требует новых подходов и, если угодно, новой идеологии в автоматизации. Очевидным направлением мысли в таком положении является построение единых вертикально интегрированных систем, состоящих из комплекса оборудования, в том числе терминалов, ККМ и серверов, коммуникационных решений и программного обеспечения (ПО).
Такой подход оказывается в конечном итоге экономически гораздо более эффективным по сравнению с точечными автоматизационными решениями.
Помимо минимизации прямых затрат по автоматизации, относимых на себестоимость эквайринговых операций, менеджеры обязаны задумываться над некоторыми другими важнейшими факторами функционирования эквайринговых сетей. Эти факторы влияют на экономику опосредованно, например, через восприятие предприятиями-клиентами деятельности банка по предоставлению эквайринговой услуги. Тут чисто экономический смысл выбора автоматизационных решений напрямую связан с конкурентоспособностью банка на эквайринговом рынке как таковом.
Нерабочее или нестабильно работающее оборудование и/или решение частенько перечеркивает организационные и бизнес-усилия менеджеров. Мы имеем в виду следующие характеристики решения:
надежность;
производительность;
гибкость и адаптируемость.
Кроме увеличения объемов эволюция карточных операций идет еще и по пути технологического усложнения. На повестке дня выполнение операций с чиповыми картами международных систем, постоянно усложняются криптографические системы и алгоритмы.
Итак, все указанные рыночные вызовы и требования могут быть достаточно эффективно преодолены и удовлетворены в рамках уже сформулированного подхода единого интеграционного решения, и без квалифицированного поставщика такого интеграционного решения вряд ли можно обойтись.
В России к настоящему моменту нет производителей терминального оборудования, отвечающего требованиям международных систем, все устройства импортируются. Опыт работы показывает, что производители оборудования выпускают продукцию, довольно сильно различающуюся по потребительским качествам. Однако российская специфика налагает дополнительные требования, в первую очередь связанные с качеством и наличием коммуникаций.
Но самое главное - не "hard", a "soft". To есть наличие возможности разработки и доработки программного обеспечения, в том числе позволяющего управление сетями периферийных устройств. Поэтому нужно выбирать поставщика, ориентируясь в первую очередь на программные возможности интеграционного решения, и лишь затем - на возможности оборудования. Хотелось бы также обратить внимание начинающих менеджеров на следующую отечественную специфику, влияющую на выбор поставщика:
необходимость адаптации ПО к постоянно меняющейся нормативной базе;
индивидуальность каждого банка;
необходимость соблюдения сроков запуска проекта.
Заслуженным успехом у российских банков уже много лет пользуются решения, предоставляемые Компанией INPAS (www.inpas.ru). Идеология бизнеса этой компании полностью соответствует взглядам автора на перспективы автоматизации карточных операций в эквайринговых сетях и сетях выдачи наличных. Более того, компания является фактическим лидером рынка по предоставлению интегрированных решений для эквайринга.
Помимо разработки решений "под ключ" также поставляются отдельные компоненты и оборудование. При выборе поставщика решения следует также помнить, что эффективность любого проекта складывается помимо чисто технической части из таких качеств, как предсказуемость, скорость и точность исполнения. Поэтому выбор в пользу компании с опытом и безупречной репутацией очевиден.

Повторный экономический анализ договоренностей.

В проекте не могут использоваться установленные ранее другими организациями банкоматы без надлежащей технической и юридической экспертизы. То же касается решения вопросов по приобретению банком указанных устройств.
Не допускается выпуск карт типа Standard, Gold без приема организацией на себя обязательств по погашению овердрафтов, допущенных сотрудниками.
Этап 3. Техническая экспертиза и консультирование клиента
Для квалифицированного проведения рассматриваемого этапа желательно привлечение специалиста из картцентра банка. В любом случае при проведении экспертизы необходимо четко представлять технические требования обслуживающего процессингового центра по двум параметрам:
- поддерживаемые модели банкоматов;
- возможности работы с провайдерами связи, представленными в регионе.
Силами банка (сотрудников филиала либо сотрудников картцентра) должны быть проведены следующие мероприятия:
1. Выяснение степени обеспеченности клиента средствами связи. Клиент должен обеспечить подводку к месту установки банкомата выделенного канала, имеющего доступ в сеть с транспортным протоколом Х.25 и бесперебойным электропитанием. В случае технической неготовности намечается план действий, оказываются консультации, клиентом намечаются сроки по обеспечению технической готовности.
Банкоматы приобретаются банком не ранее чем за месяц до планируемого срока готовности средств связи в местах установки банкоматов.
2. Если рассматривается вопрос применения ранее установленных банкоматов, то назначается техническая экспертиза устройств силами официального дилера производителя и за счет клиента. Силами банка проводится юридическая экспертиза документов, устанавливающих право собственности на устройства. В случае решения о приобретении стоимость технической экспертизы возмещается банком или учитывается при определении цены покупки.
В подобных ситуациях почти всегда решающим аргументом "за" или "против" становится заключение сервисной организации, ранее осуществлявшей техническое обслуживание устройств.
Этап 4. Уторговывание финансовых условий и сроков, заключение соглашений
На этом этапе (после ознакомления клиента с письменно сформулированным и заранее переданным коммерческим предложением) стороны могут договориться о некоторых изменениях проекта, в том числе об изменении некоторых финансовых условий сотрудничества. Возможно, потребуется повторный экономический анализ договоренностей.
После достижения окончательной договоренности банком подписываются:
- договор о выпуске карт и обслуживании расчетов;
- договор об установке и обслуживании банкоматов (в случае, если указанная услуга предусмотрена договоренностью).
Картсчета для сотрудников открываются банком установленным порядком как для физических лиц.
В случае если договоренностью предусмотрена конверсия рублевых средств, поступающих сотрудникам, то банк дополнительно оформляет на каждого сотрудника следующие документы:
- договор рублевого счета "до востребования";
- договор текущего валютного счета;
- заявление от клиента на конверсию всех поступлений на рублевый счет "до востребования" с зачислением на текущий валютный и последующим перечислением на картсчет. В заявлении должен быть указан курс $/руб, предусмотренный договоренностью с организацией (например, ЦБ +0,5%).
Указанные документы также подписываются банком.
Важно согласовать сроки внедрения проекта и при необходимости внести соответствующие положения в договорную базу или оформить дополнительное соглашение.

Внедрение зарплатного проекта

Процесс внедрения зарплатного проекта в значительной степени зависит от его объема, географической распределенности и требований по созданию инфраструктуры. Сроки могут варьироваться от 1 месяца (например для организации из 50 человек без дополнительных требований, в т.ч. по инфраструктуре) до четырех лет (пример - внедрение АвтоГАЗбанком выплат зарплаты на Горьковском автозаводе для 100 тыс. работников).
В любом случае внедрение раскладывается на два параллельно выполняемых процесса:
1) выпуск карт сотрудникам и начало операций;
2) создание и начало работы инфраструктурных элементов:
- операционной кассы;
- банкомата.
Для "безинфраструктурного" проекта внедрение состоит только из первого мероприятия. Внедрение инфраструктурных элементов полезно фиксировать в письменном виде (например в виде актов выполненных работ по договору).
Для организационной проработки этапа внедрения, особенно крупных проектов, полезно применять программное средство MS Project. Ниже на диаграмме (диаграмма Гента) показаны этапы внедрения с указанием примерных временных характеристик и распределением ролей участвующих подразделений ( 4.).

Эксплуатационный период

В течение эксплуатационного периода деятельность банка по обслуживанию проекта складывается из следующих периодически выполняемых действий (мероприятий):
поддержки текущих операций (операционные действия):
- выпуска новых карт;
- перечисления средств для пополнения счетов, в том числе с конверсией;
- блокировки карт;
инкассационного обслуживания банкоматов или подкрепления операционных касс. Выполняется инкассационной службой банка либо внешней инкассационной службой по договору;
технической поддержки банкоматов. Инженерное обслуживание и текущий ремонт осуществляются либо сотрудниками картцентра, либо внешней сервисной организацией по договору. Сбои связи устраняются совместными усилиями картцентра, филиала, обслуживающей сервисной организацией, а в некоторых случаях также с участием клиента;
технической поддержки оснащения операционных касс. Выполняется силами филиала, за исключением вопросов функционирования POS-терминалов. Неисправности оборудования устраняются кар-тцентром с одновременным предоставлением филиалу исправного "подменного" устройства.
Сбои связи устраняются совместными усилиями филиала, картцентра и клиента.
Операционное взаимодействие и распределение обязанностей в банке показано на схеме ( 5).




" 4. Внедрение зарплатного проекта"




" 5. Операционное взаимодействие картцентра и филиалов банка в рамках зарплатного проекта"

Поддержание и развитие взаимодействия
Зарплатный проект является долгосрочным (несколько лет) взаимодействием банка как с клиентом-организацией, так и с сотрудниками клиента. Это подразумевает особенно внимательное отношение к организации и ее руководству со стороны курирующего менеджера. Зарплатный проект является перспективной ситуацией с точки зрения перекрестных продаж других банковских продуктов как самой организации, так и ее сотрудникам.
Следует также иметь в виду, что любые недостатки в обслуживании становятся ощутимы большому количеству людей, что отражается на имидже банка, особенно в условиях сравнительно замкнутых региональных рынков.
По ходу обслуживания у клиента могут открываться новые или закрываться существующие подразделения, увеличиваться или уменьшаться численность работающих и/или фонд оплаты труда. В связи с каждым подобным изменением следует возвращаться к этапу оценки экономической целесообразности и, возможно, предлагать обновление тарифов или иных условий сотрудничества.
В случае, если речь идет об обслуживании дополнительной территории, например, с требованием установить банкомат, такой "кусок" целесообразно подвергнуть отдельной оценке по предложенной экономической модели (см. Пример). В случае получения неудовлетворительных с точки зрения эффективности результатов необходимо переоценить весь проект в целом с учетом добавленного "куска" и, возможно, предложить клиенту скорректировать финансовые условия обслуживания.
Помимо изложенного выше, необходимо проводить постоянный мониторинг конкурирующих предложений на региональном рынке.

Завершение зарплатного проекта

Под завершением зарплатного проекта понимается либо переход клиента на обслуживание в другой банк, либо прекращение работы по форс-мажорным обстоятельствам.
Ниже приведены наиболее распространенные причины перехода организаций на обслуживание по зарплатным проектам из одного банка в другой.
Операционные:
- несвоевременный ("не к зарплате") выпуск карт;
- несвоевременное пополнение счетов;
- несвоевременная инкассация банкомата.
Технические:
- плохой пластик - размагничивание;
- сбои в работе банкоматов, в том числе по причинам связи.
Ценовые:
- цена годового обслуживания карты;
- стоимость выдачи наличных.
Связанные с другими видами обслуживания.
Политические.
В случае, если воздействие негативных факторов не удается устранить по объективным причинам, банк должен предпринять меры, чтобы не допустить причинения ущерба.
В течение 7 дней с момента получения банком информации о завершении зарплатного проекта осуществить прямой контакт с держателями карт типа Standart и Gold и предложить перевести их карты на обслуживание по тарифу для физических лиц. В случае отказа добиться изъятия максимально возможного количества таких карт через администрацию организации. Карты, которые не удалось изъять в течение 14 календарных дней, подлежат блокировке и изъятию по процедурам платежной системы.
В отношении лиц, согласившихся на перевод карт в обычную группу физических лиц, действуют обычные процедуры и правила.

Предварительные расчеты

Банкоматы и другое оборудование, принадлежащее банку, должны быть как можно быстрее вывезены с территории организации.

Пример расчета экономической эффективности зарплатного проекта (модель доходности)*(19)

Общее описание предприятия

Проект прорабатывается применительно к промышленному предприятию, расположенному в крупном городе и имеющему распределенную структуру из семи территорий. Все указанные места расположения подразделений отделены друг от друга расстояниями, требующими транспортного сообщения. Ни одна из занимаемых территорий не оснащена коммуникациями, удовлетворяющими техническим требованиям по установке банкоматов. Две территории имеют наиболее важное хозяйственное значение - центральный офис (70 работников) и головной завод (250 работников). Остальные 200 человек (всего на предприятии 520 работников) работают на 5 остальных объектах - складах, вспомогательных производствах, автопарке.
Традиционно зарплата выдавалась всему коллективу в здании центрального офиса дважды в месяц.

Первичная информация от администрации

Общий фонд оплаты труда составляет 5 млн. руб. (для удобства расчетов принимаем $167 тыс., в среднем около $320 на человека). Выплаты производятся регулярно, общее финансовое состояние предприятия устойчивое. Предприятие предполагает выпуск 5 карт типа Gold, 10 карт типа Standart и остальные - Cirrus/Maestro. Также предприятие планирует установку двух банкоматов - в центральном офисе и на головном заводе. 70% поступающих на счета сотрудников средств будут конвертироваться в валюту, 30% будут зачисляться в рублях.
Получение денежных средств в устанавливаемых банкоматах предполагается бесплатным.


Предварительные расчеты

Себестоимость и цена продажи карт
Стартовый доход от реализации проекта - это доход от продажи карт. Предположим, в рамках данного зарплатного проекта было выдано 5 "золотых карт", 10 стандартных, остальные - Cirrus/Maestro, причем доходы от их продажи составили:

Таблица 10

Доходы от продажи карт

Количество Себестоимость Себестоимость, Цена Цена
ед., $ $ продажипродажи,
ед., $ $

Gold 5 7 35 50 250

Standart 10 5 50 10 150

Cirrus/Maes 505 3 1515 5 2525
tro

Итого 520 1600 2925


Операционные доходы
Операционные и приравненные к ним в смысле данного проекта доходы (конверсионные доходы) рассчитываются исходя из устанавливаемых ставок по конверсионным операциям (в пределах 1%) и ставки комиссионных по операциям перечисления на картсчета (в пределах 0,5%). В рассматриваемом примере полагаем конверсионную ставку равной 0,5%, ставку за расчеты - 0,1%.

Операционный доход за год =
((0,1% + 0,5%) - $167 000 - 70% + 0,1% - $167 000 - 30%) - 12 =
($701,40 + $50,10) - 12 = $9018.

На практике также можно рассматривать доходы, получаемые за операции выдачи наличной иностранной валюты (до 0,5%), например, в случае, если предприятие желает, чтобы банкоматы загружались валютой (в этом случае также надо учитывать себестоимость наличной валюты). В настоящем примере такие операции не рассматриваются.
Операционными доходами, получаемыми от прочих операций (например, за счет обслуживания держателей карт сторонними банками), в настоящем примере пренебрегаем ввиду их малости.
Стоимость процессинга
Стоимость процессинга рассчитывается следующим образом. Пусть стоимость поддержания каждой карты в базе данных процессингового центра составляет $0,2 в месяц. В расчет имеет смысл взять стоимость процессинга операций выдачи наличных - пусть это будет 0,1% с оборота (при этом полагаем, для простоты, что все поступления на картсчета снимаются наличными).

Расходы на процессинг в год =
(520 карт x $0,2 + $167 000 x 0,1%) x 12 = ($104 + $167) x 12 = $3252.

Стоимость банкоматов и инкассации
Стоимость банкоматов рассчитывается исходя из цены $18 000 за устройство, с учетом таможенной очистки и доставки к месту установки. Дополнительные строительно-монтажные работы оплачиваются клиентом. Итого - $36 000.
Инкассация банкоматов производится 2 раза в месяц. Из расчета $50 за выезд - имеем $1200 в год.
Оценка доходов от использования привлеченных средств
Для оценки общего размера привлеченных средств в расчет следует принять некоторые соотношения (они должны быть получены опытным путем):
- средний остаток в банкоматах не превышает 20% от фонда оплаты труда;
- средний (медианный) остаток на валютных картсчетах на третий месяц с начала работы достигает 47% ФОТ и далее продолжает расти невысокими темпами.
Таким образом, можно принять, что на картсчетах формируется средний остаток в размере 27% от ежемесячных поступлений.

Таблица 11

Таблица сведения данных по расчету доходности зарплатного проекта

Доходы Инвестиции Периоды

06.1999- 06.2000- 06.2001-
06.2000 06.2001 06.2002

Доход от выдачи карт 25925 2592 292

Операционный доход от
перечисления на картсчета 9018 9018 9018
(0,6% по валюте, 0,1% по
рублям)

Доход от размещения
привлеченных средств 9018 9018 9018
(ставка 20% годовых, 1,67%
в месяц)

Итого доходов 20961 20961 20961

Расходы

Себестоимость пластика 1600 1600 1600

Затраты на банкоматы, итого 36 000 1200 1200 1200

в том числе:

стоимость 2 устройств,
программного обеспечения к 36 000
ним, гарантия на 3 года

затраты на инкассацию, 1200 1200 1200
обслуживание банкоматов

затраты на процессинг 3252 3252 3252

начисление процентов на
остатки на картсчетах (4% 451 451 451
годовых, 0,33% в месяц)

Итого расходов 36 000 6503 6503 6503

Маржа по денежному потоку -36 000 14458 14458 14458

ВДНОХ = 9,93%


Расходы по обслуживанию привлеченных средств - 1%, потенциальная доходность размещения - 20% годовых.

Доход от использования привлеченных средств =
(47% - 20%) x $167 000 x (20%) = $9018.

Расход по обслуживанию привлеченных средств =
(47% - 20% )x $167 000 x (1%) = $450,9.

Сведение данных и расчет нормы внутренней доходности проекта (ВНДОХ)
Все данные, полученные в ходе предварительных расчетов, заносятся в таблицу (MS Excel) для расчета ежегодного денежного потока по расходам и доходам, генерируемого проектом. Далее применяется стандартная функция Excel.
Даты в таблице являются условными (см. табл. 11).
Вывод:

ВНДОХ = 9,93% 15%

- следовательно, проект неприемлем для инвестирования.

Рекомендация:
Провести повторный анализ для одного банкомата и/или для случая с увеличенными ставками комиссионных за расчетное обслуживание и/или за конверсию.

Некоторые основы карточного бизнеса

Предмет анализа

Платежной системой обычно называют некоторую совокупность кредитных организаций, выполняющих совместно расчетные операции. Основой существования любой такой системы является определенная расчетная технология и спрос на расчетные услуги, причем спрос географически распределенный. Помимо самих кредитных организаций неотъемлемой частью современных платежных систем являются вспомогательные звенья, прежде всего несущие технологическую нагрузку и выполняющие вычислительные функции. Платежные системы являются высокоорганизованными структурами, для управления которыми функционируют связующие звенья - ассоциации членов, координационные советы и т.д. Указанные управляющие структуры ведут постоянную работу, в том числе методологическую, направленную по сути на одну важнейшую цель: поддерживать всю систему целиком в состоянии саморазвития, желательно с ускорением.
Международные платежные системы - еще более сложный уровень организации, так как системные правила должны учитывать не только национальные регулирующие нормы, не только аспекты международного права, но и возможность состыковки всего вышеперечисленного без внутренних противоречий. Отдельным и еще более сложным случаем являются международные платежные системы, имеющие в своей основе расчетную технологию на основе карт. На самом деле, это не одна технология, это целое семейство технологий, имеющих каждая свою экономику, операционные процедуры и управляемость.
Далее все рассуждения будем вести применительно к системам MasterCard Int.Inc. и VISA Int. Это не ограничит общности рассуждений, так как именно эти две структуры являются ведущими карточными системами, остальные находятся в некоторой промежуточной стадии на пути от одноэмитентной модели к кластеризации по типу указанных лидеров.
Попробуем разобраться в структуре отношений между субъектами платежных систем, действующими на национальном уровне. Попутно заметим, что вся международная составляющая отношений целиком лежит в сфере бизнес-интересов самих платежных систем и по этой причине не представляет собой практически ценной темы для анализа. Итак, мы имеем четыре типа экономически активных субъектов:
представительство платежной системы;
банки, работающие с банками;
банки, работающие с клиентами;
процессинговые компании.

Представительство платежной системы

Сразу оговоримся: представительство есть не более чем представительство и впрямую, разумеется, не поддерживает хозяйственно-договорных отношений с прочими бизнес-субъектами. Однако представительство как Visa, так и MasterCard (до недавнего времени Europay), а также Ассоциация российских членов Europay впрямую и косвенно влияют на следующие важные экономические факторы, которые определяют среду обитания прочих субъектов:

При обнаружении карты, заявленной утраченной

дней после истечения срока ее действия, при получении новой
перевыпущенной карты (кроме случаев утраты карты), а также после
получения письменного требования Банка о возврате Карты.
4.1.16. Изъять у увольняющегося сотрудника Карту и передать ее через
ответственное лицо Предприятия (Организации) в Банк не позднее даты
увольнения, либо обязать Держателя сдать Карту в Банк самостоятельно за 5
календарных дней до даты увольнения.
4.1.17. При обнаружении карты, ранее заявленной утраченной,
немедленно информировать об этом Банк и обеспечить возврат карты в
течение 3-х рабочих дней.
4.1.18. Передавать Банку информацию об изменении данных Держателей,
указанных в Заявлении на получение Карты, в течение 5-ти рабочих дней с
даты их возникновения.
4.1.19. Предоставлять по требованию Банка необходимое обоснование
проведенных с использованием Карт операций в рублях Российской Федерации.
4.1.20. При совершении операций в иностранной валюте (независимо от
валюты бизнес-счета) предоставлять в Банк в течение календарного месяца с
даты совершения таких операций обоснование их совершения, в том числе
отчет о расходах с приложением расчетных и иных документов (слипов,
чеков, квитанций банкоматов и торговых терминалов и т.п.) по каждой
операции.
4.1.21. Не использовать номера карт для совершения транзакций после
сдачи карт в Банк.
4.2. Банк обязуется:
4.2.1. Изготовить для сотрудников, указанных в списке, Карты и
ПИН-конверты к ним в течение 15-ти календарных дней с даты открытия
бизнес-счета Предприятия (Организации) при условии получения Банком
документов в соответствии с п. 4.1.1.
4.2.2. Сообщить Предприятию (Организации) дату отчета по Картам.
Ежемесячно предоставлять ответственному лицу Предприятия (Организации)
отчет по бизнес-счету и отчеты по Картам Держателей.
4.2.3. Уведомить Предприятие (Организацию) в течение 10-ти рабочих
дней о факте обнаружения неточностей или несоответствий в представленных
Предприятием (Организацией) документах, указанных в п.п. 4.1.1, 4.1.2 и
4.1.12 настоящего Договора.
4.2.4. Извещать Предприятие (Организацию) в течение 3-х рабочих дней
о возврате Держателем Карты, если Держатель самостоятельно сдал Карту в
Банк.
4.2.5. Начислять проценты на остаток средств на бизнес-счете
Предприятия (Организации) в соответствии с Тарифами.

5. Права сторон

5.1. Предприятие (Организация) имеет право:
5.1.1. Обратиться в Банк с просьбой о перевыпуске Карты Держателя до
истечения срока ее действия.
5.1.2. Обратиться в Банк с письменным заявлением о прекращении
действия Карты.
5.1.3. Предъявить в течение 10-ти календарных дней с даты отчета по
бизнес-счету претензию по спорной транзакции в установленной Банком
форме.
5.2. Банк имеет право:
5.2.1. Отказать в выпуске или перевыпуске Карты сотруднику
Предприятия (Организации).
5.2.2. Изменять в одностороннем порядке Тарифы, письменно уведомив
об этом Предприятие (Организацию).
5.2.3. Устанавливать лимиты на получение наличных денежных средств
по картам в сторонних банках в соответствии с правилами международной
платежной системы Visa International (Europay Inter-national), письменно
уведомив об этом Предприятие (Организацию).
5.2.4. Приостановить действие настоящего Договора и производить
блокировку и/или приостановку действия Карт в случае неисполнения или
ненадлежащего исполнения Предприятием (Организацией) условий настоящего
Договора и взимать за это плату, предусмотренную Тарифами.
5.2.5. В случае возникновения овердрафта по бизнес-счету открыть
Предприятию (Организации) ссудный счет и начислять на сумму задолженности
проценты (плату) с даты образования задолженности по ссудному счету
(включительно) до даты погашения задолженности (не включая эту дату) по
ставке, установленной Тарифами Банка.
5.2.6. Производить блокировку и/или приостановку действия Карт в
связи с перерасходом Держателем средств свыше установленного лимита или
при совершении иных действий, связанных с использованием Карты и влекущих
за собой ущерб для Банка.
5.2.7. Перевыпускать Карту по истечении срока ее действия, в случае,
если Предприятие (Организация) письменно не уведомило Банк за 45
календарных дней до истечения срока действия Карты об отказе от
пользования Картой.
5.2.8. Производить конвертацию сумм транзакций по картам в валюту
бизнес-счета по курсу Банка на день обработки транзакций.
5.2.9. Требовать предоставления Предприятием (Организацией)
документов по проведенным с использованием Карт расчетным операциям для
контроля за их соответствием действующему законодательству Российской
Федерации.

6. Ответственность сторон

6.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по
Договору Стороны несут ответственность в соответствии с действующим
законодательством Российской Федерации и условиями настоящего Договора.
6.2. Банк не несет ответственности за задержку в выпуске и
перевыпуске Карт в случаях, если задержка вызвана неточностями в
документах, представляемых Предприятием (Организацией) согласно
п.п. 4.1.1, 4.1.2 и 4.1.12 настоящего Договора.
6.3. Банк не несет ответственности по спорам и разногласиям между
Предприятием (Организацией) и Держателями.
6.4. Стороны обязуются сохранять режим конфиденциальности в
отношении условий настоящего Договора и всей информации, полученной в
связи с ним. Стороны не вправе раскрывать эту информацию третьей стороне
без предварительного письменного согласия на то другой Стороны, за
исключением случаев, прямо предусмотренных законодательством Российской
Федерации.

7. Форс-мажорные обстоятельства

7.1. Стороны освобождаются от ответственности за частичное или
полное неисполнение обязательств по настоящему Договору, если это
неисполнение явилось следствием обстоятельств непреодолимой силы,
возникших после заключения настоящего Договора в результате обстоятельств
чрезвычайного характера, которые Сторона не могла ни предвидеть, ни
предотвратить разумными мерами. К таким обстоятельствам относятся:
наводнение, пожар, землетрясение, а также война, военные действия, акты
или действия государственных органов и любые аналогичные обстоятельства
вне разумного контроля Сторон.
7.2. При наступлении подобных обстоятельств Стороны обязуются в
течение 5-ти календарных дней известить о них в письменной форме другую
Сторону. Извещение должно содержать данные о характере обстоятельств и,
по возможности, оценку их влияния на возможность исполнения Стороной
своих обязательств по настоящему договору. Неуведомление или
несвоевременное уведомление лишает Сторону права ссылаться на любое
вышеуказанное обстоятельство в дальнейшем.
7.3. Обстоятельства непреодолимой силы должны быть документально
подтверждены Торгово-промышленной палатой Российской Федерации.

8. Урегулирование споров

8.1. В случае возникновения споров и разногласий Стороны обращаются
в Арбитражный суд по месту нахождения Банка, указанного в п. 11
настоящего Договора.
8.2. Стороны согласны признавать данные электронных авторизации, а
также выписки по операциям с Картами на электронных и/или бумажных
носителях информации в качестве доказательств при разрешении споров и
разногласий, в том числе и при разрешении споров в Арбитражном суде.

9. Срок действия договора

9.1. Договор вступает в силу с даты подписания его Сторонами и
действует без ограничения срока.
9.2. Предприятие имеет право расторгнуть настоящий Договор,
письменно предупредив об этом Банк за 45 календарных дней до даты
предполагаемого расторжения. Договор считается расторгнутым по истечении
45-ти календарных дней после выполнения следующих условий:
сдачи Предприятием всех выданных Карт в Банк или, при невозврате
Карт, через 45 календарных дней после истечения срока действия последней
из невозвращенных Карт;
списания с бизнес-счета Предприятия (Организации) сумм всех
операций, совершенных с использованием Карт;
внесения Предприятием (Организацией) плат за услуги, предусмотренных
Тарифами;
разрешения всех претензий по операциям, совершенным с использованием
Карт, а также урегулирования в полном объеме всех споров, касающихся
исполнения настоящего Договора;
подачи Предприятием в Банк письменного заявления на закрытие
бизнес-счета и перечисления Банком на основании указанного заявления
средств, оставшихся на бизнес-счете после произведения всех выплат по
настоящему Договору, на расчетный (текущий) счет Предприятия
(Организации), реквизиты которого должны быть приведены в заявлении.
9.3. Банк имеет право расторгнуть настоящий Договор в случаях,
предусмотренных законодательством Российской Федерации.

10. Прочие условия

10.1. Все изменения и дополнения к настоящему Договору
действительны, если они совершены в письменной форме в трех экземплярах и
подписаны обеими Сторонами.
10.2. Все имевшие место до подписания настоящего Договора
соглашения, переговоры и переписка между Сторонами по вопросам,
изложенным в Договоре, теряют силу с даты подписания настоящего Договора.
10.3. При изменении организационно-правового статуса или ликвидации

Пример расчета себестоимости эмиссионных операций

Третья составляющая процесса локализации является самой сложной. Распределение накладных косвенных издержек по видам деятельности и подразделениям всегда содержит некоторый элемент субъективизма и неточности. Под неточностью, скорее произвольностью, понимается следующее. Перед распределением издержек выбирается так называемый элемент локализации затрат. Под этим термином понимается некоторый хорошо и точно исчисляемый количественный показатель, очевидно связанный с деятельностью подразделения или с выполнением производственной процедуры.
Очень часто в качестве элемента локализации берут площадь занимаемого подразделением офисного помещения или количество сотрудников в подразделении. Далее определяют стоимость элемента локализации затрат:

Стоимость элемента локализации затрат =
Сумма накладных расходов/Общее количество элементов локализации.

И последним этапом определяют собственно размер локализованных затрат, приходящихся на то или иное подразделение или процедуру:

Размер локализованных затрат = Стоимость элемента локализации x
Количество элементов в процедуре (подразделении).

В рассмотренном процессе основную смысловую нагрузку несет выбор элемента локализации для распределения затрат. На практике этот элемент может быть выбран субъективно и сильно искажать реальное распределение затрат. С другой стороны, более подходящего элемента может и не оказаться по совершенно объективным причинам.
И это уже не является виной планово-экономической службы, а должно быть отнесено на изъяны метода локализации. Существуют и более тонкие методы локализации затрат по сравнению с описанным выше. Но они гораздо более затратны с точки зрения внедрения и являются оправданными только в очень больших хозяйственных системах.
Их описание и вопросы их практического применения выходят за рамки настоящего издания.
По причине многовариантности моделей локализации затрат, о которой мы уже упоминали, не представляется целесообразным рассматривать локализацию всех видов затрат. Главным в рассматриваемом вопросе является описание методики локализации, которое мы ниже проведем в отношении эмиссии карт. И еще одно замечание: при проведении расчетов следует всегда помнить, что необходимо фиксировать временной интервал, за который берутся начальные данные, а выводы соответственно также справедливы для рассматриваемого интервала.

Пример расчета себестоимости эмиссионных операций

Для построения локализационной модели необходимо смоделировать картподразделение. Разумеется, приведенный пример может носить субъективный характер, но данная структура картподразделения является вполне жизнеспособной. Во всяком случае эта организационная иерархия взята из реального московского банка. В каждом элементе схемы (прямоугольнике) указаны занимаемая офисная площадь (м2) и количество работников (чел.).
Эти данные мы будем использовать в процессе локализации. В верхней части схемы расположены наиболее удаленные от непосредственного выполнения операций подразделения. Процесс локализации как бы спускается сверху вниз.
Общая площадь, занимаемая картподразделением, - 306 м2 офисной + 100 м2 прочей площади. Для целей расчетов примем стоимость годовой аренды 1 м2 равной $300. Дополнительную площадь "распределим" между подразделениями пропорционально занимаемой полезной площади.
Математически такое распределение означает увеличение расчетной занимаемой площади в (306 + 100)/306 1,33 раза.
Общее количество сотрудников - 53 человека.
Зафиксируем временной интервал - 1 месяц.
Примем в качестве данных еще несколько стоимостных показателей:
плата за коммунальные услуги - $500;
общебанковские затраты, отнесенные на счет картподразделения, - $15 000;
расходы на телефонную связь и Интернет - $2500;
стоимость рабочих станций, корпоративного сервера и сетевого оборудования - $106 000, срок эксплуатации - 3 года, амортизация ежемесячно равными долями;
стоимость офисных приложений и сетевого ПО - $15 900, срок эксплуатации - 3 года, амортизация ежемесячно равными долями;
стоимость оргтехники общего назначения (копировальные, факсимильные аппараты) - $90 000, срок эксплуатации - 4 года, амортизация ежемесячно равными долями;
расходы на автотранспорт - $500;
зарплата вспомогательного персонала (иными словами - office management) - $4 500.



П
Р Руководство картподразделения
О (3 чел., 30 м2)
Ц
Е
С
С Юридическая службаБухгалтерская службаПланово-экономическая Служба экономической
(1 чел., 8 м2) (5 чел., 30 м2) служба (1 чел., 8 мг)безопасности (3 чел., 20 м2)
Л
О
К Системно-технический отдел (9 чел., 50 м2) Отдел голосовой авторизации (9 чел., 20 м2)
А
Л
И Отдел эквайринга - привлечение Отдел клиентского сервиса Операционный отдел - работа
З и сервис торговых предприятий и текущих операций с физическими лицами
А (9 чел., 35 м2) (6 чел., 35 м2) (7 чел., 70 м2)
Ц
И
И


2. Схема локализации картподразделения




Этап 1. Локализуются накладные общеадминистративные расходы картподразделения. Для этих целей составляется таблица распределения (см. табл. стр. 54).
Для пояснения возьмем строку 1 таблицы, где локализуется стоимость аренды офиса.
Стоимость элемента локализации (в данном случае 1 кв.м. офисной площади) вычисляется следующим образом.
Стоимость элемента локализации = Годовая стоимость аренды 1 кв.м./Количество месяцев в году:

$300/12 = $25.



Этап 1. Локализация накладных общеадминистративных затрат

Наименование затрат Элемент Локализованная стоимость по подразделениям, $
локализа-
ции


Аренда офиса общей
площади, 25,00 997,50266,00266,00 997,50 665,001 662,50 665,001 163,751 163,75 2 327,50
м2

Коммунальные расходы общей
(кроме связи) площади, 1,23 36,95 9,85 9,85 36,95 24,63 61,58 24,63 43,10 43,10 86,21
м2

Доля общебанковских
накладных затрат, штатная
отнесенная на счет единица 283,02 849,06283,02283,021 415,09 849,062 547,172 547,172 547,171 698,11 1 981,13
картподразделения


Расходы на телефонию и штатная 47,17 141,51 47,17 47,17 235,85 141,51 424,53 424,53 424,53 283,02 330,19
Интернет единица

Амортизация компьютерного штатная
оборудования общего единица 55,56 166,67 55,56 55,56 277,78 166,67 500,00 500,00 500,00 333,33 388,89
назначения

Амортизация программного штатная
обеспечения общего единица 8,33 25,00 8,33 8,33 41,67 25,00 75,00 75,00 75,00 50,00 58,33
назначения

Амортизация оргтехники штатная 35,38 106,13 35,38 35,38 176,89 106,13 318,40 318,40 318,40 212,26 247,64
общего назначения единица

Канцелярские товары и штатная
товары хозяйственного единица 9,43 28,30 9,43 9,43 47,17 28,30 84,91 84,91 84,91 56,60 66,04
назначения

Расходы на автотранспорт штатная 9,43 28,30 9,43 9,43 47,17 28,30 84,91 84,91 84,91 56,60 66,04
единица

Зарплата вспомогательного
персонала (секретариат, штатная 84,91 254,72 84,91 84,91 424,53 254,72 764,15 764,15 764,15 509,43 594,34
уборщицы, водитель, единица
завхоз)

Итого: 2 634,13809,08809,083 700,592 289,326 523,135 488,696 005,914 406,22 6 146,31



Доля арендных затрат, относящаяся, например, к руководству подразделения (графа 1) рассчитывается следующим образом.
Локализованная стоимость аренды для Руководства = Площадь, занимаемая руководством х Коэффициент для учета прочих помещений х Стоимость элемента локализации:

30 кв. м x 1,33 x $25 = $997,50.

Еще один пример - строка 4, где локализуется расходы на телефонию и Интернет.
Стоимость элемента локализации (в данном случае доли расхода, приходящегося на одного сотрудника) вычисляется следующим образом.
Стоимость элемента локализации = Ежемесячная стоимость услуг/Количество сотрудников:

$2500/53 $47,17.

Доля затрат на связь, относящаяся, например, к бухгалтерской службе (графа 4), рассчитывается следующим образом.
Локализованные расходы на услуги связи для бухгалтерской службы = Стоимость элемента локализации/Количество сотрудников бухгалтерии:

$47,17 - 5 = $235,85.

Этап 2. На втором этапе локализуется стоимость содержания подразделений, непосредственно не участвующих в ведении операций и/ или предоставлении услуг (т.н. обеспечивающие подразделения). Указанные затраты распределяются между операционными подразделениями. Распределению подлежат уже рассчитанные доли общеадминистративных издержек, а также заработная плата.
На данном этапе понадобится еще ряд данных по заработной плате:

Таблица 5

Данные по заработной плате

Подразделение Фонд заработной платы, $

Руководство картподразделения 7000

Юридическая служба 800

Планово-экономическая служба 800

Бухгалтерская служба 3400

Служба экономической безопасности 2400

Системно-технический отдел 7500


Отдельно необходимо рассмотреть системно-технический отдел. Если деятельность прочих обеспечивающих подразделений достаточно трудно разделить по направлениям (и поэтому в качестве элемента локализации взята штатная единица), то деятельность системного отдела такому разделению поддается.
В этой связи при локализации будем руководствоваться более достоверными пропорциями, чем дает метод, основанный на стоимости элементов локализации:

Примером могут послужить американские банки MBNA

Повсеместно в банках все интенсивнее происходят структурные изменения. С одной стороны, имеет место тенденция специализации. Она выражается в том, что в ответ на вызовы все возрастающей конкуренции банки концентрируют свои усилия и внимание на тех видах деятельности, в которых они наиболее компетентны. Прочие виды деятельности либо прекращаются, либо выделяются в отдельные структуры и продаются.
В русле этой тенденции, (внимание, читатели!) с начала 90-х появились банки, специализирующиеся на карточных операциях. Примером могут послужить американские банки MBNA
Corporation (специализация на карточных операциях и депозитах) и эквайринговый банк PayPal, сфокусированный на обслуживании интернет-операций. В России дело до специализированных карточных банков пока не дошло, но специализационные тенденции просматриваются. Например, в последнее время явно начали обосабливаться инвестиционные банки.
Представляется, что следующим шагом может стать обособление розничных банков.
Со специализацией теснейшим образом связано понятие "аутсорсинг" (autsourcing). Это очень модное слово и не менее популярный способ реструктуризации бизнеса в условиях усиливающейся конкуренции. Понятие имеет универсальное значение, но мы его рассмотрим на примерах из карточного дела. Простейшим и важнейшим примером служит аутсорсинг процессинга в целом или какой-либо части процес-синговых функций. Явление широко распространено и на нашем рынке.
Банки с относительно небольшими объемами операций справедливо не считают целесообразным сооружать собственный процессинговый центр, а вполне удовлетворяются услугами стороннего процессингового центра (как правило, банка-спонсора). На зрелых рынках и банки-принципалы платежных систем также стремятся передать процессинговые функции "на сторону" (outsource). Кроме того, банки избавляются таким образом еще от целого ряда уже менее важных, но трудоемких и необходимых процедур (конвертование и почтовая рассылка выписок, конвертование и рассылка карт и ПИН-конвертов, ввод данных с поступающих заявлений на карты, проверка заявителей по файлам, находящимся в государственном и/или частных кредитных бюро). Даже маркетинг может быть передан специализированному агентству.
Налицо тенденция избавления банков от второстепенных и непрофильных функций, передача их специализированным организациям (провайдерам), которые за счет специализации и эффекта экономии на масштабах выполняют указанные функции лучше и дешевле. Еще одна иллюстрация: в глоссарии MasterCard для обозначения стороннего процессингового центра употребляется термин "Member Service Provider", вполне отражающий тенденцию аутсорсинга.
Одновременно со специализацией, и это вторая сторона структурных изменений банковской индустрии, наблюдается процесс интеграции. Разумеется, речь не идет о контрнаправленной тенденции: конкуренция заставляет банки искать дополнительные рынки сбыта и нишевые сегменты, представляющие собой клиентскую базу каких-либо небанковских и даже нефинансовых структур. Такими структурами могут быть розничные сети, туристические агентства, телекоммуникационные кампании и т.д. В карточном бизнесе интеграционные процессы выразились в создании многочисленных совместных (co-brand) и "афинити" (affinity) программ, совместном маркетинге и дисконтных программах.
На отечественном рынке довольно отчетливо просматриваются попытки картбизнесов и вообще ритейловых банковских структур в той или иной мере интегрироваться со страховыми компаниями, предоставляющими также розничные страховые услуги.
Вернемся к вопросу об усилении конкуренции. Отчасти за счет снижения порога вхождения на рынок банковских услуг, отчасти за счет технологий и собственной логики развития на финансовый или околофинансовый рынок устремились новые игроки. Различные организации, предоставление которыми финансовых услуг до недавнего времени было сложно представить, начали активно, а порой агрессивно заниматься банковской розницей. Здесь можно упомянуть успешные кредитные карты английской сети супермаркетов Sainsbury, различные платежные интернет-системы (например, Digicash), системы мобильной коммерции, кредитование мобильных телефонных переговоров и т.д.
Такое положение дел также является серьезным вызовом для банков, тем более что новые игроки ведут себя зачастую вразрез с обычаями и традициями банковского финансового оборота. И ведь центральные банки для таких игроков, что называется, не указ. В такой среде у банков остается лишь один практически невоспроизводимый и незыблемый ресурс - ресурс доверия со стороны клиентов.
То есть при прочих равных условиях доверие к банку всегда и на любом финансовом рынке выше, чем к какой-либо иной небанковской организации.
И еще один аспект. Вернемся мысленно на 15 лет назад. Для финансовой индустрии, насчитывающей сотни лет исторического развития, это очень небольшой срок.
В то время единственным советским банком, осуществлявшим обслуживание населения, был Сбербанк СССР. Кстати, даже по меркам Сбербанка, возраст которого 160 лет, 15 лет - небольшой отрезок времени. Обслуживание клиентов - физических лиц в то время, как, впрочем, и 20, и 30, и 100 годами ранее, производилось исключительно в помещении сберкассы (филиала) сотрудником, общение с которым происходило через стойку. Выражаясь маркетинговым языком, существовал единственный канал распространения услуг. Что мы имеем сейчас?
Приведем примеры лишь двух новых каналов предоставления услуг: через банкомат и посредством системы "клиент - банк". На очереди Интернет, уже широко используемый многими отечественными банками. В глобальном масштабе этот процесс, заключающийся в появлении все большего количества каналов распространения услуг, пошел гораздо раньше, как минимум с середины 70-х годов.
Из вновь появившихся можно назвать предоставление банковских услуг посредством мобильной телефонии.
Все три рассмотренных фактора - специализация, межотраслевая интеграция и разнообразие каналов предоставления услуг - в сочетании с технологическим прогрессом в перспективе способны кардинально изменить весь облик банковской индустрии. Реальностью стали так называемые банки прямого действия, то есть организации, предоставляющие те или иные финансовые услуги 24 часа в сутки и использующие электронные каналы коммуникации для взаимодействия с клиентом. У всех таких банков присутствует ярко выраженный "карточный" уклон или как минимум карточные услуги занимают одно из ведущих мест. В качестве примера приведем французский Banque Directe и британский First Direct.
Вообще банковская услуга становится продуктом, генерируемым помимо собственно самого банка целым рядом организаций, порой не имеющим к финансовому сектору никакого отношения. Банк по сути становится некой сетевой структурой и, в пределе, виртуальной организацией. Такое состояние, разумеется, - дело далекого будущего, однако темп эволюции банков ускоряется, и в контекст этого процесса карточные услуги и продукты вписываются как нельзя лучше.
Подведем промежуточный итог. Какое отношение все вышесказанное имеет к созданию или развитию карточной программы какого-либо банка? Конечно, эта информация не дает прямого руководства к действию, но знание и понимание глобальных тенденций руководителем карточной программы как минимум:
повышает авторитет картменеджера в глазах руководства, коллег и подчиненных, а следовательно, повышает и авторитет карточного проекта;
позволяет правильно сориентироваться во внутрибанковской обстановке с учетом того, с кем из подразделений или менеджеров наиболее перспективно "дружить";
является убедительным доказательством перспективности автоматизации и выделения соответствующих денежных средств;
обосновывает инновационные шаги по внедрению новых продуктов и выделение финансирования;
придает уверенность в правильности шагов, направленных на развитие бизнеса
Все указанные плюсы точно в такой же мере вытекают и из знания и понимания обстоятельств и тенденций, имеющих место в национальном масштабе.


Национальные особенности карточного рынка и бизнеса

Отечественный карточный рынок вот уже более десяти лет считается рынком развивающимся (emerging market). Это утверждение без конца кочует, муссируется и комментируется в разных речах и материалах, составленных резидентами стран с так называемыми зрелыми рынками (mature market). Формальные различия, сформулированные в виде определения или развернутой характеристики отечественного и западного карточных рынков автору не встречались. Однако очевидно, что один развитый рынок другому развитому рынку - рознь. Мы не ставим задачей их академический анализ.
Фундамент различий лежит в области собственно устройства и мироощущения общества. При этом стоит указать на две важнейшие и несомненные отличительные черты отечественного рынка, как рынка развивающегося:
- преобладание дебетных карт над кредитными;
- слабая конкуренция, ненасыщенность рынка.
Далее по ходу изложения мы раскроем эти характеристики, последовательно проанализировав все качественные аспекты, характеризующие любой рынок вообще и отечественный карточный рынок в частности.

Расчет с Клиентом по операциям, совершенным с использованием БК

Б) на единый транзитный счет по операциям первоначального взноса/пополнения в иногородних филиалах;
Б) на сводный счет группы ЛС при пополнении ЛС в отделениях ГО;
B) на ЛСК;
Сотрудник Картподразделения, ответственный за осуществление расчетов:
1) проверяет фактическое зачисление средств;
2) заводит сумму пополнения ЛС/ЛСК в ПК "Пластиковые Карты" для изменения/установки расходного лимита БК и для отражения операции пополнения в аналитическом учете.
Операции первоначального взноса отражаются в ПК "Пластиковые карты" в день получения из процессингового центра информации о присвоении карте номера (после одобрения на выпуск карты и открытия и присвоения Банком номера ЛС/ЛСК). Операции пополнения отражаются в день поступления денежных средств на транзитные счета в ГО.
Для завершения операций:
А) первоначального взноса клиентов Отделений ГО;
Б) платы за выпуск и годовое обслуживание карт клиентов Отделений ГО;
Б) первоначального взноса либо пополнения ЛС/ЛСК клиентов иногородних филиалов;
Сотрудник Картподразделения направляет в УРиОО служебную записку на оформление проводки по списанию поступивших средств на ЛС/ЛСК или в доходы Банка:

Дт/Кт Наименование счета Комментарий

Дт 47422 Расчеты по обязательствам
Кт 42301, 42601, 45407, 40802, Для операции первоначального
40814 - карт-счета взноса и пополнения
Кт 70107 Доходы Для операции платы за выпуск
и годовое обслуживание


9.6. Расчет с Клиентом по операциям, совершенным с использованием БК

На основании выписок по корреспондентским счетам, предназначенным для расчетов по операциям с БК, УРиОО формирует проводку:

Дт 47423 - счет "Расчеты с использованием банковских карт"
Kт 30110 - корреспондентский счет

- и распечатывает мемориальный ордер. Картподразделение обрабатывает файлы, содержащие данные по операциям Держателей БК, в ПК "Пластиковые Карты", в результате чего формируются проводки:

Дт 42301, 42601, 405-407,40802, 40814 - ЛС/ЛСК
Kт 47423 - счет "Расчеты с использованием банковских карт"

- на каждую сумму проведенной операции
Операции оформляются мемориальным ордером в УРиОО на основании служебной записки Картподразделения.
В результате проведения указанных расчетов остатки на сводных/ лицевых счетах, открытых на балансе банка (синтетический учет), должны быть равными сумме остатков по аналитическим счетам в ПК "Пластиковые карты" в разрезе каждой группы БК.
Выверку счета 47423 - "Расчеты с использованием банковских карт" - выполняет ЦПС путем сличения выписки по указанному счету из системы операционного дня с данными из ПЦ. После проведения расчетов за каждую операционную дату остаток по счету 47423 "Расчеты с использованием банковских карт" должен быть равен 0.

9.7. Удержание комиссий с Клиента

Комиссии, зависящие от оборота по ЛС/ЛСК
К оборотным относятся комиссии за операции по получению наличных средств в операционных кассах, обменных пунктах и банкоматах. Сумма комиссии рассчитывается ПЦ и складывается с суммой операции, т.е. суммы операции и комиссии отражаются по ЛС/ЛСК одной строкой.
Комиссии рассчитываются и списываются с ЛС/ЛСК на основании Тарифа Банка и Правил пользования БК.
Учет операций по списанию комиссий с ЛС/ЛСК аналогичен описанному в 9.6 (Расчет с Клиентом по операциям, совершенным с использованием БК).
Учет сумм комиссий, взимаемых с Клиентов, осуществляется на основании выписок с корреспондентского счета, предназначенного для расчетов по операциям с банковскими картами:

Дт 30110 - "Корреспондентский счет в кредитной организации-корреспонденте"
Kт 70107 - "Доходы по банковским картам"

- на сумму комиссий.
Операции оформляются мемориальными ордерами в УРиОО.

Разовые комиссии
К разовым относятся следующие виды комиссий:
- за оформление и годовое обслуживание основной и/или дополнительной карты;
- за продление срока действия карты;
- за переоформление карты в случае утери/кражи/порчи;
- за предоставление копии платежного документа (операция производится при урегулировании спорных платежей);
- плата за внесение БК в стоп-лист или продление срока пребывания БК в стоп-листе (операция производится после обращения Держателя в Картподразделение).
Комиссии взимаются на основании заявления Держателя и/или Тарифа Банка в порядке, предусмотренном Правилами (Приложение 1).
1) Взимание комиссии со вклада до востребования/текущего/расчетного счета.
Сотрудник учреждения Банка в автоматизированной банковской системе формирует проводку:

Дт - счет до востребования/'текущий/расчетный/'ПСК/'ПС
Kт 70107 - доходы по банковским картам.

Распечатывается мемориальный ордер, в котором в назначении платежа полностью указываются ФИО Держателя, вид платы и номер БК. Мемориальный ордер помещается в документы дня.
2) Взимание комиссии наличными денежными средствами через кассу Банка (только для физических лиц согласно Положению ЦБ N 23-П от 9 апреля 1998 года).
Сотрудник учреждения Банка в автоматизированной банковской системе формирует проводку:

Дт 20202 - "Касса"
Kт 70107 - "Доходы по банковским картам"

- на сумму соответствующей комиссии
Распечатывается приходный ордер в двух экземплярах и передается в кассу. Кассир на основании приходного ордера принимает денежные средства от Клиента или его представителя. Первый экземпляр приходного ордера помещается в кассовые документы дня, второй выдается Клиенту.
На балансе Банка/филиала открываются и ведутся соответствующие счета доходов в разрезе учреждений Банка.

9.8. Учет возникшего овердрафта и процентов по нему

После открытия ЛС/ЛСК открывается парный ему ссудный счет для отражения на нем возможного овердрафта. Для ЛСК ссудный счет открывается одновременно с открытием ЛСК. Ссудный счет для ЛС открывается в день возникновения овердрафта.
Образовавшийся в течение дня на ЛС/ЛСК овердрафт до закрытия операционного дня переносится на открытые ссудные счета по учету кредитов, предоставленных при недостаточности средств на ЛС/ЛСК ("овердрафт").
По сводным ссудным счетам формируется следующая проводка.

Дт 455, 442-453,454 - сводный счет группы ссудных лицевых счетов для расчетов с использованием банковских карт;
Kт 42301, 42601, 405-407, 40802, 40814 - на сумму возникшего овердрафта.

Проводка оформляется мемориальным ордером в УРиОО на основании служебной записки Картподразделения.
Картподразделение осуществляет ежедневный мониторинг лицевых счетов на предмет выявления счетов, по которым возникла задолженность, не санкционированная Банком, либо сверх разрешенного лимита.
По всем выявленным случаям перерасхода средств Картподразделение связывается с Учреждением, обслуживающим клиента, и информирует ответственного сотрудника Учреждения о возникшем овердрафте. Сотрудник Картподразделения, ответственный за экономическую безопасность, совместно и по согласованию с ответственным сотрудником Учреждения принимает меры по погашению задолженности. Сотрудник учреждения Банка проводит работу с Клиентом по вопросу погашения овердрафта в семидневный срок и сообщает ему о факте блокирования БК до погашении овердрафта.

9.9. Погашение овердрафта с лицевых счетов

Пополнение ЛС/ЛСК для погашения овердрафтного кредита осуществляется в соответствии с пунктом 9.5 (Внесение денежных средств на лицевые счета).
Картподразделение осуществляет погашение овердрафта с ЛС/ЛСК:

Дт 42301, 42601, 405-407, 40802, 40814
Kт 455, 442-453, 454 - на сумму овердрафта.

Проводка оформляется мемориальным ордером в УОО на основании служебной записки ЦПС.
Проценты за овердрафт рассчитываются в ПЦ и отражается отдельной записью по ЛС/ЛСК. На основании служебной записки Картподразделения формируется проводка:

Дт 42301, 42601, 405-407, 40802, 40814 - счет Клиента по расчетам с БК
Kт 70101 - "Проценты, полученные за предоставленные кредиты (овердрафт по ЛС/ЛСК)" - на сумму процентов.

Расчет процентов за предоставленный кредит (овердрафт) производятся ПЦ в соответствии с установленным Тарифом Банка, начиная от даты списания суммы овердрафта на ссудный счет до даты погашения Клиентом задолженности.
Операции по списанию процентов за овердрафт производятся Банком в период с 01 до 10 числа месяца, следующего за отчетным, и отражаются по ЛС/ЛСК отдельной записью.
Доходы Банка учитываются следующим образом: на основании служебной записки Картподразделения УРиОО формирует проводку:

Дт 42301, 42601, 405-407, 40802, 40814 - счет Клиента по расчетам с БК
Kт 70101 - "Проценты, полученные за предоставленные кредиты (овердрафт по БК)" - на сумму списанных процентов

Операция оформляется мемориальным ордером в УРиОО.

9.10. Начисление процентов на остаток по ЛС/ЛСК

Проценты на кредитовые остатки рассчитываются ПЦ и передаются в Картподразделение в виде файла, где файл подгружается в ПК "Пластиковые Карты" до 10 числа месяца, следующего за отчетным. На основании служебной записки Картподразделения УРиОО оформляет проводку:

Дт 70203 - "Проценты, уплаченные физическим лицам по средствам на ПС"
и (или)
Дт 70202 - "Проценты, уплаченные юридическим лицам по средствам на ЛСК"
Kт 42301, 42601, 405-407, 40802, 40814 - сводный или лицевой счет.

Разработанный план счетов необходимо непрерывно обновлять.

2. При противоположном подходе деятельность картподразделения ограничивается сугубо функциональным содержанием. Картподразделение процессирует информацию, поддерживает в работоспособном состоянии специальное оборудование (банкоматы, POS-терминалы и т.д.), обеспечивает информационный и расчетный интерфейс с платежными системами, системой ведения операционного дня банка. Выполнение или участие в проектах развития обусловлено либо требованиями платежных систем, либо потребностями иных подразделений банка. В таком варианте картподразделение очень легко может эволюционировать до состояния части общебанковского бэк-офиса, либо до части IT-департамента. Экономика такого подразделения вряд ли представляет интересный объект для анализа.
Вся экономическая деятельность руководителя сводится к периодическому составлению и вынесению на утверждение сметы расходов на предстоящий период. Справедливости ради надо заметить, что даже этот процесс иногда приобретает драматический характер, но все же он не является экономически содержательным.
Наиболее прогрессивным в общемировой практике считается первый подход. В предельном выражении он может трансформироваться в выделение из материнского банка картподразделения в самостоятельный "карточный" банк (например, английский банк First Direct, являющийся дочерней структурой банка HSBC).
В реальности, конечно, все не так просто - распределение функций является предметом постоянной борьбы между смежными подразделениями, что в конечном итоге приводит к некоторому промежуточному состоянию каждого отдельно взятого картподразделения. Поправку на реальность читатель может сделать самостоятельно. Далее перейдем к экономике карточного центра прибыли.

Методы и инструменты экономического анализа

Для представления экономической картины карточного бизнеса крайне важно правильно организовать ведение и хранение информации по операциям. Карточные операции в своем физическом выражении представляют базу данных, то есть большой объем структурированной информации. Именно оттого, как организована эта структура, и зависит в конечном итоге возможность и эффективность анализа.
В структурировании информации критически важными являются две основные составляющие: программная оболочка и план счетов бухгалтерского учета. Остановимся на каждом факторе подробнее.
Программная оболочка*(8) позволяет вести операции над базой данных - изменять, пополнять, удалять и производить комбинированные манипуляции над данными. С точки зрения структурирования информации она должна поддерживать как минимум следующие функции:
для эмиссионной части:
- группировать картсчета и карты по первичным признакам - это может быть некоторая маска в номере карты, счете или некоторый отдельно вводимый признак - например, код операционной площадки (отделения, филиала);
- поддерживать тарифные (набор тарифных ставок) или маркетинговые (пол, адрес, резидентность) группировочные параметры картсчетов;
- обеспечивать хранение транзакционной информации в формате, где как минимум указаны номер карты, валюта и сумма транзакции, место ее проведения и тип (наличные, торговая транзакция, возврат и т.д.);
для эквайрингового бизнеса:
- группировать торговые организации, места реализации товаров/услуг и точки продажи (POS) по индивидуальным регистрационным номерам в разрезе обслуживающего подразделения и оснащенности оборудованием (POS, импринтер);
- поддерживать тарифные ставки и маркетинговые (профиль деятельности, месторасположение) группировочные параметры;
- обеспечивать хранение транзакционной информации в формате, где как минимум указаны параметры карты (срок действия, номер), сумма транзакции, место ее проведения и тип (торговая транзакция, возврат и т.д.).
Для серьезных систем все вышесказанное воспринимается как само собой разумеющееся, но для небольших банков, зачастую использующих отечественное, а иногда и самостоятельно написанное программное обеспечение, напоминание будет не лишним. Вообще говоря, чем больше в базе данных различительных признаков у каждой записи (карты, транзакции, точки обслуживания), тем лучше, но при этом следует иметь в виду, что чрезмерная полнота увеличивает операционные затраты на ввод данных и поглощает технологические ресурсы производительности на их обработку.
План счетов бухгалтерского учета также необходимо тщательно продумать. Должны быть обязательно учтены на перспективу задачи масштабирования: дробление видов операций и разрастание количества клиентских групп.
Чтобы оптимизировать ведение учета по счетам, практически повсеместно применяют раздельное ведение аналитического и синтетического учета. Аналитический учет по лицевым картсчетам физических лиц ведется карточной автоматизационной системой, а синтетический учет на сводных счетах - системой автоматизированного ведения операционного дня банка (АБС). Что касается счетов корпоративных карт, учет ведется на лицевых балансовых счетах, которые дублируются в карточной подсистеме и операционном дне.
Транзитные счета (более точно - счета по учету обязательств и требований) и счета доходов и расходов, а также конверсионные счета ведутся в операционном дне, а в некоторых системах они зеркально ведутся и в карточной подсистеме. При этом для целей анализа (на самом деле не только для этого) должны соблюдаться следующие принципы:
Группировка карточных счетов на сводных балансовых счетах должна быть в разрезе:
а) обслуживающих подразделений;
б) зарплатных проектов;
в) разных категорий физических лиц.
В более общей формулировке - в разрезе групп, различающихся "экономикой", в первую очередь тарифами, далее - какими-либо особенностями платежно-расчетного режима.
Счета доходов должны быть открыты:
а) в разрезе подразделений;
б) в разрезе видов доходов (в идеале - по количеству позиций в тарифах банка для раздельного отражения соответствующих поступлений).
В минимальной конфигурации это могут быть счета в разрезе эмиссия/кэш*(9)/эквайринг.
Счета расходов должны быть также открыты в разрезе видов операционных расходов - в идеале по числу тарифных позиций, предусмотренных договором с процессинговой компанией и/или платежной системой.
Счета по учету положительной/отрицательной курсовой разницы, возникающей за счет конверсии валюты счетов в валюту расчетов по возмещению, можно открыть по одному для обслуживания всей программы.
Транзитные счета необходимо открыть:
а) под каждый пункт выдачи наличных;
б) под каждую площадку взноса наличными;
в) под каждый счет по учету внешних расчетов;
г) под каждый счет по учету межфилиальных расчетов. Разработанный план счетов необходимо непрерывно обновлять. В заключение следует отметить, что для эффективной работы с данными в эксплуатационном режиме все перечисленные мероприятия должны быть проведены на постановочном этапе, то есть на стадии организации бизнеса.
В дальнейшем вносить исправления будет значительно сложнее.
Так как даже в бизнесе среднего размера (по отечественным меркам) ежедневно база операций пополняется тысячами транзакций и десятками записей об открываемых счетах/картах, анализ такого объема данных вручную практически нереален. Чтобы автоматизировать процесс получения и подготовки аналитических данных, используют несколько способов или их комбинацию. Многое в конечном итоге зависит от гибкости банковской системы (оболочки), обеспечивающей работу с карточной базой, а точнее - от гибкости и настраиваемости подсистемы отчетов.
Во-первых, можно использовать встроенные в подсистему отчеты, но, к сожалению, толковых встроенных отчетов, пригодных в оригинальном виде для целей экономического анализа, довольно мало, и скорее всего придется заказывать их поставщику программного обеспечения в качестве доработки. Доработка, как правило, занимает много времени, и поставщик часто связан необходимостью поддержки унификации ПО. На практике это означает, что нельзя осуществлять гибкий оперативный анализ, но есть возможность периодически получать аналитические данные.
Во-вторых, можно использовать внешние системы, предназначенные для формирования отчетов. В качестве примера можно привести одно из самых распространенных средств - пакет Crystal Reports, поставляемый компанией Seagate. Приобретя подобный пакет и обучив в течение нескольких дней специалиста из числа 1Т-сотрудников, можно вопрос анализа решить раз и навсегда.
При этом попутно - и вопросы маркетингового анализа, формирования отчетности для контролирующих органов и некоторые задачи бухгалтерского учета.
На данном этапе анализа можно получить, например, ответы на следующие вопросы:
Сколько картсчетов пополнялось на сумму свыше $1000 за последний месяц?
Каков доход от выдачи наличных за последний квартал через кассы филиала (филиалов)?
Каков среднедневной совокупный оборот супермаркетов, состоящих на эквайринговом обслуживании в банке, за последний квартал?
Какова средняя сумма банкоматной транзакции картодержателя, работающего в организации?
Ответы на подобные вопросы бывают часто необходимы для принятия оперативных решений, например, в процессе проведения коммерческих переговоров.

Рудиментный ресурсный тариф.

Первоначальный взнос

Первоначальный взнос относится к одному из отмирающих ресурсных карточных тарифов. Смысл установки минимальной границы для взноса двоякий: с одной стороны, это средство для привлечения денежных средств, а с другой - средство отсечения клиентов, не являющихся, по мнению банка, достаточно платежеспособными, чтобы претендовать на карту того или иного вида. В начале 90-х размер первоначального взноса достигал $10 000.
Сейчас банки, сохранившие в тарифе первоначальный взнос, требуют в среднем $2000-2500 в качестве первоначального взноса на карту Gold, и около $500 в качестве первоначального взноса на карту типа Classic. По электронным картам первоначальный взнос обычно отсутствует.
Указанные соображения представляются весьма спорными с точки зрения реального опыта клиентской работы с картодержателями. И без указанного ограничения "золотые" клиенты вносят хорошие суммы. А как, например, поступить с клиентом, желающим внести не $2000, а $1900 на золотую карту?
Или 1500$? Формальный отказ нанесет и финансовый ущерб, и ущерб репутации бизнеса. Кроме того, клиент, внесший именно $2000, может после активизации лимита тут же снять их наличными.
Более верная тактика, позволяющая достичь обеих целей, - неформально оценивать платежеспособность клиента на этапе принятия решения о выпуске карты. В качестве критерия как раз можно принять указанные суммы, если они являются ежемесячным доходом, приходящимся на каждого члена семьи заявителя.

Страховой депозит/неснижаемый остаток

Это еще один рудиментный ресурсный тариф. В начале 90-х ставка депозита доходила до $5000 по картам типа Gold. Сейчас редко где можно встретить ставку в $500.
Соображения, лежавшие в основе установления тарифа, были также двоякие: с одной стороны, депозит был призван покрыть овердрафтные риски, а с другой - позволить увеличить объем привлеченных средств, да к тому же и более "длинных" по сравнению с остатками на картсчетах.
Время рассудило по-своему. Во-первых, сначала менеджмент картподразделений, а сейчас и все более широкие круги клиентов, обнаружили, что даже огромные депозиты не спасают от умышленно допущенных (тем более злонамеренно допущенных) овердрафтов. Об овердрафтах, сделанных профессиональными мошенниками, и говорить нечего: "профессионально" устроенный овердрафт редко бывает меньше $20 000.
Разумеется, депозитом дело не поправишь, и его наличие в тарифах все сложнее объяснять потенциальным клиентам. Во-вторых, овердрафт, допущенный случайно, не умышленно, да и просто возникший по техническим причинам (например, за счет курсового скачка) не представляет большого риска: он будет погашен клиентом, да еще и с уплатой процента по овердрафту. Указанный процесс в понимании существа овердрафтных рисков, приведет, как представляется, в ближайшем будущем к исчезновению этого тарифа.
Помимо рисковой составляющей, в пользу такого развития событий говорит и резко негативное отношение к этому тарифу клиентов.
В отношении депозита/неснижаемого остатка можно еще добавить следующее. Если тариф назван "депозитом", то это накладывает определенные требования по ведению бухгалтерского учета: размещенные средства должны учитываться на отдельном лицевом счете с другой балансовой частью (42308 в действующем Плане счетов). А это означает, что система автоматизированного ведения счетов должна поддерживать число объектов, в два раза превышающее количество клиентов. Это может вызвать дополнительные затраты. Неснижаемый остаток означает просто технологическую блокировку определенной суммы на картсчете клиента.
При этом срочность, "долгота" денег, размещенных на депозите/заблокированных в качестве неснижаемого остатка, оказывается равной "до востребования". Дело тут вот в чем. К более высокой срочности могут быть отнесены только те средства, которые размещены клиентом на определенный срок в виде вклада, и срок должен быть зафиксирован в договоре вклада. Карточный же депозит может быть "распакован" в любой день - потому, что овердрафт может также возникнуть в любой день, даже без ведома клиента, да и клиент не дает никаких обязательств по срочности вклада.
Конечно, де-факто использование депозитных средств происходит гораздо реже, чем остатка по картсчету, но для устойчивости банка необходимо неукоснительно соблюдать все требования ликвидности, в том числе баланс привлеченных/размещенных средств по категориям срочности. Если использовать карточные депозиты для долгосрочных активных операций, резко вырастает вероятность перекоса в текущей ликвидности. Для банка в целом это вряд ли серьезная угроза - карточные депозиты составляют ничтожную часть пассивов, а для картбизнеса - это не лучшая ситуация.

Плата за оформление и годовое обслуживание, продление срока действия карты

Этот тариф является основной и самой важной статьей операционного дохода. Собственно этот тариф отражает продажу услуги как таковой. Указанные в табл. 1 ставки являются нормальными рыночными ставками по состоянию на начало 2002 года. Разброс цен на оформление и годовое обслуживание карты типа Classic в различных банках может составлять от -50% до +100%.
Карты типа Gold имеют более стабильные цены, и разброс составляет от -30% до +50%. Карты типа Business (тарифы на которые мы опустили) тарифицируются в промежутке Classic-Gold. Тариф на электронные карты устанавливается примерно на уровне себестоимости, может быть, на $1-2 дороже.
Иногда стоимость первого года пользования картой тарифицируется на 25-100% дороже стоимости пользования в последующие годы. В тарифах это обстоятельство отражается разделением тарифа на "оформление" и "годовое обслуживание", либо отдельно указывается стоимость обслуживания за первый и последующие годы. Такой подход, будучи реализованным, действительно приведет к некоторому увеличению дохода, но при этом, как показывает практика, вызывает у клиентов стойкое ощущение, что их обобрали.
Плюс к этому некоторые из клиентов могут отложить или совсем отказаться от намерения приобрести карту. В долгосрочной перспективе (а картбизнес по своей природе долгосрочен) все же более ценным представляется доверие клиента банку, нежели сиюминутное 5-10-процентное увеличение дохода по валу.
Противоположный подход заключается в отмене платы за оформление и годовое обслуживание (касается карт Classic и Gold, в отношении прочих подход не имеет смысла). Такая тактика связана с какими-либо маркетинговыми мероприятиями и кампаниями. Первый пример: предсезонная распродажа, когда карта оформляется бесплатно для лиц, подавших заявление в мае.
Второй - презентационная кампания, когда карта оформляется и впоследствии вручается в виде подарка (например, руководителям всех корпоративных клиентов банка). Такие наскоки на рынок не лишены смысла, но перед принятием решения следует четко оценить, каков может быть экономический эффект.
В первом примере текущий валовой доход не только не увеличится, но существенно уменьшится, так как в мае постараются приобрести карты все, кто и так планировал это сделать, а также те, кто, возможно, "дозрел" бы в июне и июле. Некоторый рост будет наблюдаться в отношении привлеченных средств и, вероятно, в отношении транзакционных доходов, получаемых в последующих периодах. На прирост в доходах за выпуск карт можно рассчитывать только на следующий год при перевыпуске, и этот прирост в лучшем случае составит 5-7%.
Во втором примере количество карт, которые заработают после их вручения (адаптационный период - от 1 до 6 месяцев), почти наверняка не превысит 25% от всех выпущенных карт. Полноценные доходы от таких картсчетов будут получены только на второй год, а до этого времени еще около 40% держателей отсеются.
Переменные же издержки по некоторым статьям в обоих примерах вырастут пропорционально количеству карт и сразу. Так что рекомендуется оценивать такие шаги весьма тщательно. С другой стороны, помимо голого счетоводства есть и другие соображения, которые могут оказаться для бизнеса гораздо важнее с точки зрения перспектив.
Приведем еще одну характерную ситуацию. Один владелец ресторана, где умеренный ужин на двоих обходится под $150, добившись личной встречи с руководителем карточного управления банка, повел речь о 50-процентной скидке на выпуск золотой карты. Интересно, как бы отреагировал уважаемый ресторатор, если бы его клиент, отужинав, также бы потребовал 50-процентную скидку от цен, указанных в меню? Ответ очевиден.
Аналогия вполне оправдана - обе услуги носят массовый тарифный характер и торгу в розницу не подлежат. Другое дело опт, - здесь скидки уместны. Это, например, касается разного рода агентов, которым можно отдавать до 50% тарифа "за оформление" карт типа Gold и до 100% по картам Classic. Но при этом агентская схема должна быть отрегулирована таким образом, чтобы была уверенность: агент приводит работающие счета.
А торговля с клиентом по розничному тарифу - пусть читатель простит, это mauvais ton*(11). Если вы сами не будете ценить свои тарифы и свои услуги, кто их будет тогда ценить и относиться к ним серьезно?
В отношении процедуры продления карты (физически это означает выдачу клиенту нового пластика) можно обратить внимание на следующее. Для контроля и управления потоком доходов необходимо предусмотреть в правилах или условиях договора, чтобы инициатива по списанию тарифа за "перевыпуск" оставалась за банком, равно как и принятие самого решение о перевыпуске. Единственным критерием здесь должно стать наличие соответствующей суммы на картсчете.
Оставив инициативу за клиентом, банк будет перевыпускать в лучшем случае 10% карт, а в первом случае - не менее 70%. При этом банк руководствуется прежде всего интересами держателей карт, активно их использующими и не имеющими времени заранее приезжать в банк для оформления заявлений на продление срока действия карты.

Случаи неприятностей на этой почве бывали.

Прибалтийский банк. Работа Прибалтийского банка по своей организации гораздо ближе к отечественной системе. Практикуется дебетная агентская схема.
Размер депозита составляет $20 000, наращиваемый со стартовой цифры в $10 000 по мере выпуска карточек. На депозит начисляется 3% годовых. Стоимость выпуска одной карты составляет от $80 (Classic) до 180 (Gold), снижаемая до $40 и 120 соответственно по мере выпуска карт.
Помимо депозита необходимо разместить 100% платежного лимита.
Тарифы по операциям:
торговые - 0,5%;
Обналичивание: 1,5% + тариф третьего банка; в собственной сети - 1,5%.
Технологических решений не предоставляется. Карты и выписки доставляются в московский офис экспресс-почтой за счет агента.

Юридические аспекты работы с инобанком

Для того чтобы прояснить все, что связано с легитимностью работы с картами иностранного банка, не обойтись без нескольких теоретических моментов (впрямую влияющих на данный вопрос).
1. Первоисточником правил (технологии) по работе с картами являются правила и уставы платежных систем Visa и MasterCard. Из них вытекают основы деятельности любого банка, работающего с картами в любой стране. Нормативные документы ЦБ РФ отражают эти принципы несколько искаженно, - в них заложен концептуально другой подход. Эти два "юридических пространства" являются несогласованными по важнейшим определениям - что такое банковская карта и чем она отличается от прочих платежных карт, что такое эмитент и как его определить - и еще по многим позициям, которые пронизывают всю карточную технологию.
Из-за этого возникает путаница в терминах (в том числе между профессионалами). Во взаимодействии с иностранными банками это обстоятельство проявляется наиболее сильно. Поэтому ответы на многие юридические вопросы лежат в указанной спорной области (если вообще существуют).
По этой же причине для эффективного ведения дел любой вопрос надо будет рассматривать с двух точек зрения - как "у нас" и как "с точки зрения платежной системы".
2. В мировой платежной практике циркулирует множество различных финансовых инструментов, созданных на основе "пластиковой" технологии. Все эти инструменты можно разделить на две принципиально различные группы: инструменты, подразумевающие наличие банковского счета (любого) клиента, и не подразумевающие. Деление это вытекает из соответствующих потребностей финансового рынка - когда нужно предложить как одноразовый или "краткосрочный" инструмент, так и "долгосрочный".
Есть яркое исключение -American Express. Инструмент долгосрочный, но счет в АmЕх не требуется. Правда, требуется наличие счета в хорошем банке как условие выдачи карты.
Основные карточные системы Visa и MasterCard для покрытия указанных потребностей банков сконструировали ряд различных продуктов - платежных технологий. Основные их продукты, востребованные на нашем рынке, - карты Electron/Cirrus/Maestro/Classic/Standard/Business/Gold. В понимании платежных систем это "долгосрочные" продукты, конструктивно подразумевающие наличие счета в банке-эмитенте. Центробанк рассматривает "краткосрочные" продукты (например, Visa Travel Money и AmEx) как что-то вроде чеков или иных ордерных ценных бумаг, которые ЦБ РФ называет "предоплаченными финансовыми продуктами". Предоплаченные финансовые продукты, по мнению ЦБ РФ, банки могут либо "эмитировать" (если разрешает владелец брэнда), либо "распространять", а все остальное только "эмитировать", то есть выдавать в качестве инструмента доступа к счету.
В этой мысли позиция ЦБ РФ примерно совпадает с международными устоявшимися правилами.
3. Платежные системы (Visa и MasterCard) в лице своих координирующих структур не занимаются валютным регулированием и регулированием наличия и ведения банковских счетов держателей карт. Понятие эмитента в контексте платежных систем не связано со счетом, а основными критериями выступают "наличие прямых контрактных отношений" держателя с эмитентом - членом платежной системы и дизайн карты как важнейший элемент платежной технологии. Поэтому любой иностранный банк предлагает следующее: пусть держатель подпишет со мной заявление, а вы подписывайте с ним все, что хотите.
А у ЦБ РФ основным признаком, по которому банк определяется как эмитент, является наличие счета держателя. Агент в понимании платежной системы - это маркетинговая и приемо-передающая организация (не обязательно финансовая), которая обеспечивает взаимодействие между эмитентом платежной системы и держателем и может выполнять функцию расчетного агента. Действует от имени и по поручению эмитента платежной системы.
ЦБ РФ ставит знак равенства между агентом и распространителем. При этом понятие "агент" трактуется так, как это прописано в ГК РФ.
4. Спонсорство в платежных системах - вопрос очень серьезный. Ни Visa, ни MasterCard не разрешают вступать в "спонсорские связи" банкам - резидентам разных стран. И это обстоятельство налагает также серьезное ограничение на возможности работы с картами зарубежного банка.
Для ЦБ РФ спонсорство - это в первую очередь вопрос межбанковских расчетов по карточным операциям, а также информация о том, где ведутся счета клиентов, и вопрос валютного регулирования.
5. ЦБ РФ стал заниматься картами по соображениям валютного контроля и контроля над международными расчетами физических лиц. Можно сформулировать основной контрольный принцип Положения N 23-П: "По карте однозначно определяется, где ведется счет, и по счету определяется финансовый тип карты".
Теперь разберемся, как можно построить работу с иностранным банком, как ее интерпретировать и что при этом нарушается. Немаловажно также, как эта работу будет названа (или поименована) в договоре с банком-партнером.
Заметим при этом, что одно и то же в силу ряда причин называется разными терминами в международной и отечественной теории, практике и нормативных документах. Представим наш анализ.

Работа с иностранным банком

Можно ли организовать сотрудничество с иностранным банком как распространение (с точки зрения ЦБ РФ) карт отечественным банком?
С точки зрения иностранного банка так и задумывалось, с тем лишь отличием, что российский банк-партнер по принуждению ЦБ РФ может плюс к инобанковскому заявлению подписывать еще и договор о расчетно-кассовом обслуживании клиента через картсчет, открытый на своем балансе.
Но с точки зрения ЦБ РФ распространение карт инобанка будет означать (речь идет о картах Classic, Business, Gold), что картсчета держателей ведутся и расчетно-кассовое обслуживание производится иностранным банком. Таким образом, российский банк способствует своей деятельностью нарушению валютного законодательства, что идет вразрез с валютной политикой ЦБ. Случаи неприятностей на этой почве бывали.
Так, одному банку было предписано территориальным управлением ЦБ РФ немедленно свернуть эту деятельность и заплатить штраф. Мы оцениваем такую организацию деятельности как самую нежелательную. Называть сотрудничество распространением нельзя.
Можно ли организовать сотрудничество с инобанком как эмиссию (в понимании ЦБ РФ) карт отечественным банком?
С точки зрения нормативной базы ЦБ РФ это единственный вариант сотрудничества, возможный "в целом", то есть не нарушающий принципиальные столпы валютной и учетной политики. Он не является абсолютно легитимным, так как все же в случае с инобанком нарушает п. 2.5 Положения N 23-П (если у инобанка есть пластик no name, то все в порядке), а также требования Положения N 23-П и Указания N 503-У по организации взаиморасчетов по операциям с картами. Эти требования гласят, что: 1) вся цепочка взаиморасчетов или любая ее часть по операции по карте российского эмитента (ЦБ РФ), совершенной за границей, может быть осуществлена в иностранной валюте; 2) вся цепочка взаиморасчетов по операции покупки товаров/услуг либо получения наличных рублей в РФ по карте российского эмитента (ЦБ РФ) должна быть осуществлена в рублях; 3) допускается наличие "валютных звеньев" в расчете по операциям получения наличных долларов по картам российских эмитентов на территории РФ.
Если внимательно присмотреться, то п. 2 будет гарантированно нарушаться.
Есть еще одна сторона такой организации. Чтобы объявить себя эмитентом перед ЦБ РФ, надо будет показать договор с инобанком, по меньшей мере, не противоречащий такой трактовке. Но если написать в договоре, что эмитентом является отечественный банк, то это принципиально не подойдет иностранному банку.
Поэтому договор можно назвать нейтрально, например, договор о "выпуске" или "выдаче" карт.
Наша оценка такого варианта: можно этим заниматься до поры до времени, то есть до тех пор, пока в территориальных управлениях ЦБ РФ не появятся разбирающиеся контролеры. Возможно, правда, что и нормативная база претерпит изменения.
Как еще можно?
Еще можно организовать работу с картами таким образом, чтобы банк вообще не участвовал в ней в качестве юридического лица. Такой бизнес существует, но он лежит за рамками банковского бизнеса, да и зачастую за рамками закона.
На самом деле единственно возможной и полностью легитимной схемой работы с картами инобанка является следующая:

Состояние экономики

Состояние экономики. Эта характеристика рынка имеет три качественных состояния, а именно: экономика растет, стагнирует либо находится в состоянии рецессии. Каким образом эти три состояния влияют на рынок карточных услуг? Отечественная экономика еще слишком молода, чтобы в сознании прочно укоренилось прочувствованное представление о цикличности экономики. Пока у нас все "впервые и вновь", и достаточно трудно осознается цикл "подъем - спад", под всякое изменение (даже положительное!) подводятся в основном апокалиптические мотивы и эмоции.
Но если обратиться к опыту других экономик, то можно выявить вполне рациональный и очень важный с точки зрения рассматриваемого вопроса факт: когда экономика на подъеме, организации и население ощущают гораздо большую уверенность в завтрашнем дне. Уверенность в завтрашнем дне, стабильная работа с перспективой должностного роста создают предпосылки и благоприятную почву для решения людей о приобретении товаров и/или услуг в кредит! Таким образом мы выходим на соображение стратегического порядка: программы кредитных карт наиболее успешны в период экономического роста. В остальные времена, когда настроения клиентов поворачиваются в сторону накопления и сбережения, банку лучше развивать дебетные карточные программы.
Это соображение прекрасно подтверждается действительностью.
Особенности развития отечественного карточного рынка. Карты появились в России совсем недавно - чуть более десяти лет назад. За это время был пройден колоссальный эволюционный путь.
Во-первых, рынок, а в нашем случае это рынок массового потребителя розничных товаров и услуг, перестал воспринимать платежные карты как экзотику. Карта постепенно превращается в обыденную и даже необходимую повседневность. Классический порог - 15-процентный охват массового рынка товаром/услугой, за которым следует взрывной рост спроса, - почти достигнут. Карты и связанные с ними платежные услуги на отечественном рынке никогда не теряли положительного имиджа и привлекательности, даже в тяжелое время после кризиса 1998 года.
В торговых предприятиях восприятие эквайринговых услуг также стабильно улучшается.
Единственный стратегический минус, который постепенно изживается, связан с инфраструктурой приема: маленькие размеры и недостаточная степень надежности при проведении операции вследствие технологических и иных причин. Особенностью отечественного рынка также является очень сильная географическая концентрация в Москве и Санкт-Петербурге. Это обстоятельство хотя и не является серьезным препятствием, тем не менее налагает на планы серьезный отпечаток.
За прошедшее десятилетие отечественные банки научились стабильному и уверенному ведению операций и достигли неплохих показателей в стандартах обслуживания клиентов. При этом они, к сожалению, пока не выработали инфраструктуры, поддерживающей информацию о кредитных историях клиентов. На национальном (государственном) уровне также наблюдается пробел в этой области.

Законодательство, нормативная база, надзор. В отечественной законодательной и нормативной базе есть как очевидные "плюсовые", так и "минусовые" факторы, влияющие на карточный рынок. Важным положительным аспектом является заложенная в правовом поле идеология, всячески ограничивающая и препятствующая наличному обороту. С другой стороны, расчеты картами по существующему налоговому кодексу приравнены к расчетам наличными. Надеемся, что в скором времени положение дел будет исправлено.
Пробел имеется в области борьбы с карточными мошенничествами и злоупотреблениями. В частности, карточные мошенничества с трудом квалифицируются как таковые, еще тяжелее идет судебная практика. Отсутствует внятный механизм истребования долгов физических лиц.
Ограничения, налагаемые валютным законодательством, практически не позволяют эмитировать корпоративные карты.
Нормативная база, формируемая Центральным банком, на сегодняшний день состоит лишь из одного специализированного документа - Положения N 23-П пятилетней давности, которое серьезно устарело. Многие платежные явления, основанные на использовании карт, таким образом, вообще не регулируются, что может отражаться на бизнесе как положительно, так и отрицательно. При этом следует отметить, что структуры Центрального банка, непосредственно отвечающие за методологию карточных операций, всегда готовы дать необходимые разъяснения.
Надзор за ведением карточных операций в банках довольно слабый, даже в Москве, несмотря на то что банки обязаны предоставлять поквартально очень подробную карточную отчетность. Специализированных проверок территориальные управления не практикуют, при комплексных проверках контроль ограничивается проверкой договоров с расчетными агентами и правильностью формирования резервов под остатки на картсчетах в пассиве и под ссуды и остатки на корсчетах в активе. Возможно, в перспективе положение дел изменится, в частности, усиленному контролю могут подвергнуться операции через многочисленные транзитные счета, в изобилии использующиеся для карточного учета.
Конкуренция. Мы уже давали характеристику отечественному рынку как слабо конкурентному в части эмиссионных операций. Детализируем наши соображения.
Эмиссионный карточный рынок можно разделить на два четко выраженных сегмента. Сегмент зарплатных карт (зарплатных проектов) жестко связан с соответствующими корпоративными клиентами, в обслуживании которых карточные услуги всегда занимают место дополнительных. Зарплатные проекты уже давно не являются средством привлечения клиентов в банк, и поэтому рынок указанных услуг в полном смысле этого слова отсутствует. Есть рынок общебанковских, "пакетных" услуг для корпоративных клиентов.
Этот рынок давно поделен, клиенты плотно сгруппированы вокруг банков, которым они доверяют.
Относительно свободным пока сегментом является розничный рынок карт, особенно кредитных продуктов. Можно возразить: розничные продукты предлагают практически все банки. Это действительно так, но конкуренция - это борьба различных предложений за предпочтения клиента, потребителя.
Представляется сомнительным, что кто-либо из читателей сталкивался с настойчивым, назойливым и тем более агрессивным предложением карточных продуктов со стороны банков. В качестве альтернативы можно привести высококонкурентный рынок сотовой связи, операторы которого не оставляют потенциальную клиентуру без внимания ни на минуту.
Эквайринг, являющийся корпоративной услугой, как и зарплатный проект, тем не менее, образует нормальный высококонкурентный рынок. Исторически с эквайринга началось строительство отечественного карточного рынка, он является гарантированно доходным, и поэтому в современных условиях порог вхождения на этот рынок очень высок.
Социокультурные и платежные традиции общества. Среди факторов, относящихся к указанной группе, наиболее важными являются два.
Во-первых, в общественном сознании очень прочно сидит стереотип недоверия к любым формам безналичных расчетов, иначе говоря, к альтернативам наличных. Это обстоятельство выражается в принципиальном сопротивлении при внедрении карточных расчетов, а также в отсутствии элементарных знаний и практики использования карт. Любой картменеджер наверняка имел возможность прочувствовать данное обстоятельство, внедряя зарплатный проект на каком-нибудь предприятии, да не где-нибудь, а в самом что ни на есть центре Первопрестольной.
Вторым аспектом является отношение общества к кредитованию. В христианской и мусульманской традиции выдача ссуд под проценты вообще говоря является предосудительной деятельностью. При этом указанные религиозные традиции не слишком почитаются в широких слоях как христиан, так и мусульман России. С другой стороны, более сильным фактором, сдерживающим развитие кредитных отношений, является хорошо укоренившееся негативное отношение к жизни "в долг".
Это вполне бытовое соображение переворачивает представление многих банковских специалистов о рисках и проблемах, связанных с розничным кредитованием. Люди на самом деле не особенно хотят кредитоваться и стремятся к скорейшему возврату долга (мы, разумеется, не берем в расчет недобросовестную публику). В отличие от распространенного убеждения, что только дай - все "разнесут".

Карточная микроэкономическая стратегия

Итак, мы проанализировали большинство из существенных макроэкономических факторов, определяющих выработку оптимальных стратегий ведения дел. Указанные соображения являются, конечно, относительными - рынки, экономическая среда и само общество меняются, стратегии постоянно нуждаются в переосмыслении. Перейдем теперь к анализу микроэкономических факторов, то есть обстоятельств, связанных непосредственно с банком, который является владельцем или донором карточной программы.
Клиентская база банка, тип банка, его место на рынке. Для правильного и эффективного построения карточной программы картменеджеру необходимо правильно оценить потенциал и перспективы развития банка в целом. Такая оценка тем более важна, что в отечественных банках не принято формулировать и публично озвучивать бизнес-цели. Цели и планы, не только долгосрочные, но и ближайшие по времени, зачастую неизвестны даже топ-менеджменту. В этой связи приходиться полагаться исключительно на здравый смысл.
На практике отечественные банки с точки зрения карточных стратегий можно разделить на две группы: банки, сформированные специально для обслуживания одного или группы связанных клиентов, и все остальные. В карманном банке (в последнее время такие банки называют кэптивными) оптимальной является эмиссионная стратегия, нацеленная на выпуск зарплатных карт для структур, входящих в банкообразующий холдинг. Ориентация на розничные программы почти наверняка окажется ошибочной, даже если подобные цели ставятся руководством банка. В некарманном банке, что называется, возможны варианты.
И здесь выбор стратегии в основном определяется тем, насколько банк готов реально инвестировать в развитие розничных и карточных операций. Этими инвестициями в сущности определяется пропорция между зарплатным и розничным эмиссионным сегментом. Интенсивность же вовлечения в карточные операции уже существующих клиентов определяется в большей степени активностью и силой убеждения картменеджера.

Создание и эксплуатация каналов связи.

Маркетинговая и рекламная служба. Эти две службы, а более точно выражаясь, соответствующие функции банковского производства - могут существовать в очень разнообразных организационных формах. С одной стороны, это может быть единое подразделение, с другой стороны, эти функции могут быть разбросаны по бизнес-подразделениям банка. Поэтому отношения необходимо выстраивать скорее с персоналом, непосредственно выполняющим указанные функции, чем с рекламно-маркетинговыми управленцами. От них, правда, может зависеть бюджет расходов на рекламную поддержку карточных продуктов, поэтому игнорировать их также не следует.
Если речь идет о рекламе и прочих видах промоушн'а, а особенно интервью прессе, то все эти вопросы картменеджер обязан держать на строжайшем контроле. Непродуманные рекламные шаги на массовом рынке и в средствах массовой информации могут вызвать стойкий негатив у потребителей, что может погубить усилия всего коллектива картподразделения по созданию карточной программы. Однако строгий контроль в данном случае не означает желательности или, тем более, необходимости выполнения рекламных функций непосредственно картподразделением.
Рекламное дело довольно далеко отстоит от ключевых задач картподразделения. То есть отношения с рекламщиками желательно построить в таком виде, чтобы профессионалы по рекламе и продвижению услуг с одной стороны воспринимали концептуальные предложения со стороны картменеджмента, а с другой стороны - чтобы картменеджер являлся обязательным звеном в согласовании любых карточных рекламных шагов.
В отношениях с рекламщиками есть один камень преткновения. Это дизайн эмитируемых банком карт. Вообще дизайн лицевой стороны карты является очень важным маркетинговым инструментом, но при этом платежные системы имеют объемный свод правил, так или иначе регламентирующих или ограничивающих полет фантазии дизайнеров. Мы не будем сейчас углубляться в маркетинговые вопросы, связанные с дизайном.
Для нас важно подчеркнуть тот факт, что внешний вид карт теснейшим образом связан с операционной технологией (более того, является ее функциональным элементом) и может быть квалифицированно разработан только специализированным дизайнером, сотрудником фирмы-производителя. Этот сотрудник, в частности, работает в контакте с согласующими подразделениями платежных систем и берет на себя ответственность за согласование выполненной им работы в VISA или МС. Эти обстоятельства бывают совершенно непонятны банковским рекламным работникам.
В задачу картменеджера входит добиться такого положения дел, при котором разработка дизайна велась бы в картподразделении в сотрудничестве с производителем, а рекламное подразделение выступало бы согласующим звеном.
С маркетингом карточных продуктов все не так просто. В идеальном варианте в картподразделении должна быть собственная маркетинговая структура, отвечающая, в частности, за продвижение карточных продуктов как на открытом, массовом рынке, так и среди уже имеющихся клиентов. На практике маркетинговые функции оказываются распределенными по банку, а картподразделение осуществляет координацию, методологию и стратегическое руководство процессом. Также по отдельным видам операций ведется маркетинговая работа собственными силами, например, по эквайрингу и зарплатным проектам, по VIP клиентам. Вне картподразделения маркетингом карточных продуктов могут заниматься филиалы, об отношениях с которыми мы уже рассуждали, а также подразделения, занимающиеся корпоративным и розничным маркетингом.
Розничный маркетинг - это маркетинг массового рынка, и способы существования карточного маркетинга вместе с розничным - отдельная тема. Общим, весьма грубым принципом в подходе к позиционированию этой бизнес-функции будет обособление. Грубым этот принцип мы назвали потому, что он не всегда работает: в отдельных случаях совместный маркетинг карточных и прочих продуктов целесообразен.
То есть целью картменеджера является выработка отдельной маркетинговой карточной программы для массового рынка.
В корпоративном маркетинге, основным методом которого является метод прямых продаж, картменеджер должен принимать самое активное участие. Это участие может выражаться как минимум в двух видах помощи клиентским менеджерам: во-первых, немедленный отклик на участие в любых переговорах с клиентами по карточкам, а во-вторых, выделение времени для внимательного консультирования и ликбеза для указанных сотрудников. Кроме того, в случае, если усилия клиентских менеджеров приводят к продаже услуги, например, к реализации зарплатного проекта, картменеджеру следует побеспокоиться о системе вознаграждения для таких сотрудников.
IT. Подразделение, занимающееся банковскими информационными технологиями, является традиционным близким смежником для карточников, с которым идет интенсивное взаимодействие. Мы уже не раз подчеркивали, что обработка информации является жизненно важной составляющей картбизнеса. В том числе по этой причине отношения с IT должны характеризоваться высокой степенью взаимопонимания, а также обязаны развиваться в ровном рабочем режиме.
В противном случае картподразделению грозит как минимум 30-процентная потеря эффективности. В начале развития отечественного карточного бизнеса карточки даже административно подчиняли IT, сейчас такая организационная форма уже не встречается. Выделим ключевые вопросы, которые должны быть в центре внимания Карточного и IT менеджера.
1) Поддержание базы данных по карточкам и эксплуатация операционного программного обеспечения. В качестве подзадач сюда входят: поддержание целостности, администрирование и back-up базы данных; администрирование, установка и up-grade программного обеспечения; эксплуатационное консультирование пользователей; инженерная поддержка серверов и рабочих станций ("обслуживание железа"). Все перечисленные функции могут выполняться как силами картподразделения, так и IT.
Принципиальной разницы в условиях хорошего производственного и человеческого контакта практически нет.
2) Приобретение, инсталляция и эксплуатация карточных периферийных устройств. Имеются в виду банкоматы, POS-терминалы, эмбоссер. Все указанные устройства требуют специальной технической подготовки, с одной стороны, и немедленной реакции на случаи сбоев и поломок, с другой. Как правило, в IT подразделениях таких специалистов нет, и коль скоро необходимость в таких специалистах диктуется жизнью, гораздо более эффективно нанять их в штат картподразделения.
Со стороны IT менеджмента возражений обычно не бывает.
3) Создание и эксплуатация каналов связи. В этом вопросе могут иметь место трения по объективным причинам. Дело в том, что, в отличие от чисто карточного назначения всех технологических средств, описанных выше, коммуникации имеют общебанковское значение, иначе говоря, в таком ресурсе, как коммуникационная емкость, может быть заинтересованность и у других подразделений.
Например, канал связи между головным и дополнительным офисом может использоваться для подключения банкомата и одновременно для выгрузки проводок отделения в систему опердня. В этой связи для решения собственных задач картменеджер должен как минимум представлять себе коммуникационную структуру банка и планы по ее развитию.
4) Вопросы технологического развития, а именно совершенствование операционного программного обеспечения, офисное программирование, сеть терминалов и банкоматов, программное обеспечение к ним - целесообразно оставить в сфере административного управления картподразделения. Мотивировка тут простая: задачи развития должен решать персонал, непосредственно и ежедневно имеющий практику и опыт ведения операций.
Служба экономической безопасности. Обеспечение безопасности операций организационно может выглядеть двояко. Либо этим занимается сотрудник Управления безопасности, либо сотрудник (сотрудники) картподразделения с двойным подчинением - картменеджеру и руководителю службы безопасности. Второй вариант с точки зрения успешного решения карточных задач предпочтительней. Во-первых, потому, что сотрудник безопасности будет иметь возможность профессионально сконцентрироваться на карточных рисках, а во-вторых, потому, что такая организационная форма дает картменеджеру возможность участия в разработке системы всех мер безопасности: экономической, информационной и охранно-силовой.
Также совершенно необходима оперативная подчиненность "безопасного сотрудника" материнской службе безопасности, так как система мер по карточной безопасности должна быть согласована с системой общебанковской безопасности. Кроме того, в вопросах безопасности очень часто решающим фактором является быстрота реакции на те или иные события.
Планово-финансовая служба. Эта служба интересует картменеджера с двух сторон. Во первых, и это самое главное, в компетенцию экономистов - плановиков частенько входят обязанности по верстке бизнес-планов и планов по финансовым показателям, в частности, картподразделения.
То же самое касается и верстки смет расходов картподразделения. В каждом банке система планирования показателей и осмечивания может быть устроена по-разному, но всегда следует помнить, что от выполнения планов может зависеть зарплата и прочие материальные блага сотрудников. Поэтому жизненно важно найти понимание с экономической службой по вопросу реалистичности финансовых перспектив, а также по внесению в планы достаточного для развития бизнеса сметного финансирования.

Специфический случай

2 Розничный бизнес Возможен Практически нереален

3 Корпоративный Возможен Возможен
бизнес

4 Скорость 6-9 месяцев, иногда До 3 месяцев
вхождения более

5 Технология Приобретается у Приобретается либо
сертифицированных создается самостоятельно
поставщиков

6 Необходимость Определяется системной Определяется
инфраструктуры технологией самостоятельным выбором
связи технологии

7 Тарифы Во многом определяются Полностью регулируются
системой банком

8 Стоимость ведения Выше Ниже
операций

9 СамостоятельностьОграничена системными
правилами и
процедурами


Наиболее интересно рассмотреть ситуацию (Business case), где локальное решение оказывается эффективнее системного. Очевидно, что банк должен обладать одним или несколькими корпоративными клиентами, имеющими такой совокупный бизнес-потенциал, который бы позволил содержать как эксплуатационное звено карточного бизнеса, так и менеджмент, а в некоторых случаях и разработчиков технологии. Приведем еще некоторые характерные черты такого случая:
- компактное и замкнутое расположение предприятия, идеальный вариант - градообразующее предприятие;
- низкая заработная плата работников;
- наличие у банка административного ресурса в регионе для формирования инфраструктуры;
- низкая миграционная активность работников;
- слабая инфраструктура связи;
- небольшой бюджет карточной программы.
Отдельно отметим национальные платежные системы ("Золотая корона", "Юнион Кард"). Их отличие от локальных одноэмитентных решений с рациональной точки зрения не так уж и велико. Сравним эти два варианта (табл.
13).











Таблица 13*(23)

Сравнение собственной карты и национальной платежной системы

Участие в нацио- Собственная карта
нальной системе

1 Географическая Несомненное Зависит от
распределенность брэндапреимущество разветвленности
(наличие инфраструктуры) собственной сети

2 Тарифная политика Влияние ограничено,Полностью в руках
особенно по межбан-банка-эмитента
ковским операциям

3 Технологическая Готовое Собственная
платформа апробированное разработка или
решение покупное решение

4 Операционная технология Готовое решение Собственная
методология

5 Доходы от обслуживанияЕсть Нет
карт сторонних эмитентов

6 Платежный брэнд Системный Собственный


Приведем некоторые комментарии. В сущности, из всех шести пунктов сравнения в силу локальности решения (см. выше) значение имеют только 3 и 6. От серьезной оценки собственных возможностей и целесообразности разработки технологии будут зависеть скорость внедрения и стоимость всей программы. Возьмем на себя смелость утверждать, что собственная разработка практически лишена смысла.
Чтобы начинать этот процесс "с нуля", необходимо быть уверенным во-первых, что у банка есть в запасе 2-3 года "на раскачку", а во-вторых, что объем генерируемого дохода от проекта немедленно выйдет на уровень не менее $50 000 в месяц. Гораздо проще и эффективнее взять уже готовое решение, в предложении которых недостатка уже давно нет.
Опасения может вызвать лишь "брэндовый" вопрос: не будет ли навязан вместе с технологической платформой платежный брэнд? Разумеется, он будет навязываться, но со всеми действующими в настоящее время отечественными платежными системами по этому вопросу можно договориться. То есть, если банк твердо уверен, что эмитируемая локальная карточка не должна нести на себе никаких логотипов, кроме своего собственного, можно запустить локальный технологический островок одной из отечественных платежных систем, а пластик сделать собственный.
При этом об обслуживании такой карточки в инфраструктуре системы, к сожалению, придется забыть.

Еще один специфический случай

Российская специфика банковского бизнеса иногда рождает почти анекдотические случаи применения различных финансовых средств не по назначению. Карты в этом смысле не стали исключением. Несмотря на некоторые сомнения, мы все же решили осветить и этот вопрос применения локальных карточных технологий.
Дело в том, что подобная идея уже несколько лет циркулирует в бизнес-кругах, и хотя автору неизвестен ни один случай реального воплощения идеи, о попытках ее внедрения было сказано немало.
Итак, как известно, любой отечественный бизнес хоть раз сталкивался в своей жизни с задачами трансформации денежных средств в рамках следующего четырехугольника (с выходом за рубеж):

Наличные RUR Безналичные RUR



Наличные USD Безналичные USD Заграница


6. Трансформация денежных средств с выходом за рубеж

Отечественные же банки за последние десять лет научились изощренно помогать отечественным предпринимателям в этих нелегких заботах. И все бы хорошо, но заниматься подобными делами год от года становится все более рискованным для репутации и небезопасным для собственного кармана.
И вот какое может быть предложено решение. Создается собственная платежная система, причем международная. Для представительности в систему приглашается какой-нибудь уважаемый банк из числа зарегистрированных в Черногории или на Гибралтаре. Главным расчетным банком становится сам российский банк-организатор.
В нем открываются корсчета члена системы - иностранного банка. Через эти счета будут вестись расчеты по "карточным" операциям.
Далее все просто. Иностранный банк якобы эмитирует карты с покрытием, размещенным на своем корсчете. А российский банк выдает по ним наличные. Как в валюте, так и в российских рублях.
Карты могут быть даже неименными. Может иметь место и обратный денежный поток. Тарифы и курсы под полным контролем.
Детали читатель может додумать сам.
Хотелось бы, однако, предостеречь от скоропалительных решений: чтобы выстроить такую "систему" нужно обладать хорошей карточной квалификацией и истратить приличные деньги. Кроме того, все эти "карточные операции" опытный глаз сразу заметит в банковской отчетности.

Visa и MasterCard

Выпуск международных карт для физических лиц был и остается наиболее прибыльным сегментом карточного бизнеса. Основными преимуществами, обладающими неоспоримой ценностью и позволяющими спросу на указанные услуги неуклонно повышаться, являются, во-первых, колоссальная инфраструктура приема Visa и MasterCard, во-вторых, возможность осуществления трансграничных платежей, в третьих, имидж состоятельности, ассоциирующийся с картой.
Остановимся на вопросе выбора между указанными системами. На самом деле в рассматриваемом вопросе есть две ситуации выбора. Во-первых, выбор клиента - какую карту предпочесть. Во-вторых, выбор банка - с какой системой работать. Взаимосвязь и взаимовлияние между одним и другим выбором являются весьма косвенными в силу того, что общего в работе Visa и MasterCard гораздо больше, чем различий.
Очень похожими оказываются разные стороны деятельности платежных систем. И прежде всего это организационные принципы иерархического членства, на которых основана архитектура одной и другой системы. Обмен данными, клиринг, операционные процедуры также имеют очень много практически дословно повторяющих друг друга технологий.
В области риск-менеджмента, криптографических процедур и стандартов вообще имеют место партнерские отношения. Декларируемые отличия в маркетинге и конкуренция брэндов на практике оборачиваются взаимодополнением. Подавляющее большинство банков, за исключением, может быть, тех, которые еще не успели этого сделать, занимаются эмиссией и эквайрингом обоих брэндов.
Бытует даже мнение, что обе платежные системы принадлежат одним и тем же владельцам. Это, разумеется, голословное утверждение, но основанием послужило наличие уж слишком большого количества "общих мест".
Пора перейти к различиям. Посмотрим на имеющуюся альтернативу глазами потребителя. Напомним: потребителем у нас является частное лицо, приобретающее карту и связанные с ней финансовые услуги.

Имидж брэнда

Этот фактор имеет очень важное значение. Нельзя отрицать очевидное: Visa в глазах клиента имеет больший вес. Но не слишком. Если выразить количественно накопленный многолетний опыт работы с клиентами, то перевес составит не более 15-20%.
Тому есть как объективные, так и субъективные причины. Объективная причина собственно одна: брэнды MasterCard и Eurocard воспринимаются как нечто отдельное друг от друга, в какой-то мере кажутся даже притянутыми друг к другу. Кроме того, брэнд Eurocard несет оттенок локальности, в том смысле, что сфера его использования ограничена пределами Европы. Visa в этом смысле более целостна и в большей степени несет на себе имидж глобальности.
Состоявшееся слияние Europay и MasterCard, видимо, в будущем исправит этот нюанс, но в силу огромной инерции пройдет не один год, прежде чем между системными брэндами установится паритет. Субъективный фактор состоит в том, что Visa более интенсивно вошла на отечественный рынок в самом его начале. Visa также в большей степени воспринималась как американская карта, а к США у наших соотечественников всегда была особая любовь.

Инфраструктура

На российском рынке почему-то считают, что у системы Visa больше точек приема. Вторым досужим домыслом является утверждение, что у Visa более сильная инфраструктура в Америке, а у Europay/MasterCard - в Европе. Ни то, ни другое не верно.
Если быть совсем точным, то имеющиеся различия неразличимо малы. Справедливости ради стоит отметить, что, например, в отношении инфраструктуры для дебетных карт у MasterCard есть определенное преимущество по части карт Maestro.

Сравнительный анализ работы с иностранными банками

- отечественный банк является эмитентом (в трактовке ЦБ РФ);
- для работы используется безлоготипный пластик с эмбоссингом названия отечественного банка в строке "наименование контрагента" (company name);
- заключен договор о выпуске карт без упоминания слов "эмиссия" и "распространение";
- карты не используются держателями на территории РФ. Последнего добиться особенно сложно. В качестве превентивной меры можно предусмотреть это обязательство в договоре с держателем.
Не следует полагать, что такой усеченный продукт не найдет своего клиента. Клиенты найдутся - среди частных лиц. Для зарплатных проектов такая система, разумеется, непригодна.

Финансовые схемы работы с инобанком

Как уже отмечалось, прибалтийские банки практикуют агентские схемы, очень похожие на отечественные. Другое дело кипрские банки. Так как кипрская банковская система сильно походит на британскую, да и платежное пространство Кипра гораздо ближе к западно-европейскому, то здесь возможны интересные варианты.
Вариативность заключается прежде всего в возможности приобретения карт фактически с лимитом кредитования.

1. Дебетовая или обычная схема
Взаимодействие между банком-агентом и Кипрским банком. Расчеты производятся через корреспондентский счет, открываемый банком-агентом в Кипрском банке. К этому счету Кипрский банк открывает субсчета из расчета по 2 субсчета на каждую выпущенную карту.
На этих счетах и размещаются гарантийное покрытие и 100% платежного лимита по каждой карте. Следует особо отметить, что Кипрский банк рассматривает данные счета именно как субсчета или аналитические счета к корпоративному (в данном случае корреспондентскому) счету. Эти счета не являются лицевыми счетами физических лиц.
Документация, предусмотренная Кипрским банком для открытия счетов физическим лицам, не оформляется. Здесь есть еще один момент, требующий уточнения. Заявление Кипрского банка на выпуск карты на имя определенного физического лица не является заявлением на открытие счета.
Помимо договора банк-агент подписывает гарантийное обязательство на каждую карту, выпускаемую в пользу того или иного физического лица. Кипрский банк считает, что эти физические лица являются работниками банка-агента, поэтому в заявлении держателя всегда в соответствующей графе "место работы" должен указываться банк-агент. Таким образом осуществляется юридическая связка заявления держателя и обязательства банка-агента по операциям с выданной картой.
Взаимодействие между банком-агентом и клиентом - держателем карты. Взаимодействие производится на основе договора (любой приемлемой для агента формы) об открытии и ведении картсчета, выдаче банковской карты.
Также одновременно оформляется и подписывается клиентом заявление Кипрского банка. Оформление данных документов не противоречит друг другу.
В дальнейшем расчеты и учет операций производятся следующим образом. Текущие операции списываются Кипрским банком безакцептно с соответствующего субсчета банка-агента и отражаются на 47423... счете, открытом на балансе агента. Если это комиссии, то они относятся на расходы агента.
47423... закрывается с картсчетов клиентов. Комиссии также списываются со счетов клиентов и зачисляются на соответствующие счета доходов. Текущие операции списываются по мере их списания платежными системами.
Комментарий
Данная схема практически один к одному повторяет то, что предлагается отечественными банками. Практика одновременного подписания заявления о выдаче карточки спонсором прекратилась лишь два-три года назад, а до этого была распространена повсеместно. Отечественные банки сейчас не ведут аналитического учета по картам, выданным через агентов. Хотя данные в процессинговых системах тоже можно трактовать как своего рода картсчета и аналитический учет. На первый взгляд данная схема с Кипрским банком по ресурсам является "нулевой" - что привлекли, то и отвлекли.
Но на самом деле любой картой Кипрского банка можно пользоваться на суммы, превышающие остатки на счетах. Кипрский банк даже заинтересован в овердрафтах, так как это дополнительные комиссии. Злоупотреблять этим, конечно, не следует.
Кроме того, дополнительным заработком может являться разница от процентов полученных (например, 4,5%) и уплаченных (например, 1%).

2. Расчетная схема
В этой схеме к корреспондентскому счету открывается один субсчет, где размещается общая гарантия за все карты, выпущенные в пользу физических лиц, заявления от которых поступили через агента. На основном счете, вообще говоря, может и ничего не быть, но к моменту списания сумм транзакций (примерно 15 число месяца, следующего за отчетным) там должны быть деньги для безакцептного списания. Можно договориться и о погашении переводом по требованию
То же, что и в обычной схеме. Кроме того, данная схема взаимодействия с Кипрским банком делает удобным (с точки зрения бухучета и автоматизации) предоставление клиентам кредитной карты
Эта схема оставляет в распоряжении агента практически весь остаток на картсчете и является с этой точки зрения более выгодной. При использовании дебетовой схемы с клиентами можно также с них списывать операции в реальном времени. Один минус - очень высокая комиссия за выдачу наличных (4%).
3. Схема с офшором (полузаконная)
Создается офшорная компания на Кипре (Кипрскому банку неважно, какая компания и где она зарегистрирована). Банк даже может помочь в осуществлении этого мероприятия. Эта компания открывает в Кипрском банке счета, и все по схемам пунктов 1 или 2, заменив "банк-агент" на "офшорная компания".
В такой схеме, разумеется, никаких картсчетов клиенту в банке открывать нельзя.

Принятие решения

Итак, мы рассмотрели все аспекты работы с иностранными банками, и для принятия решения о работе с тем или иным банком нам необходимо провести окончательный сравнительный анализ. Такая табличная схема сравнения будет нами использоваться и в дальнейшем для подобных задач. Можно сказать, что схема является типовой моделью сравнения.
Специфика модели в том, что в большинстве случаев сравнение должно идти как по качественным, так и по количественным показателям (табл. 15). Принятые в таблице сокращения: КБ - Кипрский банк; ПБ - Прибалтийский банк; Банк - отечественный банк.
В графах, соответствующих тем позициям сравнения, где условия одного из оцениваемых банков оказываются лучше, проставлена оценка важности рассматриваемой позиции по 5-бальной шкале. Далее знаком "+" отмечен тот банк, который имеет преимущество. Итоговый счет составил:
Кипрский банк - 24 "очка";
Прибалтийский банк - 15 "очков".
Таким образом, наше смоделированное решение: выбираем Кипрский банк. Но сразу оговоримся: в наших рассуждениях, разумеется, была определенная доля субъективности, хотя и не намеренная. С другой стороны, мы не ставили себе целью доказать чьи-то преимущества, а просто продемонстрировали пример рассуждений при принятии решений по выбору принципала - иностранного банка.



Заключение

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть, что в силу обширности темы за пределами рассмотрения в настоящей статье оказался еще очень значительный пласт системных отношений между банками, "работающими для банков", независимыми процессорами и самими платежными системами.

Таблица 15

Сравнительный анализ работы с иностранными банками

Таблица 15

Сравнительный анализ работы с иностранными банками

КБ ПБ Комментарий Важность Оценка
фактора банка

КБ ПБ

1 2 3 4 5 6 7

1. Общая характеристика

А. Схема Агент-принципал Агент-принципал Иная (спонсорская) схема
взаимодейст- работы принципиально
вия по невозможна по причине того,
эмиссии что банки являются резидентами
других государств по отношению
к Банку

Б. ПлатежнаяVisa + Europay Visa + Europay
система

В. Опыт С 1986 года С 1996 года Наличие данного опыта
работы с позитивно только для ПБ - он
агентами постепенно адаптируется к
российским условиям. Для КБ 5 +
это в первую очередь опыт
получения крупных депозитных
сумм

Г. Финансо- 1 вариант. На основеНа основеЗдесь нет однозначного
вая схема подепонирования 100%депонирования 100%преимущества ни у одного
распределе- погашением расходных лимитов соБанка. Схема КБ требует боль
нию средств производственных списанием операций вних по сравнению с ПБ вложений
расходов до 15 числарежиме реального(отвлечения) денежных средств,
месяца, следующего завремени + депозит.однако при этом (схема А) по
отчетным. Количество необходимыхкартам фактически
2 вариант. На основесчетов - 1 предоставляется кредит (это
депонирования 100% плюс в глазах держателей).
расходных лимитов со Схема ПБ требует меньших
списанием операций в затрат, но является жестко
режиме реального дебетовой. Этот фактор следует
времени + депозит рассматривать одновременно с
системой начислений на
размещенные средства.

Количество необходимых Здесь же следует иметь в виду
счетов - 1 (вариант 1) что самый легкий путь
либо 1 + субсчета по реализовать кредитный продукт
количеству открытых - использовать схему А КБ
карт (вариант 2)

В. Срок 10 дней + пересылка 48 часов + пересылка
выпуска

Г. Срочный Нет Нет Фактически возможен по

Страховой депозит

Дадим некоторые комментарии к пассивным и активным статьям.

Эффективные активы и пассивы

Под эффективными активами и пассивами понимаются ресурсы и вложения, непосредственно приносящие экономическую пользу, то есть собственно источник заработка (или убытка, при определенных условиях). В приведенной выше модели эффективные статьи выделены более светлым цветом. Рассмотрим некоторые из них подробнее.
Привлеченные средства. На характеристиках привлеченных средств мы уже останавливались. Заметим еще несколько распространенных и общих моментов. Во-первых, особую ценность "золотых" карт с точки зрения привлечения ресурсов.
Во-вторых, практически равную денежную наполненность валютных и рублевых зарплатных карт. В-третьих, небольшую ценность бизнес-карт - этот факт объясняется чрезмерной зарегулированностью операций с корпоративными картами.
Средства в казначействе. Эти средства составляют внутреннее размещение, и на них начисляется так называемый "вмененный доход", рассчитываемый по ставкам казначейства. Ставки устанавливаются в зависимости от "долготы" ресурсов. Распределение средств по интервалам срочности носит во многом субъективный характер, и в нашем примере отражены наиболее жесткие ограничения на возможности использования карточных средств.
В наиболее мягком варианте вполне можно было бы не менее 30% средств размещать в полугодовые и даже годовые активы (опять же при условии отсутствия форс-мажорных обстоятельств).
Кредиты и несанкционированные овердрафты, управление кредитным портфелем. В хорошем "дебетном" портфеле несанкционированные овердрафты не должны превышать 3% от объема привлечения. Если это соотношение не выполняется, вполне возможно, что в политике контроля над рисками допущены значительные просчеты.
Кредиты в рассматриваемом примере означают совокупный остаток на ссудных счетах, открытых в пользу картодержателей в соответствии с договором овердрафта или кредитной линии.
Указанное значение в 3% является неплохим показателем для банка, начинающего операции на кредитном карточном рынке. Отечественный потребитель еще не освоился с практикой совершать покупки, в том числе на текущие нужды, в кредит (разумеется, имеется в виду потребитель, в отношении которого нет сомнений в его платежеспособности и респектабельности). Поэтому для банков зачастую представляется проблематичным активизировать использование кредитов, и это является главной проблемой управления кредитными карточными активами на сегодняшний день.

Средства в расчетах и прочие ресурсы и вложения

Остановимся вкратце на вспомогательных активах и пассивах, то есть средствах и вложениях, непосредственно не участвующих в наработке дохода, но по тем или иным причинам являющихся неизбежным сопровождающим обстоятельством картбизнеса.
Средства в расчетах и банкоматах. Под средствами в расчетах понимаются остатки, отраженные на счетах "Прочие активы" и "Прочие обязательства" согласно действующему Плану счетов. Эти средства имеют природу задолженностей по осуществлению расчетов, где банк выступает как кредитор или дебитор. Например, это средства, выданные из кассы по чужим картам, но пока не возмещенные платежной системой. Это могут быть средства, внесенные держателем на картсчет, но по каким-либо причинам не зачисленные в течение операционного дня.
Наконец, это может быть задолженность по возмещению торговым предприятиям или по расчетам с филиалами. Со средствами в расчетах необходимо вести постоянную борьбу с целью их минимизации. В качестве мер можно предложить совершенствование и ускорение расчетной технологии (например, замена слипов на электронные транзакции), проведение внутреннего клиринга по операциям "у нас" "день в день", сокращение времени, необходимого для выполнения процедуры "закрытия дня", максимальная синхронизация (поминутно) закрытия карточного "процессингового" дня и операционного дня банка.
Еще один непроизводительный актив подобного рода - средства, отраженные в бухгалтерском балансе по счетам кассы банкоматов. Для борьбы с ним можно лишь рекомендовать оптимально подобранный инкассационный режим (частоту), то есть стоимость инкассации (расход) и стоимость средств (потенциальный доход) должны быть примерно равны.
Страховые депозиты и средства на счетах в расчетных банках. Назначением страховых депозитов является обеспечение исполнения банком-эмитентом платежей по погашению обязательств своих клиентов по покупкам или получению наличных. С другой стороны, эквайреры страхуют таким образом (по требованию платежной системы) обязательства по оплате требований по возмещению сумм операций сторонних эмитентов (chargeback). Такие меры применяются всеми платежными системами, и в этом случае средства размещаются в расчетном банке.
Аналогичные подходы реализуются и банками, продвигающими разнообразные агентские схемы, правда, в отношении эквайринга и выдачи наличных депозит не практикуется. Иногда (редко) вместо депонирования денежных средств практикуется прием депозита в иной форме (например, в виде залога ликвидных ценных бумаг). В нашем примере показан достаточно мягкий вариант по размеру средств, отвлекаемых для поддержания текущих расчетов. В агентских схемах указанный процент, рассчитанный от суммарного размера расходных лимитов по картам, обычно фиксируется в тексте договора. To же касается и страхового депозита.
В более продвинутых вариантах работы в платежных системах (на уровне ассоциированных или принципиальных членов) депозиты рассчитываются по достаточно сложной методике, которая к тому же не разглашается. Не вдаваясь в детали, отметим, что упомянутые методики увязывают размер депозита не с расходными лимитами, а с размером эмиссионного и/или эквайрингового оборота. При этом размер депозита время от времени пересчитывается.
Система расчетов, устанавливаемая системными расчетными банками, обычно не нацелена на увеличение остатков на расчетных корреспондентских счетах участников расчетов. На остатки по депозитным и расчетным счетам иногда начисляются небольшие проценты, как правило, исходя из ставки "до востребования ".
ФОР. Фонд обязательного резервирования является формой страховки Центральным банком обязательств, возникающих у коммерческого банка перед своими клиентами - юридическими или физическими лицами по остаткам на расчетных счетах и "до востребования". В настоящее время норма резервирования составляет 10% по счетам юридических лиц и счетам физических лиц, ведущихся в иностранной валюте.
По счетам физических лиц, ведущихся в рублях, норма резервирования составляет 7%. В примере указана некоторая промежуточная ставка, складывающаяся в результате взвешивания объемов средств, размещенных на различных видах счетов. Зарезервированные средства размещаются на специальном счете в территориальном учреждении Центрального банка и, таким образом, исключаются из оборота.
Прочие активы и пассивы. К прочим активам и пассивам можно отнести неизбежно накапливающиеся в результате ведения карточных операций побочные суммы. Сюда же можно отнести, например, средства "до выяснения", - ввиду множественности операций такие суммы могут быть весьма значительными. Также к этой категории относятся излишки/недостачи по банкоматам, задолженности по конверсионным операциям, наконец, разнообразные процессинговые ошибки, в том числе вычислительные.
Указанные активы/пассивы не должны выходить за рамки 1% от суммы привлеченных на картсчета средств.

Планирование бизнеса

Картбизнес является хорошо прогнозируемой хозяйственной деятельностью и даже среди прочих видов банковских операций отличается высокой стабильностью. Под стабильностью понимаются легко вычисляемые тренды, видные практически невооруженным глазом. Это касается и привлеченных средств, и операционных и процентных доходов.
При этом кривые усреднения по всем показателям имеют хороший, почти линейный вид. Доходы и объемы пассивов имеют по два ярко выраженных и опять-таки хорошо прогнозируемых сезонных всплеска, о которых мы уже говорили. Эти обстоятельства серьезно облегчают работу плановиков.
В такой ситуации отчасти даже работает принцип "от достигнутого", популярный в советские времена.
Для характеристики объема привлеченных средств применяют так называемый медианный (серединный) остаток. Этот вид усреднения (отличающийся от среднеарифметического значения за период) хорошо подходит для оценки объемов средств, размещенных на большом количестве розничных счетов. Данный показатель "срезает" случайные и единовременные (нестатистические) всплески (например, дни выплаты зарплаты) и показывает на самую стабильную составляющую остатка, от которой можно отталкиваться в планах на следующий период.
Теперь о сроках. Для планирования доходов оптимальным считается месячный период. Меньший срок просто не имеет смысла, больший срок может дать ошибку до 20%. При этом многие организации планируют указанные доходы на квартал вперед. В отечественных условиях повлиять на размер доходов могут различные побочные факторы, такие, например, как перенос выходных, различные политические события, даты выплаты зарплаты и т.д.
Медиана привлеченных средств относительно указанных факторов, да и факторов сезонности, ведет себя гораздо консервативнее, поэтому и срок достоверного планирования выше. Привлеченные средства имеет смысл планировать на квартал, а то и на два квартала вперед. На более длительные сроки, например, на год, доходы и пассивы можно оценить с погрешностью -+30%.
В планах, конечно, необходимо учитывать влияние всевозможных проектов, реализуемых банком. Это и маркетинговые проекты, и вывод на рынок новых продуктов, и технологические мероприятия, проводимые банком.

Термины и определения

С точки зрения функционирования производства важнейшей составляющей является инструктивный технологический материал, обычно существующий в банках в виде операционных порядков, а также специализированных инструкций по отдельным видам операций или операционных ситуаций. При этом важно, чтобы инструкция была правильно подготовлена с точки зрения адресности. Ведь, например, роль кассира и заведующего кассой в отношении операций выдачи наличных по карточкам - совершенно различны. То, что необходимо знать кассиру, желательно, но не обязательно знать руководителю в той же степени деталировки.
Вообще написание различных порядков и инструкций само по себе является достаточно трудоемким делом и требует высокой квалификации. Обычно таким делом в банках занимаются отделы методологии или банковских технологий. Это также может быть отдел развития внутри карточного подразделения.
Для нормального функционирования карточного подразделения, находящегося на этапе становления операционных технологий внутри многофилиального банка необходимы, как минимум, три важных документа:
Порядок ведения эмиссионных операций; Порядок выдачи наличных по картам; Порядок выдачи наличных через банкоматы.
Рассмотрим по очереди указанные технологии. С этой целью приведем собственно образцы подобных порядков и шаг за шагом прокомментируем все операционные этапы карточного производства. Комментарии набраны курсивом.

Порядок ведения операций с банковскими картами в учреждениях Банка (эмиссия и обслуживание клиентских счетов)

Банковские порядки вообще должны иметь стройную структуру и предваряться четким и кратким оглавлением. Под этим принципом есть производственные причины. Любой порядок редко бывает нужен в целом, разве что для введения в курс дела вновь поступивших на работу специалистов.
Гораздо чаще возникает необходимость в кратком, что называется "на моменте", уточнении действий, а в этой связи удобна быстрая ссылка на соответствующий раздел документа.

Термины и определения

Карточная терминология является очень тяжелой темой. Дело в том, что терминология платежных систем, определяемая в специальных словарях-глоссариях и являющаяся неотъемлемой частью системной операционной технологии, отличается от терминологии, установленной в качестве эталонной Центральным Банком России. Например, такое утверждение справедливо в отношении базовых понятий "Эмитент" и "Банковская карточка". Можно быть сторонником международных правил, можно рассуждать о неслаженной работе ЦБ, но операционный порядок - официальный документ, в том числе являющийся предметом контроля со стороны того же Центрального Банка. По этой причине в операционных технологиях не должно быть отклонений от официальной терминологии или альтернативных трактовок этой терминологии.
Однако допустимо доопределить термины, необходимые либо уже используемые в производственной практике.
Специальные термины, употребляющиеся в тексте настоящего Порядка, следует понимать и трактовать согласно определениям, данным в Положении ЦБ РФ "О порядке эмиссии кредитными организациями банковских карт и осуществления расчетов по операциям, совершаемым с их использованием" N 23-П от 09.04.1998.
Дополнительно используются следующие термины:
Банк - Коммерческий Банк "Первый Карточный Банк" (открытое акционерное общество).
Лицевой счет - счет, открытый Банком Клиенту, в записях по которому учитываются операции, совершенные с использованием банковской карты.
ПИН - персональный идентификационный номер, выдаваемый Банком Держателю для его идентификации при использовании карты в банкомате либо ПОС-терминале, снабженным специальным устройством для ввода ПИНа.
Платежная система - совокупность эмитентов, эквайеров, расчетных агентов и процессинговых центров, связанных едиными правилами расчетов и информационного обмена по операциям с использованием банковских карт с тем или иным логотипом.
Определение Платежной системы - очень важное определение, его формулировку рекомендуется взять на вооружение
Спонсор - Акционерный коммерческий "Московский муниципальный банк - Банк Москвы".
Транзакция - операция, по которой банковская карта или ее данные были использованы при оплате товаров/услуг или для получения наличных средств.
Учреждения Банка - дополнительные офисы, ГлавОперу, и филиалы Банка.
Под сокращением "ГлавОперу" понимается Главное Операционное Управление банка. Этот термин употребляется в названиях подразделений с очень широким спектром функциональности. В некоторых банках это подразделение, которое осуществляет функции банковского бэк-офиса и ведет все расчеты и документы дня. Иногда операционно-расчетные функции ограничиваются только внутренними межфилиальными расчетами. В контексте нашего Порядка мы имеем в виду операционное подразделение, обслуживающее физических лиц и расположенное в головном офисе банка.
Все расчетные и общебанковские бэк-офисные функции выполняются в других подразделениях.

Список сокращений, принятых в Порядке

ГНС - Государственная налоговая служба;
БК - Банковская карта;
КЦ - Кассовый Центр;
ЛС - 24-х разрядный лицевой счет физического лица для расчетов с использованием банковской карты (ведется в программном комплексе "Пластиковые Карты");
ЛСК - 24-х разрядный лицевой счет юридического лица для расчетов с использованием корпоративной банковской карты (ведется в программном комплексе "Пластиковые Карты" и в системе опердня Банка);
Временный ЛС - 24-х разрядный лицевой счет физического лица для расчетов с использованием банковской карты (ведется в программном комплексе "Пластиковые карты", до момента присвоения Спонсором банковской карте номера);
Под термином "Программный комплекс "Пластиковые карты" понимается информационная система, хранящая все данные по операциям с пластиковыми картами и позволяющая совершать все операции с картами и картсчетами, в том числе вести информационный обмен с процессинговым центром. Иногда такой комплекс называют "карточный бэк-офис". Этот термин представляется нам не совсем точным, более подходящим является термин "карточная операционная система". Система "Пластиковые карты" является подчиненной системой по отношению к общебанковской информационной системе операционного дня.
Между указанными системами происходит ежедневный обмен информацией. В рассматриваемом нами случае система "Пластиковые карты" работает с процессингом и системой операционного дня в режиме обмена файлами, иначе говоря, в режиме off-line.
ПВН - Пункт Выдачи Наличных;
ПК - программный комплекс;
ПФ РФ - Пенсионный фонд Российской Федерации;
РФ - Российская Федерация;
УА - Управление автоматизации;
УЭБ - Управление экономической безопасности;
УРиОИ - Управление расчетов и обработки информации;
Под аббревиатурой УРиОИ скрывается собственно банковский бэк-офис. Название бэк-офиса в банках сильно разнится, а собственно бэк-офисом указанное подразделение практически нигде не называется.
ФОМС РФ - Фонд обязательного медицинского страхования Российской Федерации;
ЦА - Центр Авторизации Спонсора;
ЦБ - Центральный банк Российской Федерации;
КП - Картподразделение.

Раздел 1. Общие положения

Настоящий документ устанавливает порядок Картподразделения по выпуску и обслуживанию БК и соответствующих ЛС/ЛСК, а также порядок отражения операций по эмиссии банковских карт платежной системы MasterCard International в АКБ "Первый Карточный Банк".
Перед началом углубления в операционные процедуры следует сделать несколько замечаний. Во-первых, рассматриваемый нами порядок носит технический или технологический характер и не включает в себя вопросы различных оценок, например, кредитных рисков или рекомендаций о возможности выпуска карты тому или иному клиенту. Во-вторых, порядок не описывает взаимоотношений между Картподразделением и функциональными подразделениями головной конторы банка по следующей причине. Отношения картцентра и, например, кассового подразделения являются исключительно двусторонними, и о них совершенно не обязательно знать казначейству или филиальной сети. В отдельных случаях такая осведомленность может пойти даже во вред.
Двусторонние отношения, если они требуют письменного урегулирования, могут быть зафиксированы в виде внутрибанковского соглашения за подписью руководителей подразделений. В-третьих, порядок не регламентирует отношений с процессинговым центром. Это не означает, что указанные отношения должны идти самотеком.
На самом деле операционные отношения с процессинговым центром должны быть обязательно сформулированы в виде отдельного документа, обычно называющегося "сценарий обмена данными" или "операционный сценарий". Но это также отношения, впрямую не касающиеся операционных подразделений банка, поэтому в настоящий документ они не включены. В-четвертых, по тем же самым причинам в порядок не включен сценарий обмена данными с системой операционного дня банка. И последнее. Название платежной системы взято произвольно.
Все написанное ниже можно свободно применять к VISA или любой другой карточной платформе.
Подразделения, участвующие в операциях и отвечающие за выполнение операций

Термины, применяемые в договоре

одной стороны, и_________________________________________________________
именуемый(ое) в дальнейшем "Предприятие" ("Организация"), в лице
действующего(ей) на основании__________________________________________ с
другой стороны, вместе именуемые "Стороны", заключили настоящий Договор о
нижеследующем:

1. Термины, применяемые в договоре

1.1. Банковская корпоративная карта ("Карта") - международная
платежная карта Eurocard/MasterCard Business, являющаяся
персонализированным платежным средством, предназначенным для оплаты
товаров, услуг и получения наличных денежных средств на территории России
и за рубежом, обеспечением которой является бизнес-счет Предприятия
(Организации).
Карта выпускается Банком, является собственностью Банка и выдается
во временное пользование на срок, установленный Банком.
Использование Карты регулируется законодательством Российской
Федерации, правовыми нормами международных платежных систем MasterCard
International, а также настоящим Договором.
1.2. Держатель Карты ("Держатель") - сотрудник Предприятия
(Организации), на имя которого и в пользу которого Банком выпущена Карта.
1.3. Бизнес-счет - счет Предприятия (Организации) в Банке для учета
операций, совершаемых Держателями с использованием Карт.
1.4. Отчет по Карте - документ, составленный Банком, который
отражает все операции по Карте, произведенные Держателем, а также Банком
в соответствии с Тарифами в течение календарного месяца. Дата составления
Отчета считается датой Отчета.
1.5. Персональный идентификационный номер ("ПИН") - индивидуальный
код, присваиваемый каждой Карте Держателя и используемый для
идентификации Держателя при совершении операций с помощью электронных
терминалов или банкоматов в качестве аналога личной подписи.
1.6. Тарифы Банка ("Тарифы") - нормативные документы КБ "Первый
Карточный Банк", в которых установлены условия выдачи и плата за
обслуживание Карт.
1.7. Расходный лимит - лимит расходования по Карте, устанавливаемый
Предприятием (Организацией), в пределах которого разрешается проведение
операций по Карте.

2. Предмет договора

2.1. Банк открывает Предприятию (Организации) счет (далее -
"бизнес-счет") в рублях Российской Федерации (в долларах США) для
осуществления расчетов по операциям с использованием Карт. Открытие счета
осуществляются на основании заявления от Предприятия (Организации) в
соответствии с порядком, установленным законодательством Российской
Федерации, нормативными документами Банка России и действующими правилами
Банка.
2.2. Банк выпускает для сотрудников Предприятия (Организации) Карты
MasterCard Business и обеспечивает проведение расчетов по операциям с
использованием Карт в соответствии с правилами международной платежной
системы MasterCard International, действующим законодательством
Российской Федерации, нормативными документами Банка России и условиями
настоящего Договора, а также взимает плату за услуги в соответствии с
Тарифами.

3. Предприятие (организация) поручает банку:

3.1. Производить в безакцептном порядке на основании платежных
документов, полученных Банком, списание с бизнес-счета Предприятия
(Организации):
- сумм операций, совершенных по Картам до дня сдачи Карт в Банк
(включительно), в том числе платы за услуги Банка, предусмотренной
Тарифами;
- сумм, связанных с предоставлением Банком Держателям дополнительных
услуг в соответствии с правилами международной платежной системы
MasterCard International;
- сумм фактически произведенных Банком расходов на получение
документов, подтверждающих транзакцию, по которой документально доказана
необоснованность претензии Держателя;
- сумм операций, совершенных в нарушение настоящего Договора, сумм,
связанных с предотвращением и расследованием незаконного использования
Карт, а также платы за услуги Банка по указанным операциям.

4. Обязанности сторон

4.1. Предприятие (Организация) обязуется:
4.1.1. Предоставлять в Банк для выпуска Карт следующие документы:
- Список сотрудников, для которых запрашиваются Карты, заверенный
подписью руководителя, главного бухгалтера и скрепленный печатью
Предприятия (Организации) в 2-х экземплярах (Приложение 1 к настоящему
Договору);
- Заполненные и подписанные сотрудниками, указанными в списке,
Заявления на получение Карты (установленной Банком формы);
- Ксерокопии всех страниц общегражданского паспорта каждого
сотрудника, указанного в списке.
4.1.2. Предоставить Банку сведения о Предприятии (Организации), в
т.ч. об ответственных лицах Предприятия (Организации), уполномоченных
осуществлять контакты с Банком в связи с исполнением Сторонами условий
настоящего Договора, в соответствии с формой, приведенной в Приложении 2
к настоящему Договору.
4.1.3. Уведомлять Банк в течение 2-х рабочих дней об изменении
сведений, указанных в п. 4.1.2. по форме Приложения 2 к настоящему
Договору.
4.1.4. Первоначальное зачисление средств на бизнес-счет Предприятия
(Организации) произвести в соответствии с условиями выдачи,
предусмотренными в Тарифах.
4.1.5. Для пополнения расходных лимитов по Картам перечислять на
бизнес-счет необходимые денежные средства и предоставлять в Банк через
ответственное лицо Предприятия (Организации) реестры пополнения средств
по корпоративным картам (Приложение 3 к настоящему Договору), заверенные
подписями руководителя, главного бухгалтера и скрепленные печатью
Предприятия (Организации).
4.1.6. Использовать денежные средства, размещенные на бизнес-счете,
исключительно для расчетов по Картам:
- на территории Российской Федерации для безналичной оплаты
командировочных и хозяйственных расходов, расходов представительского
характера, а также расходов, связанных с основной деятельностью
Предприятия (Организации), в рублях Российской Федерации (допускается
получение наличных средств в рублях Российской Федерации по Картам для
оплаты хозяйственных и командировочных расходов);
- за пределами Российской Федерации для безналичной оплаты
командировочных расходов, а также расходов представительского характера в
иностранной валюте (допускается получение наличных средств в иностранной
валюте по Картам для оплаты командировочных расходов).
Осуществлять перечисленные операции в соответствии с действующим
законодательством Российской Федерации, нормативными документами Банка
России, условиями настоящего Договора и правилами, установленными Банком
для совершения операций по счетам указанного вида.
4.1.7. Не производить выплаты заработной платы, а также выплаты
социального характера с использованием Карт.
4.1.8. Не допускать перерасхода средств по Картам сверх
установленных расходных лимитов, не допускать овердрафта по бизнес-счету.
При возникновении перерасхода по Карте(-ам) в течение ______ дней
перечислить на бизнес-счет необходимые денежные средства для погашения
задолженности по Карте(-ам) и платы за овердрафт (при возникновении
овердрафта по бизнес-счету) в соответствии с Тарифами и предоставить в
Банк через ответственное лицо Предприятия (Организации) реестр пополнения
средств по корпоративным картам.
В случае, когда Банк осуществляет платежи с бизнес-счета Предприятия
(Организации) несмотря на отсутствие денежных средств (при возникновении
овердрафта по бизнес-счету), Банк считается предоставившим Предприятию
(Организации) кредит на соответствующую сумму со дня осуществления такого
платежа. Операции по предоставлению кредита отражаются на ссудном счете
Предприятия (Организации).
Суммы, перечисленные на бизнес-счет Предприятия (Организации),
направляются вне зависимости от назначения платежа, указанного в
платежном документе, в следующей очередности:
- на возмещение платы за овердрафт по бизнес-счету;
- на погашение задолженности по овердрафту. Уплата процентов авансом
не производится.
4.1.9. Получать в Банке Карты и ПИН-конверты к ним. Получение Карт
производится ответственным лицом Предприятия (Организации) или
непосредственно Держателем Карты по доверенности, выданной Предприятием
(Организацией). При получении карт ответственным лицом Предприятие
(Организация) обязует Держателя поставить подпись на оборотной стороне
Карты на панели для подписи перед выдачей их Держателю.
4.1.10. Нести ответственность за все операции, произведенные с
использованием Карт, с момента получения их в Банке ответственным лицом
Предприятия (Организации).
4.1.11. Немедленно сообщать в Банк об утрате (утере, хищении и т.п.)
Карты для приостановки ее действия по установленной Банком форме.
4.1.12. При необходимости перевыпуска Карты до истечения срока ее
действия представить в Банк заявление Держателя установленной Банком
формы, с объяснением причины перевыпуска и сдать Карту в Банк (при ее
наличии).
4.1.13. Ежемесячно получать через ответственное лицо Предприятия
(Организации) отчет по бизнес-счету и отчеты по Картам Держателей в
течение 5-ти календарных дней с даты отчета.
4.1.14. Выдавать Держателям отчеты по Картам не позднее 7-ми
календарных дней с даты отчета.
4.1.15. Обеспечить возврат Карты в Банк в течение 7-ми календарных

Улучшение корпоративного имиджа

Присутствие банка на эквайринговом рынке будет сводиться к обслуживанию клиентов, уже имеющих счета и обслуживающихся в банке по другим видам операций. Степень вовлеченности этого сегмента клиентуры в сферу эквайринговой деятельности именно обслуживающего банка зависит от энергии руководителя картпрограммы. Как уже отмечалось, выход на "открытый" эквайринговый рынок в современных условиях сопряжен с огромными (десятки миллионов долларов по грубой оценке) издержками.
Эта стратегия реально исполнима только в виде приобретения уже существующего развитого бизнеса.
Реальность, конечно, сложнее описанных выше схем, и жизненная стратегия будет являться некоторой комбинацией вышеописанных линий ведения дел. Кроме того, на планы любого банка будут влиять усилия и управляющего персонала, и лично картменеджера. Многое, в частности, зависит от того, как руководители банка и кардцентра отвечают на вопрос: зачем банку эмитировать карточки и/или эквайрить?
Совсем простой в своей непосредственности вопрос на самом деле таковым не является, и ответ на него, может быть, даже несформулированный и непродекларированный, серьезно влияет на развитие карточной программы. Тем более что с течением времени и в зависимости от внешних и внутренних изменений ответ на вопрос может меняться. Но гораздо чаще ответа на этот вопрос попросту нет ни у правления, ни у кого-либо из руководителей организации! Этот пробел может существенно повредить развитию картпрограммы, и поэтому заполнить его рекомендуется персонально картменеджеру.
Приведем несколько основных причин для ведения картбизнеса.
Упрочение лояльности клиента к банку, развитие и углубление отношений с клиентом и, как следствие, удержание клиентов, уже обслуживающихся в банке. Указанные цели достигаются за счет "карточного" расширения спектра предоставляемых банком услуг. Это утверждение равно справедливо как для эмиссионных, так и эквайринговых операций, как в отношении корпоративных, так и розничных клиентов. Кроме того, в отношении корпоративных зарплатных проектов есть один технический нюанс: переход на обслуживание в другой банк по данному виду услуг происходит всегда крайне болезненно, сопряжен с серьезными трудозатратами и требует времени. Чем крупнее обслуживаемая организация - тем сильнее техническая привязка клиента к банку.
Наличие инфраструктуры (банкоматов, например) еще усиливает этот фактор.
Расширение клиентской базы. Как уже отмечалось, реальные шаги по развитию клиентской базы могут быть сделаны в розничном эмиссионном секторе и с большим трудом в эквайринговом. При этом в работе по привлечению корпоративных клиентов наличие в пакете услуг банка зарплатной эмиссии всегда является плюсом.
Бывают случаи, что эта услуга является той самой каплей, которая склоняет привлекаемую организацию к сотрудничеству.
Улучшение корпоративного имиджа, внутреннего и внешнего. Карточные услуги и карточное дело вообще имеет несколько значимых черт и характеристик, способных влиять на восприятие деятельности всего банка как в глазах клиентов и общественного мнения, так и в глазах собственного персонала. Во-первых, это инновационность.
В качестве примера можно привести тот же Сбербанк, с незапамятных времен считающийся сберкассой для старушек-пенсионерок и коммунального хозяйства. Сейчас Сбербанк вовсю работает с картами, развивает сеть банкоматов и электронных кассиров, и, согласитесь, отчасти поэтому восприятие Сбербанка несколько изменилось. Во-вторых, карточные услуги несут ассоциации с путешествиями, отдыхом и развлечениями.
Эта тема часто эксплуатируется эмитентами, и небезуспешно. В-третьих, карты несут имидж респектабельности, профессиональной продвинутости и приобщенности к западному образу жизни. Все указанные имиджевые характеристики в совокупности и дают положительный результат.
Получение дополнительных или генерирование нового потока доходов. Эта причина пока не является превалирующей, но ее значимость неуклонно растет. Особенно в этом смысле интересен сегмент розничной эмиссии кредитных карт, пока вполне свободный от конкуренции.
Правда, в голом виде задача картпрограммы так никогда не формулируется. Эта цель всегда подразумевается в комбинации с остальными или в качестве обязательного дополнения к ним.
Все прочие соображения и намерения в отношении ведения карточного бизнеса уже менее значимы, за одним исключением. Есть такой иррациональный мотив: "Будем так делать, потому что все (например, соседи) так делают и все говорят, что это круто". Слава Богу, такой подход себя изживает, но не побоимся утверждать, что очень многие из ныне успешно развивающихся картподразделений возникли на этой основе.

Ритейловый бизнес банка, место карточек в нем

Выработка подходов к развитию карточного бизнеса на микроэкономическом уровне невозможна без общего осмысления деятельности банка в области розничных операций. Отечественные банки по объективным и субъективным причинам бывают устроены весьма разнообразно, и поэтому особенно важно выделить ключевые черты, которыми определяется состояние розницы и картбизнеса, являющегося ее составной частью.
Однако прежде необходимо четко определить само понятие розницы. Такая необходимость вызвана весьма расплывчатым пониманием даже финансистами-профессионалами самого термина "розничный банковский бизнес". Действительно, термин не определен в нормативной и законодательной базе, а следовательно, может пониматься по-разному.
Это неурегулированное обстоятельство, в частности, образует неплохое поле для аппаратной борьбы между менеджерами и подразделениями за сферы влияния.
Определение розницы как "деятельность по предоставлению банковских услуг физическим лицам" в строгом смысле неверно. Чтобы проиллюстрировать ошибочность утверждения, приведем пример зарплатного карточного проекта. Услуга, очевидно, предназначена для средних и крупных корпоративных клиентов, хотя операции в основном ведутся с физическими лицами. Корпоративная карта также является сервисом для юридических лиц. Есть также многочисленные обратные примеры предоставления финансовых услуг частным лицам с использованием корпоративных инструментов.
При этом обслуживаемые суммы могут быть весьма заметны даже в масштабах банка. Возможны варианты предоставления услуг организациям, при которых де-юре контрагентом банка является физическое лицо. Таким образом, номинальное определение розницы через юридически корректную формулировку проблематично.
Опыт подсказывает, что розничные операции правильнее определять через перечисление и функциональное содержание соответствующих финансовых услуг. При этом понятие неизбежно оказывается сильно зависящим от особенностей национального рынка и от сложившихся банковских традиций. Итак, розница выполняет следующие группы услуг.
Сберегательный бизнес. Имеются в виду услуги по накоплению, сбережению и хранению денежных средств в различных валютах на счетах физических лиц, либо операции с долговыми инструментами с физическими лицами, - например, со сберегательными сертификатами. Конечно, депозитными услугами пользуются и юридические лица, но мотивация и отношение к размещаемым ресурсам совершенно иные, поэтому это другой бизнес.
Кредитование. Прежде всего потребительское и ипотечное кредитование, а также нецелевое розничное кредитование физических лиц. Отметим, что ипотечное кредитование может осуществляться и для заемщиков - юридических лиц.
Расчеты и кассовые операции. Все виды расчетов для физических лиц - как с открытием, так и без открытия счетов. Продажа, выкуп и инкассо дорожных и коммерческих чеков, иных расчетных инструментов для физических и юридических лиц.
Валютный обмен. Услуги по наличным и безналичным конверсионным операциям для физических лиц. Часто этот вид бизнеса функционально и организационно совмещен с межбанковскими банкнотными операциями.
Хранение и перевозка ценностей и денег. Предоставление в аренду сейфов и всевозможные сопутствующие услуги, например, пересчет и проверка банкнот, доставка наличности и т.д.
Мы сознательно воздержались пока от классификации услуг по выпуску и обслуживанию карт.
В указанном перечне розничных операций есть услуги, история которых насчитывает сотни, а то и тысячи лет (например, такую услугу, как обмен валюты, с евангельских времен, как известно, больше в храмах не оказывают, а согласно действующей нормативной базе - только в обменных пунктах и операционных кассах). В старых розничных банках - например, том же Сбербанке (не говоря уже о западных банках) - люди обслуживаются поколениями. Карточные услуги на этом фоне выглядят младенцем, притом экзотическим. Если отвлечься от имиджа, то, с точки зрения бизнеса, карточные операции следует одновременно отнести ко всем из указанных видов обслуживания, правда, в различной мере.
Отсюда вытекает очень серьезный вопрос: карточный бизнес - это часть розничного бизнеса или нечто самостоятельное?
Ответ может быть и "да", и "нет", все зависит от того, насколько согласуются бизнес - цели карточного и прочего розничного бизнеса. А рассогласование может идти сразу по нескольким направляющим. В розничном эмиссионном сегменте это география ведения операций, целевая аудитория, используемые каналы предоставления услуг. Более того, различные целевые установки могут и противоречить друг другу.
Например, будет ли прав банк, нацеленный розничным бизнесом на предоставление эксклюзивных услуг кругу богатых клиентов, начиная кампанию по массовому привлечению на карточные услуги? Это противоречие можно достаточно успешно разрешить, запустив карточную программу под отдельным брендом, где название банка будет присутствовать в минимальной степени, определенной требованиями ЦБ РФ.

VISA: Расположена в верхней части карты.

Может присутствовать срок начала и окончания действия, или только срок окончания действия карты.
VISA ELECTRON: Нанесен с помощью лазера или выгравирован во 2 строке.
Может присутствовать срок начала и срок окончания действия, или только срок окончания действия карты.

Имя, фамилия держателя
VISA: Проэмбоссированы в 3 или 4 строке.
VISA ELECTRON: Нанесен с помощью лазера или выгравирован в 3 строке.

Название организации
VISA: Название организации, для которой выпущена карта, может быть проэмбоссировано в 3 или 4 строке.
VISA ELECTRON: _____________

Голограмма
VISA: Летящий голубь, при повороте карты меняющий окраску и положение правого крыла. Находится в правой части карты.
VISA ELECTRON: Голограмма "летящий голубь", как правило, отсутствует (за исключением некоторых регионов).

Логотип
VISA: Логотип Visa - сине-бело-желтый флажок со стилизованной надписью VISA на белой полосе, расположенный в правом верхнем или правом нижнем углу карты.
Логотип обрамлен микропечатью в виде рамки синего цвета, состоящей из первых 4 цифр БИНа и специального буквенно-цифрового кода.*
VISA ELECTRON: Синий прямоугольник, обрамленный белой рамкой со стилизованной надписью VISA Electron и символом "комета" желтого цвета, расположенным между словами VISA и Electron. Располагается в правом верхнем или нижнем углу.
Логотип в некоторых случаях может быть расположен как на лицевой, так и на обратной стороне карты, (при этом микропечать вокруг логотипа на обратной стороне карты отсутствует).
Логотип обрамлен микропечатью в виде рамки синего цвета, состоящей из слов Electron и специальнгого буквенно-цифрового кода.
В некоторых регионах на картах может дополнительно присутствовать логотип карт VISA. (см.*)

Спец. элементы
VISA: Первые 4 цифры номера карты напечатаны либо под, либо над (на картах старого образца) первыми четырьмя цифрами проэмбоссированно-го номера карты.
Проэмбоссирована стилизованная буква "V" после окончания срока действия
VISA ELECTRON: Первые 4 цифры номера карты напечатаны под первыми четырьмя цифрами номера карты.
В 4 строке, под подписью держателя карты нанесена надпись ELECTRONIC USE ONLY.
Как правило, карты Visa Electron не эмбоссируются, однако иногда по желанию банка-эмитента могут быть проэмбоссированы.

Ультрафиолетовый свет
VISA: В ультрафиолетовом свете виден летящий голубь в центре карты голубого или красноватого цвета.
VISA ELECTRON: Летящий голубь в центре карты, как правило, отсутствует (но в некоторых регионах возможны исключения).

Обратная сторона карты

Магнитная полоса
VISA: Расположена в верхней части карты.
VISA ELECTRON: Расположена в верхней части карты.

Полоса для подписи держателя карты
VISA: Находится в любом месте карты, под магнитной полосой.
На белом фоне повторяется расположенная под углом 45 градусов надпись VISA оранжевого и синего цвета.
Специальным способом нанесен номер карты и код, состоящий из 3 цифр (может также располагаться на узкой полоске свободного пространства карты между проэмбоссированным номером карты и верхней линией эмбоссированного текста).
При стирании на полосе для подписи проявляется надпись VOID.
Вместо панели для подписи на карту может быть нанесена фотокопия подписи держателя.**
VISA ELECTRON: Находится в любом месте карты, под магнитной полосой.
На белом фоне полосы повторяется расположенная под углом 45 градусов надпись Electron сине-желто-оранжевого цвета.
В том случае, если номер карты на лицевой стороне нанесен целиком, на обратной стороне карты может быть нанесен номер карты и код, состоящий из 3 цифр.
Допускается полоса для подписи, аналогичная картам VISA. (см. **)












Основные характеристики и элементы защиты карт MasterCard, Cirrus/Maestro

Лицевая сторона карты

MasterCard Cirrus/Maestro

Номер карты:Проэмбоссирован в 1Нанесен с помощью лазера или
строке выгравирован ("laser engraved"
или "intent printed") в 1
строке;
- начинается
с 5
- количество16 16
цифр 4-4-4-4 4-4-4-4
- группиров-Последние 4 цифры
ка цифр проэмбоссированы на
голограмме

Срок Проэмбоссирован во 2Нанесен с помощью лазера или
действия строке. Можетвыгравирован во 2 строке. Может
присутствовать срокприсутствовать срок начала и
начала и окончаниясрок окончания действия, или
действия карты, илитолько срок окончания действия
только срок окончаниякарты.
действия карты


Лицевая сторона карты

Срок действия
MasterCard: Проэмбоссирован во 2 строке.
Может присутствовать срок начала и окончания действия карты, или только срок окончания действия карты.
Cirrus/Maestro: Нанесен с помощью лазера или выгравирован во 2 строке.
Может присутствовать срок начала и срок окончания действия, или только срок окончания действия карты.

Имя, фамилия держателя
MasterCard: Проэмбоссированы в 3 строке.
Cirrus/Maestro: Нанесен с помощью лазера или выгравирован в 3 строке.

Название организации
MasterCard: Может быть проэмбоссировано в 4 стр.
Cirrus/Maestro: ___________

Голограмма
MasterCard: Два объемных перекрещивающихся полушария Земли с очертаниями континентов, расположенные на фоне горизонтальных светлых полос, состоящих из повторяющегося мелкого текста MasterCard синего, желтого, красного цветов.
Каждое полушарие обрамлено микропечатью, состоящей из букв МС.
Находится в правой части карты.
Cirrus/Maestro: ____________

Логотип
MasterCard:
Логотип Eurocard - стилизованная буква "Е" черного цвета с красным волнообразным язычком. Расположен в правом верхнем углу карты. Присутствует на картах, выпущенных до 01.01.98 г. На картах, выпущенных после 01.01.98 г. над голограммой напечатано слово EUROCARD.
Логотип MasterCard - два пересекающихся круга красного и желтого цветов с нанесенной на их фоне надписью MasterCard белого цвета. Расположен в правом нижнем углу карты.
Cirrus/Maestro:
Логотип Maestro - два пересекающихся круга синего и красного цвета с надписью Maestro белого цвета на их фоне. Может быть расположен как на лицевой, так и на обратной стороне карты.
Логотип Cirrus - два пересекающихся круга синего и голубого цвета, с надписью Cirrus белого цвета на их фоне. Как правило расположен на обратной стороне карты. (Обычно карты Cirrus совмещены с другими платежными системами и самостоятельно выпускаются редко).

Спец. элементы
MasterCard: Первые 4 цифры номера карты напечатаны под первыми четырьмя цифрами проэмбоссированного номера.
После окончания срока действия карты проэмбоссированны стилизованные слившиеся буквы МС.
Cirrus/Maestro: Номер карты, срок действия, имя держателя могут быть нанесены как на лицевой, так и на обратной стороне карты. В некоторых случаях допускается эмбоссирование этих данных.

Ультрафиолетовый свет
MasterCard:
В ультрафиолетом свете видны буквы М - в левой части карты и С - в правой части карты (голубого цвета).
Cirrus/Maestro: _________

Обратная сторона

Магнитная полоса
MasterCard: Расположена в верхней части карты.
Cirrus/Maestro: Расположена в верхней части карты.

Полоса для подписи держателя карты
MasterCard: Находится в любом месте карты, под магнитной полосой.
На белом фоне повторяется расположенная под углом надпись MasterCard синего, красного и желтого цветов.
Специальным способом нанесен номер карты и код, состоящий из 3 цифр.
При стирании на полосе для подписи проявляется надпись VOID.
Вместо панели для подписи на карту может быть нанесена фотокопия подписи держателя.
Cirrus/Maestro: Панель для подписи изготовлена из белой бумаги специального химического состава (на которой может присутствовать многоцветная защита от подделки банка-эмитента).

Приложение 2. Расписка об изъятии карты
Расписка об изъятии карты
"______" _________________ 200___г.

Банк__________________________________________________
Дополнительный офис___________________________________
Адрес_________________________________________________
В соответствии с указанием, полученным из Центра Авторизации была
изъята карта N___________________________________________________________

Срок действия __________________________________________
Держатель ______________________________________________
Пожалуйста, обратитесь в свой Банк за дальнейшими инструкциями по
данному случаю.
Мы приносим свои извинения и искренне сожалеем о случившемся.

Дата "__"________ 200__ _______________________
(подпись кассира)
Время_______________________ М.П.

"___"_________________200___
Bank___________________________________
Branch_________________________________
Address__________________________________________________
We hereby acknowledge that the following credit card has been
retained pursuant to the instructions of the Authorisation Centre.
Credit Card______________________________________________
Expire Date______________________________________________
Cardholder Name__________________________________________
Please get in touch with the Issuer (Bank) of the above said credit
card for further instructions regarding this matter. We apologise for the
inconvenience caused.
Date "______"___________________200__

Возможности терминалов нового поколения

Рассмотрим компоненты автоматизационного решения. Традиционно начнем с транзакционного оборудования. С начала 90-х годов, то есть по сути с самого рождения карточного бизнеса российский рынок отдает предпочтение продукции компании VeriFone (www.verifone.com). Помимо того, что терминалы этого производителя полностью соответствуют критериям надежности (в финансовом бизнесе это фактор номер один), и совместимости с процессинговыми решениями - они также оптимально вписываются в соотношение цена/качество.
Эти терминалы эксплуатируются в России с самого начала карточного бизнеса, начиная с устройств TRANZ - 420 и заканчивая современной линейкой терминалов OMNI ЗХХХ (OMNI 3750, 3600 GSM, 3350). Срок эксплуатации терминалов VeriFone составляет более 5 лет. Автор прекрасно помнит времена, непосредственно после кризиса 1998 года, когда делилось технологическое наследство рухнувших банков, и к продаже предлагались вполне приличные четырех-пятилетние устройства TRANZ.
Возможности терминалов нового поколения значительно расширились:
Наращивается мощность процессоров и объема памяти. Терминалы OMNI ЗХХХ имеют в своей архитектуре 32-разрядный процессор с 2000 года.
Увеличивается количество вариантов коммуникационных решений, причем решения теперь имеют модульную структуру. Также возрастает скорость, качество и отказоустойчивость соединений. Например, терминалы OMNI уже упомянутой серии имеют встроенный высокоскоростной 14.4-Kbps модем для коммутируемых линий с коррекцией ошибок. Ранее такие параметры не могли быть достигнуты даже при установке в линию внешнего модема.
Модель OMNI 3750 имеет сменные модули ввода/вывода - модемный модуль меняется на модуль Ethernet, ISDN, RS485, встроенный модуль GSM с поддержкой GPRS. А модель OMNI 3600 обладает возможностью автономной работы за счет использования аккумуляторной батареи и широкими коммуникативными возможностями, позволяющими поддерживать постоянную связь с хостом, используя встроенный GSM-модем с поддержкой GPRS. В случае возникновения проблем с мобильной связью OMNI 3600 имеет возможность установить связь с хостом через высокоскоростной 14.4-Kbps модем с коррекцией ошибок, находящийся в подставке терминала.
Увеличивается защищенность транзакций. Терминалы комплектуются встроенным либо легко присоединяемым PIN-pad'oM. Модели PIN-pad SC 5000 и 1000se в том числе поддерживают 3DES алгоритм. Совершенствуются методы криптозащиты, в том числе передачи данных в процессинговый центр. Для чиповых карт поддерживается стандарт EMV.
Компания INPAS стала первым в России и одним из первых в мире разработчиков, получивших сертификат в соответствии со спецификацией EMV 2000 (ver.4.0) на программное обеспечение, которое позволяет обрабатывать транзакции по чиповым карточкам.
Вторым важнейшим компонентом эквайринговой системы является программное обеспечение. Программное обеспечение, в свою очередь, подразделяется на ПО для периферийных устройств и централизованное ПО для администрирования и поддержки сети. Для оконечного оборудования в практической работе чрезвычайно важно умение гибко настраивать его функционирование. Это касается программирования алгоритма диалога кассира и терминала, сценария коммуникационного взаимодействия с процессинговым центром, форм клиентских чеков и отчетных документов и некоторых других функций.
Для хостовой (централизованной) части важнейшей операцией является возможность осуществлять загрузочные функции и/или изменение рабочих параметров непосредственно из процессингового центра в дистанционном режиме. Для этих целей используется, например, уникальная по функциональности система INPAS POS Master, поддерживающая указанные функции.
Еще одно уникальное интегрированное решение для обработки операций по чиповым карточкам - INPAS PULSAR System производства компании INPAS, которое функционирует на базе PIN-клавиатуры SC 5000/724, способной принимать как "магнитные", так и микропроцессорные карты и имеющей интерфейсы взаимодействия с контрольно-кассовыми машинами (ККМ). В рамках комплекса INPAS PULSAR System PIN-клавиатура подключается к ККМ и без активного участия кассы обрабатывает платежную карту. На этапе прохождения транзакции касса выступает лишь в качестве транспортной среды и не принимает участия в обслуживании держателя карты.
Если покупатель желает оплатить товар или услугу при помощи карты, кассир выбирает на ККМ функцию "оплата по карте". Далее ККМ инициирует выполнение финансовой операции и отправляет запрос на сервер INPAS PULSAR System по соответствующему протоколу ККМ. Следует отметить, что сервер INPAS PULSAR System может располагаться как в торговом предприятии, так и у банка-эквайрера.
Фактически место его расположения зависит лишь от структуры и качества телекоммуникации с банковским хостом. Далее производится обмен данными с процессинговым центром. После окончания операции ККМ осуществляет печать чека.
Главной функциональной особенностью системы является реализация на базе ККМ системы работы с чиповыми карточками с минимальными затратами (не требуется приобретение и установка EMV-совместимых терминалов).
Таким образом, на повестке дня современного отечественного эквайринга стоят следующие технологические вопросы, от решения которых зависят карточный оборот и, в конечном итоге, сама возможность ведения операций:
1) Интеграция автоматизационных эквайринговых решений, в частности решение коммуникационных проблем. Практически в подавляющем числе случаев у торговца (мечанта) нет специалистов, способных предложить и реализовать подобное решение, поэтому указанную задачу должен взять на себя банк.
2) Переход на операции с чиповыми картами.
От грамотности и скорости решения этих двух вопросов зависит будущее отечественного эквайрингового рынка.
Еще одним фактором поддержания оборота и удержания эквайринговых операций торговца в банке-эквайрере является предоставление качественного клиентского сервиса и дополнительных услуг. Главное в предоставлении клиентского сервиса - это создание у клиента ощущения внимания к его нуждам со стороны банка и участие в решении связанных с текущими операциями проблем. От качества сервиса оборот может зависеть существенно и даже критически. Перечислим некоторые существенные моменты:
обеспечение расходными материалами (рекламными наклейками, чековой лентой для терминала и т.д.);
инкассация слипов или обеспечение условий быстрого приема слипов от организации;
техническая поддержка терминального оборудования и консультации;
своевременность и точность расчетов по операциям;
решение проблем с протестуемыми операциями и с операциями, оформленными кассирами предприятия с ошибками (нарушениями).
В качестве дополнительных услуг банк может предоставлять разнообразный информационный сервис, например, формирование отчетов по операциям в разрезе торговых площадок, сумм, иных маркетинговых и учетных факторов. Могут быть организованы совместные дисконтные программы и маркетинговые программы повышения лояльности потребителей.
Особой услугой, считающейся дополнительной на отечественном рынке, является предоставление эквайринговых услуг по операциям типа mail - phone order (заказ товара/услуги по телефону, почте), или МОТО. Торговцев, специализирующихся на операциях указанного вида, эквайреры предпочитают не обслуживать из-за высокого риска. Но целый слой клиентов, предоставляющих услуги традиционного формата - card present + cardholder present ("есть карта - есть картодержатель"), - нуждается и в обслуживании операций типа МОТО (например гостиницы и турагентства, предоставляющие сервис по бронированию).
Также операция формата card absent возникает при оформлении платежей, инициированных с мобильного телефона по заранее заключенному договору, периодических списаниях за использование услуг доступа в Интернет и т.п. Для некоторых мечантов такой сервис критичен, и объем операций может составлять до 90% оборота.

Выдача наличных и АТМ-эквайринг

С экономической точки зрения доходы, получаемые от операций выдачи наличных по картам, являются наиболее простой операцией. Для своих собственных карт операция эквивалентна выдаче наличных со счета, и поэтому практически ни один банк не взимает эквайринго-вую комиссию по такой операции.
По "чужим" картам речь идет фактически о выдаче кредита в наличной форме на срок, равный сроку возмещения суммы операции платежной системой. При этом процент по кредиту равен ставке комиссионных, исчисленных в годовом выражении. Пусть, например, ставка комиссионных составляет 2%, а возмещение банк получает на третий банковский день. Тогда годовая ставка составит (2%/3) x 365 = 243%.
Правда, эта формула не включает расходов.
При выдаче наличных через банкомат банк-эквайрер, согласно правилам платежных систем, не имеет возможности взимать комиссионные за совершение операции, доход получается только за счет уже рассматривавшейся нами межбанковской комиссии (interchange fee). Для банка, выдающего наличные (как через банкомат, так и через кассу), этот тариф будет называться reimbursement fee. Напомним, что в данном случае банк, выдавший наличные, является получателем указанной комиссии.

Выдача наличных средств при помощи импринтера

Приложение 3. Выдача наличных средств при помощи импринтера

Проведение авторизационного запроса необходимо для подтверждения наличия на карте держателя требуемых им средств. Выдавать наличные средства по карте без получения кода авторизации запрещается.
1. Получите оттиск карты на слипе с помощью импринтера. При плохой видимости оттиска хотя бы одной цифры или буквы карты необходимо прокатать карту еще раз на новом слипе, предварительно уничтожив первый слип. Если на вновь прокатанном слипе так же плохо отпечатываются какие-либо эмбоссированные реквизиты карты, откажите держателю в обслуживании карты и рекомендуйте обратиться в банк-эмитент.
2. Запишите на слипе в отведенном поле дату проведения операции.
3. Запишите на прокатанном слипе номер, серию, страну выдачи и дату окончания срока действия или дату выдачи предъявляемого Держателем документа, удостоверяющего его личность в отведенном поле.
4. Запишите первые четыре цифры номера карты в специально отведенном на слипе месте.
5. Запросите код авторизации:
5.1. Позвоните в Процессинговый Центр по тел. ХХХХХХХ (ХХХХХХХХ) и сообщите номер клише импринтера, наименование платежной системы, полный номер банковской карты, срок ее действия, вид валюты и запрашиваемую сумму с учетом удерживаемой платы.
5.2. Из Службы авторизации могут быть получены следующие варианты сообщений:
5.2.1. Код авторизации, состоящий, как правило, из шести цифр либо букв. Получение кода авторизации дает возможность совершения операции по выдаче наличных в размере запрошенной суммы.
Занесите в слип полученный код авторизации и сумму к выдаче с учетом комиссии.
5.2.2. "ОТКАЗ" говорит о том, что проведение операции на запрошенную сумму по данной карте запрещено. Вы должны предложить держателю снизить запрашиваемую сумму, либо обратиться в банк, выдавший карту.
5.2.3. "ИЗЪЯТЬ". При получении данного сообщения Вы должны изъять данную карту без объяснения причин и порекомендовать Держателю обратиться в банк-эмитент. Сообщите о факте изъятия карты в Картподразделение по тел. ХХХХХХ.
После получения соответствующих указаний из Картподразделения надрежьте карту ножницами до середины между магнитной полосой и полосой для подписи так, чтобы не повредить голограмму, номер и магнитную полосу. Держателю изъятой карты выдается по требованию расписка, заверенная подписью кассира (Приложение 2 - на русском и на английском языках). После изъятия передайте карту и копию Расписки в Картподразделение.

6. В случае необходимости можно отменить авторизационный запрос, позвонив в Отдел авторизации и сообщив номер карты и полученный код. После получения подтверждения об отмене операции уничтожьте слип в присутствии Держателя.
7. Попросите Держателя расписаться на слипе, сверьте его подпись с образцом на карте. Проверьте, чтобы подпись была хорошо видна на всех копиях слипа. Если подписи не совпадают, предложите Держателю расписаться повторно на том же слипе, либо на новом. При этом заполните новый слип, предварительно уничтожив предыдущий. Если подписи не совпадают повторно, выдавать наличные по карте запрещено.
При этом Вы должны отменить полученный код авторизации (п. 6).
8. Поставьте свою подпись на слипе, разделите его на 3 экземпляра. Первый экземпляр выдается Держателю, второй помещается в документы дня, третий передается в Картподразделение.
На слипе недопустимы никакие исправления (зачеркивания, стирания, замазывания и т.п.). В случае неправильного заполнения слипа его необходимо уничтожить и заполнить новый.


Приложение 4. Инструкция по работе с POS-терминалом OMNI-395 АКБ "Первый Карточный Банк"

Назначение: POS-терминал предназначен для проведения безналичных операций с использованием пластиковых карт в качестве платежного средства в пунктах выдачи наличных, предприятиях торговли и сервиса.
Функциональные характеристики: возможность проведения операций оплаты, отмены, печати копии чека, отчета по проведенным операциям.
Программное обеспечение позволяет работать с внутренним и внешним модемом, через интерфейс RS-232, вводить номер карты вручную и через считывающее устройство.
Конструктивно POS-терминал OMNI-395 смонтирован на подставке и состоит из основного блока с экраном и клавиатурой, принтера PrintPak 350 или 250В, комбинированного блока питания и телефонного кабеля. Для нормальной работы терминал необходимо подключить к телефонной линии и через блок питания в сеть 220В.
Используемые клавиши:
0...9 - для набора номера карты и суммы;
# - установка десятичной точки в сумме;
func/enter - зеленая клавиша подтверждения и завершения ввода суммы, номера карты, срока действия карты, Reference Number;
clear - красная клавиша отмены текущей операции;
back space - удаление последнего введенного числа;
оранжевые клавиши - печать копии чеков;
синие клавиши - выбор пунктов меню ("ОТМЕНА", "БАЛАНС", "ОТЧЕТ").


АКБ "Первый карточный банк"
Название
Адрес
Terminal ID 40xxx0xx

КАРТ-ЧЕК N 1 # 0/0
Операция: Наличные
дд/мм/гг чч:мм:сс
Карта: номер карты
Срок карты: мм/гг
Сумма: 1.00 RUR
Ref N: 90xxxxxxxxxx
Код: код - расшифровка




"Рисунок. Внешний вид терминала и назначение клавиш"

Проведение операции "Наличные"

Действия Экран

** Наличные **
Введите номер карточки:
Отмена Баланс Отчт

Провести картой через считывающееВыберите валюту операции
устройство. 1 - RUR
Если повреждена магнитная полоса,2 - USD
набрать номер карты и срок действия
на клавиатуре.
Порядок ручного набора срока
действия: год, месяц - 0102 -
февраль 2001 г.

Нажать 1 или 2 ** Наличные **
Введите % комиссии

Ввести процент комиссии и нажать ** Наличные **
enter Введите сумму в валюта
Итого: 0.00

Ввести сумму выдачи на руки и нажать ** Наличные **
enter Введите сумму в валюта
Итого:
сумма

Проверить введенную сумму в строке Наличные: суммавалюта
"Итого": Инициализация модема...
если сумма верна - нажать enter, Набор номера ...
нет - нажать clear и повторить [clear] - прервать
операцию сначала

Печатается чек по выдаче наличных Наличные: суммавалюта
Код: код ответа
расшифровка ответа


Проведение операции "Отмена"

Действия Экран

** Наличные **
Введите номер карточки:
Отмена Отчт

Нажать вторую слева синюю клавишу ** Отмена **
Введите номер карточки:
Отмена Отчт

Провести картой через считывающее устройство Выберите валюту операции
(если повреждена магнитная полоса. 1 - RUR
Набрать номер карты и срок действия на 2 - USD
клавиатуре)

Нажать 1 или 2 ** Отмена **
Введите % комиссии

Ввести процент комиссии и нажать enter ** Отмена **
Введите сумму в валюта
Итого: 0.00

Ввести сумму выданных наличных и нажать ** Отмена **
enter Введите сумму в валюта
Итого: сумма

Проверить введенную сумму отмены в строке Отмена: сумма валюта
"Итого": Введите Reference No:
если сумма верна - нажать enter, нет - [clear] - прервать
нажать clear и повторить операцию сначала

Ввести Reference No (12-ти значный номер Отмена: сумма валюта
операции, которую необходимо отменить) и Набор номера...
нажать enter. Reference No напечатан на [clear] - прервать
чеке отменяемой операции.

Печатается чек на отмену операции Отмена: сумма валюта
Код: код ответа
расшифровка ответа


В случае успешного проведения операции чеки распечатываются автоматически.

Копия чека
Нажмите вторую сверху оранжевую клавишу для печати копии чека последней успешно проведенной операции.

Отчет
Нажмите крайнюю справа синюю клавишу для печати отчета проведенных операций с момента последней распечатки отчета. При этом итоги обнуляются.
Строки "Чек", "Карта", "Код", "Сумма" относятся к каждой проведенной операции. Итог = оплаченные-отмененные.

Копия отчета
Нажмите вторую снизу оранжевую клавишу для печати копии отчета.

Действия при ошибках
Принтер не готов
Действия: подключить питание к принтеру, включить принтер, проверить соединение принтера с основным блоком и нажать enter.
Код:-1 Ошибка связи
Терминал не связался с банком и не передал запрос.
Действия: проверить телефонную линию, выключить и включить терминал, после инициализации провести операцию.
Код:-3 Ошибка связи
Терминал передал запрос в банк, но не получил ответ.
Действия: в течение 10 мин. провести ту же операцию (можно несколько раз) и получить ответ на запрос. Если ответ терминалу получить не удается, позвонить в службу авторизации и, если получен код авторизации по данной операции, получить Reference Number и провести отмену оригинальной операции.

Контактные телефоны
Работа с POS-терминалом:
Иванов Николай ХХХХХ
Служба авторизации (круглосуточно) ХХХХХХХХХХХ
Fax:XXXXXX


Приложение 5. Реестр выданной наличной валюты

Банк "Первый Карточный Банк"
________________________________
________________________________ ____________________________________
(адрес пункта) (регистрационный номер)
"___" _______________ 200_ года N реестра___________________________

Реестр выданной наличной валюты

Эмитент Банк, Номер Код Сумма выдачиN справки Резидент/ Код и сумма Код
банковс- выдавший пластиковойвалюты (нерезидент) Комиссии авторизации
кой карты карту карты

1 2 3 4 5 6 7 8 9








Примечания

*(1) "Черный вторник" - 1994 г.

*(2) "Черный четверг" - 1996 г.

*(3) Ярким и, увы, чуть ли не единственным примером такого поведения может служить банк "МЕНАТЕП", передавший бизнес-эстафету банку "МЕНАТЕП СПб" и сохранивший во многом клиентский, технологический, кадровый потенциал, да и бизнес в целом. С обычными вкладчиками этого уважаемого банка дело обстояло куда хуже.

*(4) ROI (Return On Investments).

*(5) Более подробно об этом см. в следующих разделах.

*(6) "Карточное подразделение" и "картцентр" здесь и далее будут использоваться каксинонимы.

*(7) Profit centre (англ.). Далее по тексту мы будем использовать оба термина - "центр прибыли" и "профит-центр".

*(8) Card Management System (англ.).

*(9) От англ. "cash" - обналичивание.

*(10) TravelEntertainment (сокращенно ТЕ) - "Путешествия и развлечения".

*(11) Mauvais ton - дурной тон.

*(12) On-us (англ.) - в деловой терминологии.

*(13) Non-on-us (англ.) - в деловой терминологии.

*(14) Copy request - в английской терминологии.

*(15) Business-to-business.

*(16) Этот процесс в англоязычной литературе по управленческому учету называется costing.

*(17) MIS - Management Information System.

*(18) Именно поэтому переговоры зачастую развиваются в сторону необходимости предложить какую-то финансовую схему, оптимизирующую налогообложение.

*(19) Внимание! Все цены, тарифы, себестоимость установлены условно для целей иллюстрации методики расчета.

*(20) Мечант-эквайринг (merchant-eguiring), т.е. заключение договоров по обслуживанию карт с торгово-сервисными предприятиями.

*(21) Upgrade и downgrade.

*(22) Справедливости ради следует отметить, что такие структуры действуют только в MasterCard. Visa пока не дает подобных разрешений отечественным компаниям.

*(23) Мы оставили в таблице лишь те позиции, по которым есть диспаритет.

*(24) Price, Place, Product, Promotion (цена, канал реализации услуг, продукт, продвижение).

Выписки с лицевого счета

3.4. Любое устное обращение Держателя Карты для ее блокировки должно подтверждаться письменным заявлением в адрес Банка, в котором подробно должны быть изложены обстоятельства утраты Карты и/или ПИНа или известные Держателю Карты сведения об их незаконном использовании, а также информация, когда и куда Держатель Карты заявил о происшедшем. Заявление считается направленным надлежащим образом, если оно передано по факсу, заказным письмом с уведомлением о вручении, либо передано непосредственно сотруднику Банка, отвечающему за обслуживание Держателя.
3.5. В связи с обстоятельствами, изложенными в п. 3.2, Держатель вправе ограничить и прекратить возможность использования карты любым из нижеизложенных способов:
а) проинструктировать сотрудника Банка о блокировке карты с изъятием для авторизуемых платежей. Через 20 минут после заявления Держателя по телефону о блокировке карты ответственность за все несанкционированные Держателем авторизованные операции, совершенные с использованием карты, возлагается на Банк;
б) проинструктировать сотрудника Банка о необходимости внесения карты в стоп-лист. В этом случае ответственность Банка за все (в том числе неавторизованные) несанкционированные Держателем платежи наступает через восемь суток после телефонного обращения Держателя.
3.6. Банк оставляет за собой право передать полученную информацию об утрате и/или блокировке карты в распоряжение правоохранительных органов (как на территории России, так и за рубежом) для принятия необходимых мер.
3.7. При обнаружении Карты, ранее заявленной утраченной или незаконно используемой, Держатель Карты должен немедленно сообщить об этом в Банк, а затем вернуть Карту в Банк.

4. Выписки с лицевого счета

4.1. Выписки со счета по расчетам с использованием корпоративных банковских Карт направляются Организации-владельцу счета через обслуживающее подразделение Банка либо по системе "Клиент - Банк". Клиенту - физическому лицу выписка выдается лично по требованию при обращении в обслуживающее его Учреждение Банка.
В случае возникновения претензии по выписке следует обращаться по тел. ХХХХХХХХ.
4.2. В случае возникновения у Держателя Карты претензий по операциям, отраженным по выписке, Держатель Карты обязан в 15-ти дневный срок со дня получения выписки предъявить их Банку. При отсутствии у Держателя Карты претензий по выписке в течение 15 дней с момента ее получения выписка считается подтвержденной, и последующие претензии могут быть отклонены Банком.
4.3. До урегулирования поступившей в Банк претензии, ранее дебетованные по счету суммы не восстанавливаются. Все спорные вопросы по платежам разрешаются после получения документов.

5. Заключительные положения

5.1. Банк не несет ответственность за ситуации, находящиеся вне его контроля и связанные со сбоями в работе внешних устройств, систем расчетов, обработки и передачи данных.
5.2. Банк не несет ответственность, если Карта не была принята к оплате третьей стороной.
5.3. Банк не несет ответственность, если валютные ограничения страны пребывания Держателя Карты, а также установленные лимиты на суммы получения наличных денег в банкоматах могут в какой-либо степени затронуть интересы Держателя Карты.
5.4. Банк не возмещает наличными стоимость товара, приобретенного Держателем по Карте, а затем возвращенного продавцу. Возмещение может быть произведено только в безналичном порядке путем зачисления средств на лицевой счет по расчетам с использованием банковских Карт.
5.5. Банк имеет право на изменение Тарифа и Правил.
5.6. Держатель в безусловном порядке возмещает Банку ущерб, причиненный невыполнением настоящих Правил.
5.7. Возврат остатка средств с лицевого счета для расчетов с использованием банковских карт производится через 35 дней с даты подачи Заявления о закрытии счета.



Форма ОПК/2
Коммерческий банк
"Первый Карточный Банк"

Заявление
на получение банковской карты КБ "Первый Карточный Банк"

Я,

(фамилия, имя, отчество)
прошу выдать мне банковскую карту и открыть карточный счет

Eurocard/ Standard Business Gold Cirrus/
MasterCard Maestro

Валюта RUR USD
счета

Имя и фамилия латинскими буквами (как будет указано на карте)




Личные данные

Дата рождения ____/_________/____Место рождения

Гражданство Домашний телефон (код) E-mail


Адрес прописки

Адрес проживания


Паспортные данные

Общегражданский паспорт Заграничный паспорт (если имеется)

Серия Номер Серия Номер

Выдан: Когда: ______/______/________Выдан: Когда: ______/______/______
Кем: Кем:


Служебные данные

Место работы (печатными буквами)

Адрес организации
(юридич.)

Адрес организации
(фактич.)

Должность

Служебный телефон (по фактическому E-mail
адресу)


Контрольная информация

Укажите любое ключевое слово и запомните его для последующей
идентификации Вас как Держателя карты.




Достоверность содержащихся и настоящем Заявлении сведений подтверждаю.
Согласен(-на) с тем, что Банк имеет право проверить содержащиеся в
настоящем Заявлении сведения.
Согласен(-на) с тем, что Банк может использовать сведения, содержащиеся в
настоящем Заявлении, для отправки мне сообщения и/или
рекламно-информационных материалов Банка.
Согласен с тем, что Банк оставляет за собой право отказать в выпуске
банковской карты без объяснения причины.
С Тарифом и Правилами пользования банковских карт КБ "Первый
Карточный Банк" ознакомлен(-а) и обязуюсь их выполнять. Текст Правил и
Тарифы получил(-а).
Настоящим доверяю ________________________ получать отчеты (выписки) по
моей карте и вносить денежные средства на мой карточный счет.


Подпись держателя карты Дата

Руководитель Организации
(для корпоративной карты) М.П. Дата

Служебные отметки банка

Код Учреждения:

Служебное действие/ Ф.И.О. сотрудника Должность/служба Подпись
решение/отметки

Заявление принял (-а) Сотрудник Учреждения

Прошу выпустить Начальник Учреждения

Согласовано Сотрудник службы
Безопасности

Разрешаю Ответственное лицо

Карта изготовлена и Исполнитель
работоспособна


N карточного счета:


Номер карты: Срок
действия: ____/_____



Карту и ПИН конверт получил(-а)_________/______________ "___"______200_г.
(подпись) (Фамилия И.О.) (Дата)
Сотрудник банка __________________/_____________________
(подпись) (Фамилия И.О.)
Форма ОПК/3
Коммерческий банк
"Первый Карточный Банк"

Заявление
на получение дополнительной банковской карты КБ "Первый Карточный Банк"

Я, ______________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
держатель банковской карты КБ
"Первый Карточный Банк" N

прошу выпустить дополнительную карту на имя:

(фамилия, имя, отчество)

Тип дополнительной карты

Eurocard/ Standard Business Gold Cirrus/
MasterCard Maestro

Имя и фамилия латинскими буквами (как будет указано на карте)




Личные данные держателя дополнительной карты

Дата рождения______/______/_____ Место рождения

Гражданство Домашний телефон (код) E-mail

Адрес прописки

Адрес проживания


Паспортные данные держателя дополнительной карты

Общегражданский паспорт Заграничный паспорт (если имеется)

Серия Номер Серия Номер

Выдан: Когда: ______/______/_____ Выдан: Когда: ______/______/_____
Кем: Кем:


Служебные данные паспортные данные держателя

Место работы (печатными буквами)

Адрес организации
(юридич.)

Адрес организации
(фактич.)

Должность

Служебный телефон (по фактическому E-mail
адресу)


Контрольная информация
Укажите любое ключевое слово и запомните его для последующей
идентификации Держателя дополнительной карты




Я также выражаю согласие с тем, что по всем операциям, совершенным с
использованием дополнительной карты, денежные средства должны списываться
с моего карточного счета.

Подпись Держателя основной карты Дата

Я,_______________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
признаю, что с момента получения в пользование дополнительной карты
являюсь лицом, несущим субсидиарную ответственность по операциям,
совершенным с ее использованием.

Подпись Держателя дополнительной
карты

Служебные отметки банка

Код Учреждения:

Служебное действие/ Ф.И.О. сотрудника Должность/служба Подпись
решение/отметки

Заявление принял (-а) Сотрудник Учреждения

Прошу выпустить Начальник Учреждения

Согласовано Сотрудник службы
Безопасности

Разрешаю Ответственное лицо

Карта изготовлена и Исполнитель
работоспособна


N карточного счета:


Номер карты: Срок
действия: ____/_____



Карту и ПИН конверт получил(-а)_________/______________ "___"______200_г.
(подпись) (Фамилия И.О.) (Дата)
Сотрудник банка __________________/_____________________
(подпись) (Фамилия И.О.)


Форма ОПК/4
Договор N_________________
на обслуживание счета для расчетов по операциям с использованием
международных корпоративных карт КБ "Первый Карточный Банк"

"___"______________200_г.

КБ "Первый Карточный Банк" (ООО), именуемый в дальнейшем "Банк", в
лице____________________________________________________________________,
действующего(ей) на основании__________________________________________ с

Заявление принимается филиалом Банка

- снимает копию со всех страниц документа, удостоверяющего личность (где имеется информация о клиенте).
Если Заявление принимается филиалом Банка, то сотрудник филиала дополнительно:
- передает пакет документов также в подразделение или сотруднику, отвечающему за экономическую безопасность, для согласования;
Примечание:
- для филиалов, не имеющих собственного подразделения или сотрудника, отвечающего за экономическую безопасность, карты выпускаются либо под поручительство Управляющего, либо после проверки (в порядке исключения) получателя карты службами головной конторы Банка;
- согласование (проверка) клиента производится в срок не более 3-х рабочих дней, для срочных карт - не более 24-х часов.
- обеспечивает перечисление денежных средств в Головной офис для открытия БК;
- передает средствами связи (факс, электронная почта) Заявление в Картподразделение для начала процедуры выпуска БК.
Для оформления БК, клиентам - юридическим лицам, сотрудник учреждения Банка, ответственный за работу с БК:
- проверяет наличие всех документов на выпуск БК, проверяет правильность заполнения Заявления на получение БК (Приложение 2);
- после проверки оформления документов на выпуск БК проставляет отметку о приеме документов в соответствующей графе Заявления;
- оформляет и подписывает у Руководителя учреждения Банка перечень принятых документов, в котором указывает номер учреждения Банка и свои ФИО;
- направляет пакет документов в Картподразделение;
- после получения из Картподразделения сообщения об открытии счета предприятию-налогоплательщику сотрудник учреждения Банка информирует юридическое лицо (Компанию) об открытии ЛСК.
Если Заявление принимается филиалом Банка, то сотрудник филиала дополнительно:
- передает пакет документов также в Службу безопасности филиала для согласования;
- оформляет перечисление денежных средств в головной офис для открытия БК;
- передает средствами электронной связи (факс, электронная почта) Заявление в Картподразделение для начала процедуры выпуска БК.
В рамках одного Договора корпоративного расчетного счета (Приложение 4) Компания может открыть любое количество БК для своих сотрудников. На каждую новую БК необходимо предоставить в обслуживающий учреждение Банка Заявление на получение БК (Приложение 2), заверенное подписью руководителя и печатью Компании с указанием номера ранее открытого ЛСК. Заявление передается в Картподразделение.
Рекомендуется фиксировать в учреждении Банка информацию о факте приема Заявления на выпуск БК, равно как и о факте передачи заявлений в Картподразделение. Такие записи могут вестись в журнале, электронной таблице или путем оформления мемориальной записки (памятки) ответственным за работу с БК сотрудником учреждения Банка.
Сотрудник учреждения Банка должен сообщить Клиенту рекомендации по заполнению Заявления на получении карты, а именно:
- желательно, чтобы латинское написание имени и фамилии в графе "имя и фамилия латинскими буквами" соответствовало данным заграничного паспорта (при его наличии и при совпадении именных данных клиента в заграничном паспорте с данными во внутреннем документе, удостоверяющим личность);
- в случае обращения Держателя в Службу помощи ПЦ или картподразделения для получения информации об остатке средств на карте, в случае утраты карты и т.п. по телефонуот Держателя карты для его идентификации требуется сообщение контрольной информации, которую клиент должен указать в Заявлении на получение карты. В качестве контрольной информации клиент может написать любую буквенно-цифровую последовательность. Держатель вправе изменить контрольную информацию, заполнив заявление в свободной форме на имя Картменеджера с указанием старой и новой контрольной информации.
Порядок действий сотрудника учреждения банка помимо действий, связанных с первичной проверкой клиента и чисто оформительскими действиями, определяется двумя факторами: необходимостью проверки клиента сотрудником службы безопасности и порядком принятия решения о выпуске карты. Оба фактора влияют на операционный путь пакета клиентских документов. Отсутствие возможности и/или необходимости проверки клиента с операционной точки зрения эквивалентно простановке визы и/или надписи-поручительства лица, принимающего решение о выпуске карты. В свою очередь решение о выпуске карты может быть принято Управляющим учреждением, и тогда роль Картменеджера сводится к обеспечению технического выпуска и работоспособности карты.
Если же решение о выпуске делегируется Картменеджеру то включаются операционные процедуры, предусмотренные для выпуска карточек клиентам ГлавОперу. Именно такое распределение полномочий заложено в нашем Порядке.
Функция ведения картсчетов и ввода информации с заявлений в информационную систему могут быть организованы по-разному
- каждая из этих функций в отдельности может выполняться либо учреждением, либо Картподразделением. В нашем случае и то и другое выполняется Картподразделением.
Еще два замечания. Как уже ясно из контекста, карточки выпускаются банком по "предоплате". Этот некарточный термин означает, что приступать к продвижению пакета клиентских документов можно, только когда клиент как минимум внес средства в оплату выпуска карточки. Дело в том, что любая операционная процедура имеет свою стоимость, а главная составляющая себестоимости карточной процедуры - проверка клиента службой безопасности. При этом клиент-заявитель может и не прийти за карточкой после подачи неподкрепленного оплатой заявления.
Процент таких неприходов может достигать 10% от объема заявителей, что неприемлемо много.
И последнее замечание к этому разделу. Для того чтобы выдержать срок выпуска, указанный в правилах, необходимо запускать процессы технологического выпуска карточки и проверки службой безопасности параллельно. Напомним, что и одно и другое требует в нормальном режиме работы нескольких дней. Конечно, может случиться, что клиент не прошел проверку, а карточка уже выпущена.
В этом случае карточку придется уничтожить. Однако экономические потери от этого невелики - не более 1% от выпускаемых карт.

2.3. Поступление пакета документов на оформление банковских карт в Картподразделение и выпуск банковских карт

Учреждения Банка передают документы в Картподразделение через курьерскую службу Банка либо своего представителя. Для ускорения документооборота и процедуры выпуска БК филиалы могут передавать заявления в электронном виде. Заявления и прочие документы на бумажном носителе могут поступать позднее.
При получении пакета документов сотрудник Картподразделения проверяет комплектность пакета документов, правильность и полноту заполнения Заявлений. В случае неправильного оформления документов или при отсутствии какого-либо из перечисленных в п. 2.1. документа, Картподразделение сообщает учреждению Банка о необходимости предоставления недостающих документов. До предоставления недостающих документов и/или исправления некорректно оформленных, БК не выпускается и/или не выдается.
Пакет документов на выпуск БК, поступивший из учреждения Банка, предоставляется на согласование в УЭБ как на физических, так и юридических лиц - независимо от того, являлись ли они когда-либо клиентами Банка. Для заявлений, поступивших из учреждений, имеющих собственную службу экономической безопасности, согласование УЭБ головного офиса не требуется.
При условии согласования с УЭБ Картподразделение производит оценку рисков, связанных с выпуском БК. В случае, если риск, связанный с выпуском БК, лежит в приемлемых границах, Картподразделение выпускает БК. Юридическому лицу корпоративная карта выпускается при условии открытия расчетного счета.
В течение трех рабочих дней со дня открытия юридическому лицу лицевого счета БК Картподразделение отсылает налоговому органу сообщение Банка об открытии лицевого счета (форма 12-0-1). После получения из налогового органа информационного письма о получении сообщения об открытии счета налогоплательщику-предприятию, Картподразделение информирует учреждение Банка об активизации лицевого счета для расчетов с использованием БК юридическому лицу.
В случае отказа в выпуске БК средства возвращаются Клиенту в соответствии с порядком, описанным в разделе 10, пункт 10.12.
БК выпускается Картподразделением в течение трех рабочих дней (без учета времени на доставку документов в Картподразделение и передачи БК в учреждения Банка). Срочное изготовление БК и срочное продление срока действия БК производится в зависимости от технологических возможностей ПЦ по согласованию с Картменеджером.
Срочный выпуск карты всегда является "ручной работой" в том смысле, что нарушает нормальный технологический цикл процессингового центра и требует вмешательства операторов и операционных управленцев для внеочередного выпуска. Поэтому за словом "согласование" кроется телефонная договоренность о срочном выпуске карточки. При этом сотруднику, непосредственно общающемуся с клиентом, необходимо всегда оставлять себе некоторый простор для маневра: никогда нельзя исключать такую операционную ситуацию, при которой срочный выпуск оказывается невозможен, например, по причине поломки эмбоссера.

Завершающий этап локализации

Этап 4. Завершающий этап локализации является обобщением предыдущих. На нем проводится окончательное распределение затрат по видам операций. Предварительно сделаем допущение, что отдел авторизации обслуживает эквайринговые операции 2/3 рабочего времени и 1/3 тратит на сервис держателей эмитированных карт. В такой же пропорции распределим затраты, связанные с этим подразделением между видами операций (табл.
8).
Итак, процесс локализации завершен. Полученные результаты не дают ответа на вопрос о себестоимости, например, выпуска "пластика" или себестоимости сервиса клиента в течение года, но все зависит от степени деталировки. На указанные вопросы легко получить ответы, даже оставаясь в рамках уже имеющихся данных.
Полученные данные отражают в том числе и два очень важных фундаментальных момента:
1. Косвенные издержки на ведение операций намного превышают прямые. Хотя это и общеэкономическая закономерность, но именно в этой сфере находятся возможности по сокращению издержек. Не вдаваясь в подробности, можно порекомендовать два направления для сокращения (точнее, предотвращения) издержек.
Во-первых, осмотрительно принимать решения при приобретении дорогостоящего программного обеспечения. Во-вторых, взвешенно формировать штат подразделения, по возможности действуя по принципу: один квалифицированный и дорогой сотрудник лучше нескольких посредственных и дешевых.
2. Стоимость ведения эквайринговых операций дороже, чем эмиссионных. Если взять относительное значение, то есть разделить абсолютные данные на количество операций, то указанная закономерность будет еще очевиднее. Интерпретируя эту информацию, можно сказать, что эквайринг - менее рентабельный бизнес.
Здесь же отметим, что эквайринг также более инвестиционноемкий бизнес, а инвестиционный порог вхождения на рынок очень высок.

Работа с активами и пассивами

Рассматривая экономические вопросы ведения бизнеса с банковскими картами, мы уже неоднократно ссылались на так называемую экономику ресурсов. Доходы карточного портфеля у банков, ведущих операции на развитых, или, как говорят, зрелых (mature), рынках, более чем наполовину состоят из процентных доходов. Это прежде всего доходы, получаемые в виде процентов по кредитам (кредитным балансам), предоставленным держателям карт в рамках заранее установленных лимитов.
Вторая, не менее важная, часть процентного дохода формируется за счет использования средств, привлеченных на картсчета дебетных карт. На отечественном рынке доминирующая, более точно - подавляющая часть процентных доходов в картбизнесах - это косвенные доходы. То есть доход, получаемый в конечном итоге от размещения привлеченных на картсчета средств, является по внутренней классификации банка доходом "вмененным" по отношению к картподразделению.
Рынок кредитных карт пока не развит. Долгое время считалось, что основное препятствие для его развития - отсутствие нормативной и законодательной базы. Сейчас постепенно становится очевидным, что на самом деле более серьезным сдерживающим фактором является неумение и зачастую нежелание банков серьезно заниматься оценкой кредитных рисков.
Во многом это обусловлено объективными причинами - отсутствием опыта. Если обычное потребительское кредитование худо-бедно существовало и в советские времена, то карточного кредитования не было никогда. Опыт развитых рынков, несомненно, полезен, но полагаться на него в отечественных условиях было бы непростительной ошибкой.
Есть еще одна важная причина: банки совершенно не желают признавать плохие долги за объективную реальность, между тем как карточные "невозвраты" являются неизбежным сопутствующим явлением в картбизнесе. Карточные долги имеют природу, серьезно отличающуюся от просроченных целевых займов. Истребование долгов по картам обычными методами в подавляющем числе случаев невыгодно: издержки почти всегда оказываются больше самой суммы долга.
Единственный эффективный механизм контроля над рисками кредитных невозвратов - система проверки и оценки заявлений на этапе принятия решения о выпуске карты. После того как случился невозврат и были опробованы простейшие меры воздействия на заемщика, задолженность лучше всего списать в убыток. Такая логика действий категорически противоречит уже сложившимся в отечественном банковском деле методам истребования задолженности.
Резюмируя сказанное, следует признать, что отечественный рынок, являясь "дебетным" сегодня, будет продолжать в основном таковым оставаться еще по меньшей мере года 3-4. Это обстоятельство оказывает решающее влияние на типичную отечественную структуру привлеченных и размещаемых картподразделением средств. В принципе идеальной, наиболее качественной структурой активов и пассивов является такая, при которой картбизнес внутренне сбалансирован: все используемые в активной части средства привлечены непосредственно на картсчета.
Создание такой структуры не является чем-то запредельным - именно возможность поддержания "внутреннего равновесия" позволила образоваться и успешно развиваться специализированным карточным банкам. Правда, в большинстве случаев этот принцип нарушается: в отечественной практике картбизнесы в основном являются донорами привлекаемых средств для казначейства материнского банка, в то время как на развитых рынках картбизнесы в основном поглощают кредитные ресурсы.
Рассмотренное выше "дебетное" положение дел в отечественных банках представляет собой серьезное ограничение возможностей картподразделений зарабатывать самостоятельно. Активами, то есть в нашем случае кредитным карточным портфелем, управлять проще и легче, чем пассивами.
В самом деле прямых рычагов влияния на интенсивность привлечения средств практически нет. Процентная ставка на остаток, введение всяческих неснижаемых остатков помогают очень слабо. Карта - все же расчетный инструмент, а не инструмент сбережения, - для целей сбережения существуют депозитные счета.
Некоторые банки продвигают на рынок депозитно-карточные конструкции, где карта выступает либо средством получения информации по депозитному счету, либо средством доступа к начисленным процентам, либо тем и другим одновременно. Такая конструкция, надо честно признать, является скорее продвинутым депозитом, чем нормальным картсчетом. Из косвенных возможностей влияния на размер привлеченных средств можно лишь указать на правильный выбор целевой группы при формировании маркетинговой стратегии.
Как уже отмечалось, валютные карточные пассивы гораздо ценнее рублевых. Здесь наблюдается эффект "депозитного прилипания".
Он выражается в том, что в клиентском восприятии остатки, предназначенные для расчетов и хранящиеся в валюте, в гораздо меньшей степени подвержены инфляции. Да и счета, ведущиеся в рублях, в первую очередь являются атрибутами зарплатных проектов, в которых карта чаще всего оказывается навязанной держателю, а поэтому не способствует накоплению на ней денег. Типичной для отечественного картбизнеса картиной является совокупный валютный остаток, в несколько раз превышающий рублевый (исчисленный, разумеется, в эквиваленте).
Для иллюстрации приведем пример, отражающий колебания остатков за месяц ( 3).



" 3. Динамика остатков по картосчетам"

Обратим внимание также на "зарплатный" характер поведения рублевого остатка: в течение месяца значение остатка изменяется в разы.
Отметим еще, что динамика валютного остатка гораздо более стабильна и в отсутствие разного рода катаклизмов (типа кризиса 1998 года) является в годовом тренде устойчиво растущей кривой.

Балансовая модель активов и пассивов

Рассмотрим типичный для отечественного бизнеса баланс привлеченных и размещенных средств. Хотя складывающаяся в любом банке модель очень консервативна, все же управлять активами и пассивами возможно. По меньшей мере картина привлеченных/размещенных средств всегда должна оставаться в поле зрения картменеджера (табл.
9).

Таблица 9

Пример распределения привлеченных и размещаемых средств

Активы Пассивы

Наименование % от размера Наименование % от размера
активов пассивов

Средства в 66 Привлеченные средства, 91
казначействе, из них: из них:

до востребования 25 средства в долларах, из 74
них:

1 месяц 21 на картсчетах Gold 30

2 месяца 9 на картсчетах Classic 25

3 месяца 7 на картсчетах Electro 19

кредиты 3 средства в рублях, из 17
них:

несанкционированные 1 на картсчетах Business 2
овердрафты

средства на счетах в 10 на картсчетах Electron 15
расчетных банках

страховые депозиты 5 средства в расчетах 5

средства в расчетах 5 счета филиалов и 3
агентов

средства в банкоматах 5

фонд обязательного 8
резервирования

прочие активы 1 прочие обязательства 1

Итого: 100 Итого 100

    Безналичный оборот: Деньги - Расчеты - Карты

• Безналичный денежный оборот
  
• Регулирование безналичного денежного оборота
  
• Торговля золотом
  
• Пластиковые карты
  
• Безналичный денежный оборот в Интернете
  
  
• Международные деньги и расчеты
  
• Международные денежные союзы
  
• Международная экономика
  
• Деньги и расчеты в России