Иерархия потребностей и ее использование для мотивации персонала

Ожидания работника от компании

Элементы	Характеристика
Личные ожидания	Характер работы на новом месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество трудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее
Групповые ожидания	Комфортность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу
Статусные ожидания	Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями
Культурно-этические ожидания	Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и i других элементов культуры компании представлениям, нормам и культуре i работника

Ожидания компании от работника

Элементы	Характеристика
Трудовые ожидания	Добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения
Групповые ожидания	Конформность, дружная бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде
Ожидания по обеспечению безопасности	Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, не принадлежать к группам риска, не разглашать конфиденциальную информацию
Культурно-этические ожидания	Соответствие важнейших параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным кодексам

Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей. Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимо и выгодно другому.

Факторы, влияющие на мотивационную политику компании.



Функции и задачи Службы управления персоналом в сфере мотивации трудовой деятельности






Ситуации для обсуждения:

1. Будет ли работать механизм мотивации, если одна из его составляющих отсутствует -скажем, нет стимула, или цели, или мотива? Может ли мотив как побуждение к деятельности предшествовать потребности?
2. Прокомментируйте с позиций действия механизма мотивации следующий исторический факт: когда Юлий Цезарь из Галии переправился через Ла-Манш и высадился со своими легионами в стране, которая теперь называется Англией, что сделал он для обеспечения успеха своих войск? - Он приказал своим солдатам остановиться на меловых утесах Дувра; взглянув вниз с высоты двухсот футов над морем, они увидели красные языки пламени, пожирающие все корабли, на которых они прибыли. Солдаты находились во вражеской стране, последняя связь с континентом исчезла, последнее средство отступления было сожжено, и им оставалось только одно: наступать и побеждать. Именно это они и сделали.
3. Для стимулирования продаж товаров руководитель одной из торговых фирм объявил о выделении лучшему продавцу бесплатной поездки на Бермуды вместе с супругой, где они смогли бы

поиграть в гольф (его любимую игру) на лучших площадках мира. Прошло 3 месяца, а увеличения объема продаж не наблюдалось. Руководитель объяснял это тем, что продавцы "не тянут". Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот развил у продавцов умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирующую побудительные мотивы.
Специалист отправился в торговые залы, базы, склады, осмотрел стоянки автомобилей и везде находил охотничьи и рыболовные принадлежности. Ни одной клюшки для гольфа он не обнаружил. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Никаких занятий с продавцами не потребовалось.
На следующий день было сделано новое объявление, увеличившее продажи в несколько раз. Что это было за объявление?
1.2. Механизм мотивации. Мотив и стимул
Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, являющееся причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности, оказывающее влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.
Мотив - это феномен сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности. Так, потребность в одежде может быть удовлетворена путем покупки ее в магазине, кражи, пошива самостоятельно или в ателье, наконец, одежду можно попросить, одолжить и т. д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности.
Если, пройдя через сознание индивида, потребности осознаются в качестве необходимости, т. е. происходит соединение внутреннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осуществляется дея-^ тельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие.
Стимул - это основной элемент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность. Она и является главным двигателем производства.
Механизм мотивации персонала

Положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) откладывается в памяти человека и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что в будущем человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению либо отсутствию удовлетворения вообще. Этот цикл постоянно присутствует и повторяется в жизни каждого человека по поводу удовлетворения любой из его потребностей, он получил название закона результата.

Мотивационная сфера личности - совокупность взаимосвязанных и структурированных мотивов человека, обусловленных смыслообразующим мотивом его жизнедеятельности и являющихся внутренней доминантой его поведения.
Внешнее побуждение находит свое отражение в категории "стимул". Стимул - это такое воздействие на человека, откуда бы оно ни исходило и какой бы характер ни носило, которое оказывает влияние на его активность. Это влияние основано на предоставлении гарантий достижения в результате данной активности предмета влечения, удовлетворяющего потребность.
Классификация стимулов по факторам

По масштабу воздействия	Глобальные (воздействие потребления на производство, финансов - на экономику и т. п.), региональные (цены на нефть на Ближнем Востоке, цены на хлопок в Средней Азии), в масштабах страны (инфляция, миграция, рождаемость), отраслевые (обусловлены отраслевыми особенностями), стимулы внутриорганизационные
По повторяемости	Разовые, временные, многоразовые, постоянные стимулы
С точки зрения объекта стимулирования	Индивидуальные (величина стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективные (величина стимула устанавливается по результатам деятельности всего коллектива)
По интенсивности воздействия	Слабые, средней силы и сильные стимулы
По отклонению результатов деятельности от нормы	Позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (при назначении стимула оценивается отставание, отклонение от нормативов)
По видам	Материальные (денежные и неденежные), моральные, свободным временем и трудовые
По характеру проявления	Позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (при назначении стимула оценивается отставание, отклонение от нормативов)
По степени определенности стимула до совершения действий	Опережающие и подкрепляющие
По лагу между результатами деятельности и получением стимула	Непосредственные (стимул вручается сразу по завершении деятельности), текущие (стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до года -еженедельно, ежеквартально, ежемесячно) и перспективные (стимул назначается с отставанием от результатов деятельности не менее года - вознаграждение по итогам за год, за пять лет, при выходе на пенсию)
По степени и характеру конкретности условий получения стимула	Общие (отсутствует конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула), эталонные (стимулы учреждаются за достижение заранее оговоренных результатов) и состязательные (стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе)

Безделье и прогулы - не наша проблема

Наши ценности

№№ п/п	Высказывания	Среднее значение по 12 компаниям, %
1	2	3
1	Безделье и прогулы - не наша проблема	66
! 2	Боязнь наказания - лучший стимул продуктивной работы	10
3	Главное - личный успех	23
4	Для нас значимо общественное признание	91
5	Кадры решают все	87
6	Жизнь ради работы	11
7	Работать, а не подрабатывать	70

8	Работать завтра лучше, чем сегодня	50
9	Исполнительность - основа наших достижений	76
Г 10	Инициатива каждого - залог успеха коллектива	84
11	К сотрудникам относятся как к рабочей силе	19
12	К сотрудникам относятся как к партнерам	81
13	Каждое достижение должно материально вознаграждаться	80
14	Моральная поддержка важнее материальной	37
15	Каково питание, такова и работа	37
16	Каждый заинтересован в качественной работе	85
I 17	Каждый должен развивать способности во благо фирмы	82
18	За прибыль отвечают все	72
19	Хорошо поработал - хорошо заработал	87
20	Каждый информирован о состоянии дел на фирме	31
21	Клиент всегда прав	59
22	Мы ценим и уважаем наших клиентов	99
| 23	Ключевые должности должны занимать мужчины	23
24	Основа авторитета - компетентность и профессионализм	97
25	Забота об интересах работника -лучший стимул в работе	89
26	Коллектив - единая семья	73
27	Мнение каждого значимо	86
28	Мы не боимся ответственности	88
29	Минимум риска приносит максимум успеха	33
30	Кто не рискует, тот не выигрывает	57
31	Мы гордимся своим местом работы	83
32	Наше руководство авторитетно и уважаемо	86
33	Для руководства главное - забота о подчиненных	65
34	Хороший руководитель сам принимает решения	76
35	Руководство заботится о нашем здоровье	74
36	Продвижение по служебной лестнице -символ успеха	51 |

37	Творческий подход к работе - символ успеха	87
38	У нас приветствуется самостоятельность и инициативность	76
39	У нас соперничают за личные выгоды и власть	14
40	У нас ценится работа в команде	90
41	Мы умеем хранить конфиденциальную информацию	97
42	У нас ценят авторитет и силу власти	75
43	У нас ценят не место, а человека	88
44	Успех фирмы - мой успех	83
45	Руководитель для нас - отец родной	53

Ценности компании

Ценность	Трактовка ценности, характерная для культуры
	Бюрократическая, иерархическая культура	Рыночная культура	Клановая культура	Адхократическая культура
Основа формирования культуры -базовые ценности	Механизмы, правила, инструкции, авторитет должности, иерархия, воля начальства, сильное авторитарное руководство, дисциплина и порядок	Максимилизация проблем, ориентация на рынок, индивидуализм, стремление к успеху, лидерству, концентрация на результатах	Демократия, сотрудничество, доверие, честность, великолепное место работы. Дружба, работа в команде, уважение и доверие, делегирование полномочий	Свободный .. творческий полет самоутверждающейся личности, направление на успешное осуществление проектов века, инновации
Трудовая деятельность	Жизнь ради работы. Завтра больше, чем сегодня. Неизменным курсом - к победе	Инициатива и поиск новых подходов -залог успеха. Завтра - быстрее и эффективнее, чем сегодня	Наши три кита -сотрудничество, демократизм и взаимодействие. Завтра - сплоченнее, чем сегодня	Постепенное совершенствование, движение только вперед, жизнь ради новых открытий
Творчество	Инструкция -путеводная звезда творчества. Инициатива наказуема	Свободная инициатива и конкурентоспособность -основа успеха предпринимателя	Ум - хорошо, а мозговая атака лучше. Творчество -результат коллективного мышления	Творчество -основной смысл жизни, образ жизни и основная ценность существования
Авторитет, власть	Мы ценим авторитет и силу власти. Хороший руководитель сам принимает решения	Доверяй и проверяй. Неформальный друг лучше формальных двух. У нас приветствуется агрессивность и предприимчивость в делах	У нас ценят не место, а человека. Производственные и личные проблемы -забота руководства. Руководитель - отец родной	Авторитет определяется исключительностью личности. Адхократия - власть гениев. Руководство - организационно-административная неизбежность. Мы ценим харизму
Отношение к риску |	Минимум риска приносит максимум успеха. Семь раз отмерь - один раз отрежь	Мы не боимся реали-зовывать рискованные идеи Кто не рискует -тот не пьет шампанское. Сам рискуешь -сам и отвечай	За риск отвечают все. Мы работаем в зоне обоснованного риска	Постоянный риск вдохновляет на творчество. Только рискуя, получаешь что-нибудь ценное. Каждый имеет право на ошибку

Коллективизм	Ставим интересы коллектива выше личных интересов	Инициатива и ответственность каждого - залог успеха коллектива	Мнение каждого очень ценно. Дружба и взаимовыручка объединяют нас	Работа в творческом коллективе вдохновляет на новые идеи
Демократия	Слово руководителя -главное в коллективе	Дай людям свободу действий - и получишь лучший результат	Цели общекомандные -решения тоже. Для нас важна самооценка	Полная свобода инновационной деятельности, но в рамках проекта
Мотивация вознаграждения	Каждое достижение должно материально вознаграждаться, каждому усилию -свой стимул. Хорошо поработал - хорошо заработал	Нас вдохновляет вызов. Чем труднее, тем интереснее. Наши возможности -для роста прибыли, возможности формирования для личного роста	К сотрудникам относятся как к партнерам. Мы ценим работу в команде. Мы - одна дружная семья	Предпочитаем индивидуальное вознаграждение. Интересен тот проект, в котором много творчества, есть возможность реализовать способности
Карьера	Продвижение по служебной лестнице -символ успеха, цель трудовой деятельности	От наемного работника до предпринимателя -один шаг. Чем выше ставятся интересы рынка и потребителей,тем успешнее карьера	Карьера каждого -результат открытого обсуждения всех. Лучший во взаимодействии достоин продвижения	Карьера - это путь от исполнителя до генератора идей. Лучший из лучших, профессиональней-ший из профессионалов, человек- "звезда" -на вершине

Ситуации для обсуждения

1. Американский психолог Роберт Чальдини в своей книге "Воздействие: наука и практика" приводит данные множества исследований, раскрывающих природу влияния авторитета на наше поведение и наши ценности. Так, по условиям одного из исследований, психолог привел в пять разных классов колледжа одного и того же человека, представляя его как гостя из Кембриджского университета. При этом в первом из классов он назвал его студентом, во втором - ассистентом, в третьем - преподавателем, в четвертом -профессором. После того как гость уходил из аудитории, учащихся просили примерно оценить его рост. Результаты показали, что рост "профессора" оказался значительно выше, чем рост "студента", и с каждым повышением титула гость "прибавлял" в росте. В чем, по-вашему, секрет?
2. Случайно подобранным лицам предъявлялись белые листы бумаги или экран, на котором слева имелась одна прямая линия, а справа - три. Одна из правых линий точно соответствовала по длине левой, и испытуемый должен был ее определить. Разница в длине была столь значительна, что, когда испытуемые отвечали поодиночке, никто из них ни разу не ошибся. Затем участники вызывались группами по 7-9 человек. При этом вся группа, кроме последнего отвечавшего, по предварительной договоренности с экспериментатором единодушно давала заранее согласованный неправильный ответ. Оказалось, что у 37 % лиц, не знавших о сговоре, ответы были такими же, т. е. неправильными, - они не поверили своим глазам и согласились с мнением большинства. Это влияние группового мнения - непроизвольное стремление индивидуума согласовывать свою точку зрения с группой - называется конформностью. Она присуща всем людям и довольно постоянна для каждого индивидуума. Как можно использовать этот механизм для мотивации персонала при согласовании ценностей группы, организации и работника?

3.6. Удовлетворенность трудом и мотивация работников
Удовлетворенность трудом раскрывает общее расположение человека к своей работе, приятное, позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо их работа обеспечивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей. При высокой удовлетворенности трудом текучесть кадров снижается, уменьшается число прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного травматизма и обращаются с жалобами, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и клиентам.

Формирование мотивационнои системы управления персоналом

2.1. Виды потребностей, их свойства и особенности Классификация потребностей
Свойства потребностей

I I Свойства	Описание
Иерархичность и соподчиненность	По мере приближения к рациональному пределу насыщения низших потребностей, удовлетворяемых в первую очередь, в системе потребностей происходят существенные качественные сдвиги, выражающиеся в значительном росте высших потребностей
Динамичность	Потребности обладают способностью как к экстенсивному, так и к интенсивному росту. Для них характерен как количественный, так и качественный рост и развитие до определенного рубежа насыщения
Взаимозаменяемость	Возможности замены одной потребности высшего порядка другой: так ограниченные возможности повышения содержательности труда на каком-либо предприятии могут быть в определенной степени компенсированы улучшением условий труда для творческой научной работы служащих и т. п.
Относительность	Развитие системы наших потребностей идет в постоянном сравнении с уровнем удовлетворения их у соседей, знакомых и своеобразным подтягиванием к общепринятым стандартам

2.2. Содержательные теории мотивации об иерархии потребностей Изучением иерархии потребностей и ее влиянием на мотивацию работника занимаются содержательные теории мотивации. Наиболее известными из них являются теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера.





Содержательные теории мотивации

2.3. Критерии разумности системы потребностей работника

Ситуации для обсуждения
1. Прокомментируйте с позиций критериев разумности потребления следующее высказы
вание древнего философа:
"Если у вас есть враг, которого вы ненавидите, то пожелайте ему полного наслаждения, блеска величия, множества молодых и прекрасных любовниц, колоссального богатства, неограниченной власти, - пожелайте, и вы увидите, что он погибнет под бременем бедствий". (Жан Робине, 1735-1820, фр. философ)
2. Однажды французская газета "Либерасьон" провела опрос 600 менеджеров, попросив
ответить на вопрос: "Что самое важное для хорошего менеджера?". Их ответы были следующими:
/. Заработная плата - 0 %

1. Диплом-0%
2. Внешние данные - 1 %
3. Авторитет-4%
4. Техническая компетентность -8%
5. Жизненный опыт -10%
6. Неординарность - 36 %
7. "Дар божий" -41 %

Как вы прокомментируете эти результаты?
3. Было проведено исследование мотивов деятельности продавцов малых предприятий и частных фирм в Республике Болгария, находящейся в настоящее время в переходном периоде развития экономики страны. Была выявлена определенная эгоистическая направленность их деятельности, бесцеремонность, частые нарушения этических норм, но вместе с тем -стремление к независимости, реализации своих возможностей, профессиональному росту. Торговец становится движущей силой в том секторе экономики, где преобладает частная собственность на орудия и средства производства.
В этом смысле его мотивации присущи принципиальные особенности: волевая активность опирается на гедонистическую основу, т. е. на достижение повышенного приятного чувства, крайнего самодовольства и избежание трудностей, стремление к независимости (свободе действий) в собственном бизнесе, получению прибыли. Такой вывод был сделан на основе следующих результатов исследования:
Основные мотивы деятельности менеджера по продажам, %

Мотив	Возраст менеджера 25-35 лет	Возраст менеджера 35-45 лет	Возраст менеджера 45-55 лет
Реализация прибыли	24,3	21,3	20,4
Независимость	16,8	24,4	24,6
Профессиональное развитие	19,5	17,8	14,1
Оплата труда	18,6	19,8	20,4
Условия труда	12,4	10,1	12,4
Разнообразие и вызов	8,2	6,6	8,2

Проанализируйте полученные результаты. Какие мотивы преобладают и почему? Увяжите свои ответы с особенностями этапа в развитии экономики страны и особенностями развития системы потребностей и потребления менеджеров.

Формы практической реализации мотивации

в) воспитывать качества, помогающие взаимодействовать с людьми.
12. Если бы у меня было больше свободного времени, охотнее всего я использовал бы его: а) для общения с друзьями;
б) для отдыха и развлечений;
в) для своих любимых дел и самообразования.
13. Наибольших успехов я добиваюсь, когда: а) работаю с людьми, мне симпатичными;
б) у меня интересная работа;
в) мои усилия хорошо вознаграждаются.
14. Я люблю, когда: а) другие люди меня ценят;
б) испытываю удовлетворение от хорошо выполненной работы;
в) приятно провожу время с друзьями.
15. Если бы обо мне написали в газете, мне хотелось бы, чтобы: а) рассказали об интересном деле, в котором я участвовал;
б) написали о моей деятельности;
в) рассказали о моем коллективе.
16. Лучше всего я учусь, если преподаватель: а) имеет ко мне индивидуальный подход;
б) сумеет вызвать у меня интер0с к предмету;
в) устраивает коллективные обсуждения проблем.
17. Для меня нет ничего хуже, чем: а) оскорбление личного достоинства;
б) неудача при выполнении важного дела;
в) потеря друзей.
18. Больше всего я ценю: а) успех;
б) возможность хорошей совместной работы;
в) здравый практический ум и смекалку.
19. Я не люблю людей, которые: а) считают себя хуже других;
б) часто ссорятся и конфликтуют;
в) возражают против всего нового.
20. Приятно, когда: а) работаешь над важным для всех делом;
б) имеешь много друзей;
в) вызываешь восхищение и всем нравишься.
21. По-моему, в первую очередь руководитель должен быть: а) доступным;
б) авторитетным;
в) требовательным.
22. В свободное время я охотно прочитал бы книги: а) о том, как заводить друзей и поддерживать хорошие отношения с людьми;
б) о жизни знаменитых и интересных людей;
в) о полезных достижениях науки и техники.

23. Если бы у меня были способности к музыке, я предпочел бы быть:
а) дирижером;
б) композитором;
в) солистом.
24. Мне бы хотелось: а) придумать интересный конкурс;
б) победить в конкурсе;
в) организовать конкурс и руководить им.
25. Для меня важнее всего знать: а) что я хочу сделать;
б) как достичь цели;
в) как организовать людей для достижения цели.
26. Человек должен стремиться к тому, чтобы: а) другие были им довольны,
б) выполнить свою задачу;
в) его не нужно было бы упрекать за работу.
27. Лучше всего я отдыхаю: а) в общении с друзьями;
б) просматривая развлекательные фильмы;
в) занимаясь любимым делом.
28. Вы получили два срочных задания: от непосредственного и вышестоящего
начальника. Времени на согласование нет. Вы:
а) выполняю задание того, кого больше уважаю;
б) наиболее важное, на мой взгляд, задание;
в) непосредственного начальника.
29. Подчиненные попросили разобраться вас в своем конфликте: а) конфликт пресеку, а разрешение взаимоотнбшений - личное дело работников;
б) лично разберусь и найду способ примирения,
в) воздействую на людей через авторитет кого-либо из членов коллектива.
30. Нарушена дисциплина, допущен брак, виновник неизвестен: а) оставлю выяснения до окончания выполнения всего задания;
б) заподозренных вызову, круто поговорю, заставлю назвать виновного;
в) попрошу рабочих, которым доверяю, выяснить виновных и доложить.
31. Выбираю заместителя: а) стремится наладить дружбу, доверие в коллективе, избегать конфликтов;
б) в интересах дела идет на обострение отношений, повышенное чувство
ответственности за работу;
в) напорист, лично заинтересован в работе в достижении цели, не придает большого
значения отношениям с подчиненными.
32. Подчиненный игнорирует ваши указания, делает все по-своему: а) вызову на откровенный разговор, налажу деловой контакт;
б) обращусь к коллективу за мерами общественного воздействия;
в) попытаюсь разобраться в себе - не делаю ли я ошибок в отношениях с ним.
33. В самый напряженный момент завершения программы один из сотрудников заболел: а) переложу его работу на менее загруженных;
б) посоветуюсь с коллективом;

в) попрошу самого опытного работника выручить.

34. У вас натянутые отношения с коллегой: а) попытаюсь разобраться в собственном поведении;
б) обращусь со словами: "От наших отношений страдает дело";
в) обращусь к коллегам быть посредниками.
35. Вы вызвали подчиненного, который всегда опаздывает. Он пришел вовремя, а вы
опоздали на 15 минут: а) извинюсь и начну беседу;
б) поздороваюсь, объясню причину опоздания и спрошу: "Что можно ожидать от
руководителя, который также часто опаздывает, как вы?";
в) отменю беседу, перенесу на другое время.
36. Как лучше обращаться с подчиненными: а) подходить индивидуально, учитывая личные особенности;
б) главное - деловые качества подчиненного;
в) подчиненный должен доверять руководителю и уважать его - только тогда возможен
успех.
37. Ваш подчиненный очень плохо работает: а) поговорю с глазу на глаз, попрошу уволиться по собственному желанию;
б) предложу коллективу обсудить ситуацию и подготовить предложения;
в) найду ему подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль.
КЛЮЧИ

| №ЯСД	№ЯСД	№ЯСД
1.авб	14. авб	27. б а в
2. бва	15. б ва	28. ваб
3. авб	16.авб	29. б в а
4. в б а	17. авб	30. б в а
5. бав	18.абв	31. ваб
6. ваб	19.абв	32. вба
7. в б а	20. в б а	33. в б а
8.абв	21.бав	34. а в б
9. ваб	22. б а в	35. бав
10. авб	23. в а б	36. в а б
11.бва	24. б в а	37. а б в
12.бав	25. а в б
13.ваб	26. в а б

Подсчитайте (в % к общему числу) количество получившихся у вас ответов Я, С, Д и постройте круговую диаграмму. Это ваша общая направленность личности.
Затем ту же работу проделайте для вопросов: 3, 8, 11, 16. Это ваша направленность по отношению к вопросам учебы и педагогам.
Теперь вопросы: 4,5,6,19,21,26. Это ваша социальная направленность по отношению к людям.
Вопросы: 1, 2, 7, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 17, 18, 20, 22, 23, 24, 25, 27. Характеризуют направленность (ваше мнение) по отношению к себе самому.
И наконец, вопросы с 28 и до конца покажут, какой вы руководитель.

Формы практической реализации мотивации
в системе управления человеческими ресурсами компании

Изучение ценностей и их влияния на мотивацию персонала

Каждый из ответов, совпадающих с ключевыми, оценивается в 1 балл. Если ответы не совпадают, балл не присваивается.
Ключи Ответы "Да" на вопросы: 2, 6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22.
Ответы "Нет" на вопросы: 1, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 17, 20.
Уровень мотивации достижения успеха:
низкий - до 11 баллов;
средний - 12-15 баллов;
высокий - выше 15 баллов.
В случае высокого уровня мотивации вы отличаетесь сильным стремлением к успеху при достаточно большой активности, упорстве и настойчивости. Вы сможете стать хорошим предпринимателем. По мере достижения профессиональных успехов самооценка будет повышаться.
При среднем уровне мотивации необходимо активизироваться, работать над собой для того, чтобы преуспеть в жизни. Вырабатывайте в себе уверенность и целеустремленность.
Если уровень низкий, то лучше не заниматься предпринимательской деятельностью. Не отчаивайтесь. Постарайтесь увлечься каким-либо делом и проявить к нему как можно больше интереса.
В этом случае у вас появится шанс достичь профессионального мастерства, а следовательно, и успеха.

3.5. Изучение ценностей и их влияния на мотивацию персонала

Существуют ценности - цели, носящие установочный характер:

• общечеловеческие (добро - зло);
• экономические (полезно - вредно), материальная обеспеченность, нищета;
• эстетические (гармония - хаос); прекрасное и уродливое (здоровье и болезнь);
• социальные (любовь - ненависть), семья, дружба;
• политические (власть и безвластие) свобода и зависимость;
• религиозные (заповеди);

и ценности - средства, определяющие пути достижения целей, такие как общение, независимость, индивидуальность, признание, честность, новаторство, готовность идти на риск, качество работы.
Факторы, влияющие на ценности фирмы
Основополагающие позиционируемые ценности ведущих компаний

"Проктер энд Гэмбл"
1.	Коллектив
2. 3.	Стремится привлекать лучших специалистов в мире. Работники Р G всегда будут нашим главным достоянием. Лидерство Стремится стать лидером, есть четкое представление, в каком направлении движется, в максимальной степени использует возможности для занятия ведущих позиций. Честность Стремится всегда найти правильные решения. Отношения друг с другом основываются на честности и открытости. Соблюдается закон. Укрепляются моральные основы и принципы Р G. Решения принимаются исходя из полной информации и обоснованной оценки, в том числе с учетом возможных рисков.

	Принципы
1-	Уважение личности каждого человека.
*	Приветсвуется индивидуальность.
3.	Откровенная оценка работы персонала
*	Интересы работника и компании неразделимы.
5.	Всегда приветствуется новаторство, как основа успеха.
Gillette
|77	Стремление к успеху. Мы намерены достичь самых высоких стандартов во всех областях
	деятельности. Мы стремимся постоянно превосходить ожидания внешних и внутренних клиентов.
2.	Порядочность. Взаимное уважение и этическое поведение являются основой наших отношений.
	Порядочность - определяющий принцип компании.
3.	Сотрудничество. Во всем мире мы работаем единой командой для того, чтобы каждый день ,
	улучшать наши методы ведения бизнеса. Мы открыты в общении и устанавливаем четкую
	ответственность за принятие решений, определение проблем и способов их разрешения и за
	максимальное использование возможностей бизнеса.
Nestle
Н^~	Реализм и принятие решений, основываясь на фактах, а не на мечтах или иллюзиях.
2-	Приверженность строгой рабочей этике, целостности, честности и качеству.
з.	Отношения, основанные на доверии, взаимной честности и отказе от интриг.
4.	Персонализированные, прямые отношения друг с другом, направленные на сведение к минимуму
	бюрократических процедур.
5.	Люди, работающие в Nestle, не занимаются показухой, а осознают свою ценность и гордятся
	положительным имиджем компании. Они скромны, но им присущ свой стиль и чувство качества.
6.	Сотрудники Nestle открыты для динамичных и ориентированных на будущее тенденций,
	технологий, изменений в привычках потребителей, деловых идей и возможностей и сохраняют
	уважение к основным общечеловеческим ценностям, подхода и поведению.
7.	Nestle - компания, ориентированная на человека. Работающие в ней люди являются наиболее
	ценным активом компании.
Nike Inc.
гт	Презентабельность.
2-	Лидерство в спортивной индустрии.
3.	Новаторство.
	Нормы поведения: 1) много сленга; 2) трансмузыка в офисах; 3) тренажеры в офисах; 4)
	псевдоэлитная атмосфера; 5) форма одежды свободная, независимо от дня недели (за
	исключением представительских должностей).
ANy.RU
1.	Нацеленность на результат. Оплата труда сотрудника зависит от достигнутых результатов, а не
	от потраченного времени. Приветствуем целенаправленность и упорство.
2.	Разделение ключевых принципов. Каждый сотрудник должен понимать и разделять те правила
	работы, которые позволяют нам вести конкурентную борьбу.
з.	Возможность влияния на принимаемые решения.
	Поощряется интерес сотрудников к стратегическим целям. Каждый может свободно высказывать
	свое мнение и формировать тем самым политику. На этапе проектирования проводятся собрания,
	определяющие оптимальные подходы к реализации проекта.
4.	Демократический стиль управления. Каждый сотрудник вправе рассчитывать на уважение,
	соответствующее его профессионализму. Предпочтительно действовать путем убеждения.
5.	Атмосфера общения. Человек проводит на работе большую часть жизни, и мы стремимся к
	созданию на ней комфортных условий. Юмор, благожелательное отношение, обмен идеями
	повышают работоспособность.
"НИКойл"
^_	Результативность и прибыльность бизнеса.
2.	Самое важное достояние - клиенты. Успех наших клиентов - основа нашего успеха.
3.	Акционеры: создают все условия для динамичного развития корпорации. Мы знаем их права и
	учитываем их интересы.
4.	Надежность: позволяет сохранять устойчивый поступательный рост общества, укрепляет доверие
	клиентов и партнеров.
5.	Высокая репутация. Поддерживаем высокопрофессиональный уровень обслуживания, всегда
	исполняем все обязательства.
6.	Лидерство на рынке. Складывается из лучшего качества, технологий, продукта.
7.	Профессионализм - залог нашего успеха.

г^	Работа в команде. Каждый вносит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат. I
9.	Развитие бизнеса. Стремимся к поступательному росту бизнеса, клиентской базы, объема
	продаж, капитализации.
10. Эффективный менеджмент. I
11. Доверие - основа развития бизнеса, фундамент для достижения целей, залог успешной |
	командной работы.
12	*. Сотрудники. Ценим вклад каждого, важно личностное развитие. Заботимся о здоровье и благополучии.
"Газпром"
1.	Уважение к людям.
2-	Доверие.
3-	Моральная ответственность.
*	Честность в отношениях внутри и за рамками компании.
5-	Открытость.
6-	Профессионализм.
7.	Ключевой элемент наших корпоративных ценностей - это ответственность перед обществом в
	целом, перед деловыми партнерами и акционерами, работниками "Газпрома" и членами их семей.
"Лусент Технолоджис"
1.	Полная концентрация на обслуживании наших заказчиков.
	Мы работаем с заказчиком как одна команда, выполняем каждое обязательство, знаем их бизнес,
	предвидим потребности, превосходим ожидания.
2-	Приверженность деловому совершенству.
А.	Концентрация на результатах. Мы ставим четкие цели, отражающие стремление быть лучшими в
	мире, выходим с лозунгом: "Занять большую долю рынка!", концентрируемся только на видах
	деятельности, приводящих к значимым результатам.
Б.	Новаторство. Внедряем новшества, предоставляем сотрудникам быть гибкими при выполнении
	заданий, поощряем творчество.
В.	Качество. Предлагаем продукты более высокого качества и надежности, чем у конкурентов.
	Работаем над совершенствованием всех процессов, гарантируем качество при каждом общении с
	заказчиком.
Г.	Скорость. Понимаем срочность обязательств и быстрее конкурентов реагируем на запросы
	заказчиков. Работаем быстро, качественно, безопасно. Сознательно принимаем риски для
	повышения скорости.
Л	Высокая деловая этика.
3.	Глубокое уважение к вкладу каждого в успех группы.
	Мы одна команда, честны и открыты во всех отношениях, поощряем конструктивное соревнование,
	требуем взаимного уважения, активно общаемся и делимся информацией с коллегами.
4.	Сильное чувство социальной ответственности.

Ключ к постановке диагноза

Речь идет об искренней заинтересованности в работе, об умении брать на себя ответственность и доверять другим, об уважении к коллегам и желании служить для них хорошим примером. Важно то, что нам хорошо работается вместе, мы благополучно продвигаемся вперед, что у нас есть желание и смелость пробовать новые идеи. Подвергать сомнению шаблоны и предлагать новые решения - вот два краеугольных камня нашей корпоративной культуры.

Ассортимент является основой нашей деятельности. Мы предлагаем полный спектр то- , варов для дома. Работая над ассортиментом, мы основываемся на изучении запросов и потребностей людей.

Мы стремимся предлагать товар хорошего качества по доступной цене. Наши дизайнеры постоянно ищут новые решения и нетрадиционные методы производства.

"Нет ничего невозможного", - говорим мы в "ИКЕА". Все вместе мы сможем добиться снижения цен. Покупатели способствуют снижению цен тем, что самостоятельно выбирают г товары и сами осуществляют их доставку и сборку. I

Работа в "ИКЕА" открывает для ее сотрудников огромные возможности. Мы создаем большое количество рабочих мест и предлагаем широкий выбор разных видов деятельное-г ти. Мы создаем такую рабочую атмосферу, при которой каждый является частью команды-мы стараемся разрушить барьеры между аппаратом управления и сотрудниками и верим в[-руководство путем личного примера. I

Огромная ответственность. Нам важно, чтобы все покупатели знали: все товарыГ
"ИКЕА" произведены с полным осознанием нашей ответственности за их качество. Bonpo-L

сы защиты окружающей среды и разумного использования природных ресурсов являются важной частью нашей работы.

Тест, Опросник "MAC" Методика разработана М. Кубышкиной и направлена на выявление стремления (мотивации) человека к достижению цели, стремления к соперничеству (азартности) и стремления к социальному престижу.
Инструкция Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и зачеркните соответствующую цифру справа, если вы согласны с данным высказыванием. Старайтесь отвечать искренне и точно.

№ 1	Утверждения 2	Никогда 3	Часто 4	Очень часто 5
1	Мне нравится быть в центре внимания		2	3
2	Когда я работаю, это выглядит так, как будто я все ставлю на карту		2	3
3	Мне важно, чтобы мои результаты были лучше, чем у других		2	3
4	Я стремлюсь принадлежать к избранным кругам		2	3
5	По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим		2	3
6	Я сравниваю свои результаты и успехи с результатами других людей		2	3
7	Я дорожу признанием окружающих		2	3
8	Неудачи стимулируют меня сильнее, чем успехи		2	3
9	Азарт состязания мне чужд		2	3
10	Мне нравится выступать перед большой аудиторией		2	3
11	Я трачу больше времени на чтение специальной литературы, чем художественной		2	3
12	Я готов работать на пределе своих сил, чтобы опередить конкурента		2	3
13	Мое честолюбие помогает моим достижениям		2	3
14	Я не делаю вовремя то, что необходимо было сделать		2	3
15	Я люблю смотреть спортивные соревнования и участвовать в них		2	3
16	Похвала и признание окружающих окрыляют меня		2	3
17	Трудности и препятствия меня подстегивают и заставляют действовать		2	3
18	Я доволен собой, когда мне удается продемонстрировать другим свои сильные качества или выйти победителем из ситуации		2	3
19	Я удовлетворен тем положением, которое занимаю, и не стремлюсь к большему		2	3
20	Меня радует возможность много и интенсивно работать		2	3

21	Мне нравятся сложные задачи (ситуации), когда необходимо максимально мобилизоваться		2	3
I 22	Для меня важно "выбиться в люди"		2	3
I 23	Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе		2	3
I 24	Я сделаю все, чтобы другие не могли меня опередить		2	3
I 25	Я не испытываю желания иметь высокий социальный статус		2	3
I 26	Мои друзья считают меня ленивым		2	3
I 27	Меня удивляют люди, которые тратят все силы и время на то, чтобы обойти конкурентов		2	3
I 28	Случалось, что я завидовал успеху или популярности других людей		2	3
I 29	Я обращаю мало внимания на свои достижения		2	3
30	В атмосфере борьбы и конкуренции я чувствую себя превосходно		2	3
31	Мне хотелось бы быть известным человеком		2	3
32	Многое, за что я берусь, я не довожу до конца		2	з
33	Я всегда стремлюсь опередить других, достичь лучших результатов		2	3
34	Я сделаю все, чтобы добиться уважения значимых для меня людей		2	3
35	Я завидую людям, которые не загружены работой		2	3 "
36	Успех других меня активизирует и "подстегивает" лучше и быстрее всего		2	3

Ключ к постановке диагноза
Шкала "Стремление к социальному престижу": учитываются баллы со знаком "+" при положительных ответах по позициям 1, 4, 7, 10, 13, 16, 22, 28, 31, 34 и со знаком "-" при положительных ответах по позициям 19 и 25.
Шкала "Стремление к соперничеству": учитываются баллы со знаком "+" при положительных ответах по позициям 2, 5, 8, 11, 17, 20, 23 и со знаком "-" при положительных ответах по позициям 14, 26, 29, 32, 35.
Шкала "Стремление к достижению цели": учитываются баллы со знаком "+" при положительных ответах по позициям 3, 6, 12, 15, 18, 21, 24, 30, 33, 36 и со знаком "-" при положительных ответах по позициям 9 и 27.
По каждой шкале подсчитывается сумма баллов с учетом знаков.
Выводы Чем больше сумма баллов по той или иной шкале, тем больше у обследованного выражено соответствующее стремление.
3.4. Процессуальные теории мотивации персонала. Мотивация достижения

	Определяющим является уверенность человека в большой вероятности
Теории	удовлетворения своих потребностей и достижения цели. Мотивация складывается
	из трех сомножителей: 1) ожидания прямой зависимости между затраченными
ожиданий	усилиями и результатами, 2) ожидания желаемого вознаграждения за полученные
В. Врума	результаты и 3) ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности).
	Неуверенность или разочарование работника в этих ожиданиях (или в одном из
	них) существенно ослабляет трудовую мотивацию.

Теория справедливости С. Адамса	Утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят с тем, что вкладывают в свою работу, а также с вознаграждением других работников за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое, по мнению работника, вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации и неэквивалентности вклада и отдачи становятся источником дискомфорта (вины или обиды) и существенно снижают производительность, порождая желание восстановить справедливость. Такие нарушения справедливости возникают по ряду причин: изначального недоверия сотрудника к руководству и наоборот, руководства к сотруднику; неправильно понятых потребностей работника и осуществление лишь материального вознаграждения в ущерб моральному, разочарования в ожиданиях, накопление обид. Принятая сейчас во многих компаниях выплата заработка "в конверте" противоречит теории справедливости, вызывает у работников недоверие и неудовлетворенность. Восстановить справедливость - важнейшая задача менеджера.
Теория усиления мотивации К. Скиннера	Указывает, что настоящее поведение людей определяется результатами их прошлого поведения и его последствиями. Прошлые успехи в каком-либо виде деятельности мотивируют работников заниматься и дальше этим видом деятельности, а негативный прошлый опыт демотивирует.
Комплексная модель Портера - Лоулера	Увязывает затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли в трудовом процессе) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. При этом вознаграждение рассматривается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с затраченными усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, подразумевает: 1) зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и компетенций работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе; 2) прямую зависимость справедливости вознаграждения и затраченных усилий; 3) необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждения сотрудника для наиболее полного удовлетворения его потребностей и повышения действенности трудовой мотивации. При этом успешная мотивация должна исходить из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот. Следует признать, что важнейшим фактором, заставляющим человека переходить от этапа целеполагания к деятельности, является наличие у него мотива достижения и успеха. Однако этот мотив является динамичным образованием и начинает действовать при таких ситуационных факторах, как вероятность достижения успеха, ценность достижения успеха и мотив достижения успеха: Мотивация _ мотив шансы на ценность достижения ~ достижения успех (валентность) успеха

Компенсация медицинских расходов

ПОСОБИЯ, КОТОРЫЕ ВЕДУЩИЕ КОМПАНИИ ГАРАНТИРУЮТ СВОИМ СОТРУДНИКАМ

Компенсация медицинских расходов

Работодатели уделяют огромное внимание данному виду пособий, что объясняется постоянным

увеличением расходов на лечение. Так или иначе, но жизнь заставляет работодателей обеспечивать

определенные виды компенсации для своих сотрудников по данным видам расходов. Цена

медицинской страховки в настоящее время растет, что вызывается: 1) цикличностью спроса на

страховые услуги, 2) колебанием общего объема медицинских расходов, подлежащих компенсации.

Два вышеназванных фактора способствуют росту компенсационных расходов до величин, которые

зачастую являются неприемлемыми для работодателей. Альтернативным вариантом, позволяющим

организации избежать увеличения расходов, связанных с компенсацией, является "перечень программ

различной стоимости". Предоставление данного перечня программ является новой тенденцией. В

данном случае компенсация медицинских расходов осуществляется следующим образом: работодатель

предоставляет сотрудникам некоторое количество различных программ, каждая из которых имеет

определенную стоимость для выбирающих ее наемных работников. Соответственно, программы,

обеспечивающие более полную компенсацию медицинских расходов, имеют большую стоимость, что

заставляет наемных работников делать выбор исходя из определенной, ограниченной для них

работодателем денежной суммы либо доплачивать самостоятельно. По прогнозам, в будущем

подобный метод страхования медицинских расходов может стать наиболее распространенным, так как

его использование позволяет работодателю переложить часть дополнительных расходов по

компенсации медицинских расходов на плечи своих сотрудников.

Все большее количество работодателей отказывается от программ, предлагаемых медицинскими

организациями, в пользу программ, предоставляемых организациями преференциального

обслуживания. Медицинские организации - в данном контексте это организации или физические лица,

осуществляющие широкий спектр услуг для лиц, подписавшихся на программу. Услуги оказываются на

основе предоплаты.

Организации преференциального обслуживания - это организации, которые гарантируют

работодателю более низкую льготную стоимость медицинских услуг для его сотрудников.

Пенсионные планы

Обеспечение выплаты данных пособий находится на усмотрении каждого конкретного работодателя.

Как правило, гарантия вышеуказанных пособий является стимулом для повышения мотивации

сотрудника. По мере старения поколения "бэби-бума" программы пенсионного обеспечения

приобретают наибольшую важность среди других видов страхования. Тем не менее исследования

показывают, что только 44 % малых предприятий осуществляют для своих сотрудников программы

медицинского страхования. Согласно проведенным опросам руководство 85 % малых предприятий

отмечает, что использование программ пенсионного страхования способствует повышению мотивации

и усердия сотрудников. Данные программы также помогают и при наборе нового персонала. Однако

большинство малых предприятий не обеспечивают реализацию таких программ, так как они слишком

дороги. Зачастую они даже не изучают подобные программы. В то же время значительная часть

расходов по пенсионному страхованию может осуществляться за счет наемных работников. Некоторые

программы вообще не требуют каких-либо расходов со стороны работодателя.

Неопределенные планы отсроченных выплат

Доверительное управление деньгами - "рабби-траст" - создается работодателями с целью удержания

определенной части заработной платы работника до того момента, пока не выполнены определенные

условия соглашения; такое исполнение и дает работнику право на получение денежных средств. С

сумм, направляемых в качестве компенсации в трасты, работодатель не платит налог, но трасты

облагаются налогами в момент выплаты денег работнику. С доходов, принесенных трастом,

работодатель платит налоги, трасты являются предметом внимания кредиторов работодателя.

Работник не имеет имущественных интересов по отношению к трасту до момента выплаты денег.

Постоянно действующий траст (долгосрочное управление денежными средствами), по сути, похож на

"рабби-траст", за исключением того, что работодатель платит налог с денежных средств,

направляемых в качестве компенсации в траст. Этот траст не является предметом внимания

кредиторов, с доходов траста работники платят налоги. У работников есть имущественные интересы

к данному трасту.

План для высшего звена. Этот план позволяет выплачивать отсроченные компенсации выбранной

группе работников. Он не должен соответствовать имущественным, фондовым, доверительным

правилам. Необходимо лишь однажды заполнить регистрационную форму.

"Золотой парашют" - это соглашение, по которому работодатель обязуется платить работнику

определенную сумму в качестве компенсации в течение всего срока трудовых отношений. Это

соглашение продолжает действовать и в том случае, если сменятся владельцы компании.

План избыточных резервов. Этот план предусмотрен для обеспечения тех выплат, которые превышают

ограничения, определенные для планов пенсионных выплат и компенсаций. В соответствии с этим

планом человек может откладывать дополнительные средства, например в том случае, когда другой

план позволяет откладывать 10 %. Это полезно, если работник может себе это позволить, потому что

такие планы обычно предполагают более высокие процентные ставки, чем банковские.

План дополнительных пенсионных выплат. Этот план создан для того, чтобы обеспечить

дополнительные выплаты ушедшим на пенсию, сверх тех, которые гарантируются государством. Он

может быть различным в зависимости от того, вносит ли в него средства работодатель или сам

работник.

{План 401 К

Этот план содержит ряд наиболее используемых программ пенсионного страхования. План целевых выплат. Это план денежного "выкупа" пенсий, который подразумевает ежегодные
выплаты по определенному расписанию. Его цель - обеспечить работников определенными суммами после ухода на пенсию. План денежного "выкупа" пенсий - это план определенных взносов, который подразумевает, что работодатель устанавливает фиксированные взносы за каждый активный год (15 % компенсации). Взносы, превышающие 25 %, не облагаются налогами.
Эти планы могут не обеспечить выплат до ухода на пенсию или до достижения пенсионного возраста.
План разделенной прибыли. Этот план подразумевает определенные взносы, которые могут меняться
из года в год. Он позволяет работникам выборочно уменьшить свою оплату труда, чтобы внести больше денег в план по пенсионному страхованию. Максимально сниженный размер оплаты труда рассчитывается исходя из прожиточного минимума.
Высокооплачиваемые работники ограничены в возможности процентного снижения заработной платы до того размера, который превышает средний процентный уровень снижения зарплаты нижеоплачиваемых работников до двух процентов. Взносы более 15 % от платежной ведомости не подлежат налогообложению. Этот план может обеспечить работника дополнительными выплатами до ухода на пенсию; работники могут получать деньги на школы и покрытие иных своих расходов.
Однако этот доход облагается налогом.
План "Бонус-резерв". Это вид плана разделения прибыли, который требует, чтобы суммы вносились
из фондов и резервов работодателя. Этот план менее популярен, чем предыдущие. Причина в том, что если фонды компании не находятся в идеальном состоянии, тогда работники не смогут получить достаточное количество пенсионных выплат.
Обязательное социальное страхование в России Регулируется Федеральным законом от 16 июля 1999 г. № 165-ФЗ "Об основах обязательного социального страхования".

Социальные страховые риски	Страховое обеспечение
Необходимость получения медицинской помощи	Оплата медицинских расходовмедучреждению
Временная нетрудоспособность	Пособие по временной нетрудоспособности
Трудовое увечье и профессиональное заболевание	Пособие в связи с трудовым увечьем и профессиональным заболеванием
Материнство	Пособие по беременности и родам, по уходу за ребенком до достижения им полутора лет, при рождении ребенка
Инвалидность	Пенсия по инвалидности
Наступление старости	Пенсия по старости
Потеря кормильца	Пенсия по случаю потери кормильца
Признание безработным	Пособие по безработице
Смерть застрахованного лица или нетрудоспособных членов его семьи	Социальное пособие на погребение

Удовлетворенность моральным стимулированием

Удовлетворены ли вы моральным стимулированием?	Среднее по 12 компаниям (в%к общему числу опрошенных)
Вполне	28
В основном	32
Не совсем	25
Нет	15

Контроль при делегировании полномочий

Дубов доволен работой своего сотрудника и прочит ему большие успехи. Текущая работа Мальцева ограничивается выполнением штабных и сервисных функций, но иногда Дубов поручает ему и специальные задания. В цехе работают два опытных мастера, которые несколько скептически относятся к ассистенту. По их мнению, он пока не обладает достаточным опытом, специальными знаниями и навыками общения с людьми.
Однако эти мастера ощущают из поведения Мальцева, что он занимает по отношению к ним вышестоящее положение. Вернувшись с двухмесячных курсов по новым методам обработки металлов, Мальцев привез несколько интересных предложений, внедрить которые самостоятельно ему и поручает Дубов, не владеющий глубокими знаниями в области новых технологий. Мальцев активно приступает к реализации проекта. Разрабатывая план, он частенько заглядывает на участки мастеров, не говоря им о причине своих визитов и не замечая недоверчивых взглядов.
Но вот наконец наступает день, когда Мальцев объявляет обоим мастерам: "Завтра мы начинаем большую реконструкцию". Он берет на себя функцию распределения сотрудников, которые должны будут выполнять определенные работы в ходе реконструкции, и дает необходимые указания мастерам.
Однако мастера яростно сопротивляются такому "волюнтаристскому" поведению. Они заявляют, что выполняют указания только Дубова. Кроме того, они заявляют, что предложения Мальцева вообще невозможно осуществить, и прежде чем принимать решения, следовало бы вначале спросить их - тех, кому придется "расхлебывать" последствия таких нововведений. Мальцев обижен и рассержен реакцией и поведением мастеров, ведь он столько сил отдал подготовке реконструкции!
Он видит только один выход: начальник цеха должен решить проблему - и идет к нему жаловаться.
Выберите подходящий вариант решения с позиций начальника цеха Дубова. 1. Да, это типичный случай! Молодежи, особенно талантливой, всегда кто-то осложняет жизнь. Я доволен работой Мальцева. Он напоминает мне себя в молодости.
Он может принести много пользы и существенно разгрузить меня. Конечно, мастерам непривычно, что молодой ассистент дает им указания, но они должны к этому привыкнуть. Мальцев показал, что в области новых технологий компетентен больше мастеров, и они поймут это и признают его авторитет, во всяком случае когда речь идет о работах, согласованных со мной.
В этом духе я с ними поговорю.

1. Жаль, что такие молодые люди, как Мальцев, не могут правильно самоутвердиться, даже если имеют хорошую профессиональную квалификацию. Он неправильно повел себя с мастерами - нельзя разговаривать с ними с позиций доминирования в познаниях. В результате мы имеем конфликт. Мальцев потерял авторитет. Было бы проще, если бы он рассказал мастерам о моем поручении и передаче полномочий по проведению реконструкции. Теперь я дам ему несколько советов по нормализации отношений и попытаюсь добиться согласия между сторонами. Я должен опередить поступление официальных жалоб.
2. Да, возникла неприятная ситуация. Если быть честным, то надо признаться, что и я виноват в возникновении конфликта. Ведь это я поручил Мальцеву подготовить нововведения и не подумал о том, что отдавать указания мастерам не относится к его непосредственным обязанностям. Мне следовало заранее ввести в курс дела мастеров, я допустил управленческую ошибку, открыто признаюсь в этом и выясню ситуацию у мастеров, чтобы не возникло отрицательных последствий для реализации программы.
3. Ох уж эти технари, забыли добрые взаимоотношения! Мальцеву следовало знать, что он не может давать мастерам никаких указаний, даже если я в данном случае несколько неточно выразился. Я имел в виду, что он должен подготовить план работы. В иной ситуации я обязан был бы ввести в курс дела мастеров. Если бы я забыл проинформировать мастеров, то Мальцев должен был бы обратить на это мое внимание. Я однозначно скажу Мальцеву, что он превысил свои полномочия, в следующий раз он должен быть внимательнее и осторожнее. Конечно, я скажу и мастерам, что они не должны делать из мухи слона, а исходить из того, что все хотят только лучшего и хорошее коллегиальное сотрудничество должно быть превыше всего.

Ситуация 4. Контроль при делегировании полномочий и ответственности
Г-н Яблочкин является начальником сборочного цеха на предприятии тяжелого машиностроения. В соответствии с поручением руководства, отраженном в описании рабочего места, он помимо всего обязан проверять на соответствие стандартам приборы, изготовленные в рамках единичных заказов.
За контроль приборов серийного производства отвечает подчиненный ему мастер Веткин. Яблочкин из-за своей чрезвычайной занятости и с учетом высокой компетентности Веткина поручил ему полностью осуществлять контроль спецзаказов. И Яблочкин, и мастер Веткин находились в подчинении у начальника отдела Листьева. Однажды мастер Веткин проверял работу приборов и попросил проходящего мимо Листьева для надежности перепроверить полученные им данные по принципу: четыре глаза лучше двух.
Начальник отдела пошел навстречу мастеру и осуществил проверку, в ходе которой выявил, что по ряду существенных пунктов прибор не отвечает требованиям стандарта. Тогда Листьев обратился к Яблочкину с требованием разъяснить положение дел с контролем качества. Яблочкин пояснил, что контрольные измерения поручены мастеру Веткину, а он лишь ограничивается выборочным контролем и подписывает отчеты о результатах испытаний.
Вопросы для обсуждения

1. Как вы оцениваете поведение Яблочкина? Имел ли он полномочия поручить мастеру Веткину контроль приборов, изготовленных по спецзаказам в дополнение к должностным обязанностям этого мастера?
2. Как вы оцениваете реакцию начальника отдела Листьева на просьбу мастера Веткина еще раз проверить результаты своей работы?
4. Как вы оцениваете поведение мастера Веткина по отношению к своему начальнику Яб-лочкину? Имел ли право мастер обращаться за помощью к начальнику производства Листьеву?
5. Является ли убедительным объяснение Яблочкиным своих действий? Правильно ли он рассматривает свою ответственность? Какие выводы следует сделать начальнику отдела Листьеву?

Лидерство и мотивация

Моя цель - установить полный порядок на заводе. Сотрудники получают мои указания и приказы. Я настаиваю на их скором и неукоснительном исполнении.
Однако вновь и вновь я констатирую, что мастера не исполняют их должным образом. Я не пропускаю это незамеченным, ведь я сам работал мастером и знаю эту работу вдоль и поперек. Я сам забочусь обо всем и все держу под контролем. Разве мои требования по укреплению дисциплины и порядка чрезмерны?
Я думаю исключительно о благе наших сотрудников. Я не держусь за место управляющего и имею мужество, чтобы не поступиться долгосрочными интересами нашего акционерного общества ради дешевой популярности". Сотрудникам завода нравится готовность управляющего делиться своими знаниями и опытом. Однако они жалуются, что г-н Рыков буквально заваливает рабочие столы приказами и распоряжениями. Поэтому мастера не могут заняться конкретной работой.
Они вынуждены постоянно перестраиваться, с ними не проводят совещаний, им не дают даже высказаться, даже когда речь идет о рационализаторских предложениях.
Начальник цеха со стажем говорит: "Г-н Рыков нас совершенно не слушает. И только благодаря нашему опыту нам в ряде случаев удалось избежать серьезных неприятностей и аварий. Многие люди ушли бы с завода, если бы он не проявлял личную заботу о сотрудниках. Он интересуется семейными делами, посещает тяжелых больных, достает лекарства, беседует с врачами.
Кроме того, успешно обеспечивает финансирование праздничных массовых мероприятий на заводе".

Вопросы для обсуждения

1. Как бы вы назвали стиль управления г-на Рыкова? Что кажется вам положительным и что - отрицательным в этом стиле?
2. Как вы оцениваете реакцию сотрудников на стиль поведения начальника? По каким пунктам, на ваш взгляд, эта критика оправданна?
3. Какие выводы необходимо сделать руководству фирмы, что оно должно потребовать от г-на Рыкова?
4. Каковы важнейшие предпосылки создания хорошей деловой атмосферы во взаимоотношениях между начальником и подчиненными?

Лидерство и мотивация Впервые я познакомился с Тедом Келли на вечеринке у моих друзей. В то время он занимал должность вице-президента крупнейшей в регионе компании по переработке нефти. Во время разговора мне удалось задать Теду несколько вопросов о его стиле руководства. "Я не принимаю никаких решений.
Своим подчиненным я плачу за то, чтобы они самостоятельно принимали решения, и нет никакого смысла мне заниматься их работой", - был ответ Теда.
Я никак не мог поверить в услышанное. Тед почувствовал это и, чтобы окончательно развеять мои сомнения, пригласил посетить компанию. В середине следующей недели я внезапно появился у Теда Келли в кабинете и застал его за весьма необычным для руководителя занятием - он лежал на диване и дремал.
Заметив меня, он проснулся и предложил мне сесть.
Наш разговор начался с моих пытливых вопросов о том, чем же он занимае1"СЯ'И30 дня в день. "Ты, наверное, успел заметить, чем. Я сплю. Ах, да, еще каждую неделю я просматриваю 4-5 оперативных листов о работе компании".
Я не верил своим ушам: мужчина средних лет, преуспевающий бизнесмен и руководитель, делится со мной, рассказывая, что все пустил на самотек, полностью уклоняется от принятия решений, передоверив все подчиненным. "Если вы и сейчас не верите, - сказал Тед, увидев мое недоумение, - поговорите с моими подчиненными, только выберите сами, с кем, поскольку я не принимаю решений, вы же знаете".
Выбрав Питера Чендлера, начальника отдела контроля, я спросил, действительно ли пассивность Теда в принятии решений существует. "Да, - подтвердил он, - за 4 года, что я работаю в компании, я не разу не видел Теда принимающим какое-либо решение". "Тогда в чем же причина успеха компании?" - спросил я. "Во-первых, мы одна из старейших компаний и бесспорно лучшая из 8 существующих в этом регионе. Во-вторых, хотя наше оборудование и несколько устарело, мы продолжаем работать с высокой производительностью. Система управления предусматривает, что начальники отделов самостоятельно принимают все решения в течение всей недели, в следующий понедельник на планерке подводятся итоги недели. Тед слушает, но участия в обсуждении не принимает.
Если возникает сложная ситуация, к обсуждению и решению привлекаются все менеджеры, а если этого недостаточно, то обращаются к самому авторитетному из 6 топ-менеджеров - лидеру в данной сфере, на которого впоследствии и возлагается ответственность за принятое решение".
Благодаря успешной работе безусловно талантливых и высококвалифицированных менеджеров компания преуспевает.
Вопросы для обсуждения

1. Охарактеризуйте стиль руководства компанией Теда Келли. Является ли данный стиль эффективным с позиции мотивации персонала?
2. В чем вы видите позитивные и негативные моменты такого стиля руководства?

3. Хотели бы вы работать под руководством такого начальника?
Как бы вы отнеслись к тому, если бы Тед Келли работал под вашим руководством?
Тест. Методика "Оценка потребности в одобрении" Стремление заслужить похвалу, одобрение является одной из значимых потребностей человека. Выявлению этой потребности служит шкала мотивации одобрения, разработанная американскими психологами Дугласом П. Крауном и Дэвидом А. Марлоу (1960 г., 1964 г.). Она позволяет определить косвенную меру потребности человека в одобрении других людей. Чем выше эта потребность, тем больше поведение испытуемого, по крайней мере на вербальном уровне, соответствует одобряемому образцу. Такие люди не возражают против неинтересной работы, сдерживают свои агрессивные реакции, в целом более конформны, податливы социальным воздействиям.
У них имеется повышенная потребность в общении.
Русский вариант опросника разработан Ю. Л. Ханиным (1974 г.). Из общего количества вопросов шкалы мотивации одобрения оставлено 20.
Инструкция Вам предлагается ряд утверждений. Если данное утверждение совпадает с вашим личным мнением, то ответьте "Да", если не совпадает - "Нет".
Текст опросника

1. Я внимательно читаю документ, прежде чем его подписываю.
2. Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.
3. Я всегда внимательно слежу затем, как я одет.
4. Дома я веду себя за столом так же, как и в ресторане. 10.Я никогда не испытываю ни к кому сильных симпатий.

1. Был случай, когда я бросил что-то делать, потому что не был уверен в своих силах.
2. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.

13.Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.
14.Был случай, когда я придумывал вескую причину, чтобы оправдаться.
15.Случалось, что я пользовался оплошностью человека.
16.Я всегда охотно признаю свои ошибки.
17. Иногда, вместо того чтобы простить человека, я стараюсь отплатить ему тем же.
18.Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делали по-моему.
19.У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.
20. У меня никогда не возникает досады, когда высказываемое мнение противоположно моему.
21.Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что взять с собой.
22.Были случаи, когда я действительно завидовал удаче других.
23.Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с просьбами.
24. Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что они получили их по заслугам.
25.Я никогда никому с умыслом не говорил неприятных вещей.
Обработка результатов и выводы. Ключ к опроснику Ответ по каждой позиции оценивается в 1 балл. Баллы проставляются только за ответ "Да" по следующим позициям: 1 -5,8,11,14-16,20, и только за ответ "Нет" - по позициям 6,7,9,10,12,13,17-19.
Общий итоговый показатель потребности в одобрении получают суммированием всех полученных баллов. Чем он выше, тем больше потребность в одобрении. Она показывает степень зависимости субъекта от благоприятных оценок со стороны других людей, его ранимость и чувствительность к межличностным влияниям и влияниям среды.

При суммарном показателе 13 баллов и выше - высокий уровень потребности одобре ния, 10-12 баллов - средний уровень потребности, ниже 10 баллов - низкий уровень.

Высокий показатель отражает привычный стиль реагирования, а также особенности ожиданий субъекта в ситуации оценки со стороны других.
Низкий суммарный показатель свидетельствует о том, что собственные убеждения субъ екту дороже, а также о его независимости от группы. Он конфликтен и не податлив социальному влиянию, не стремится походить на образец.
Тест. Методика "Мотив власти" Инструкция Выберите по каждому утверждению опросника один из удовлетворяющих вас ответов к отметьте его в бланке для ответов. Текст опросника /. В выборе сферы работы мною в первую очередь движет возможность:
а) принимать независимые решения,
б) более полно реализовать свои возможности,
в) руководить людьми.
2. Я могу взять в напарники человека, наделенного равными со мной полномочи
ями, ради:
а) экономии времени,
б) чтобы разделить бремя ответственности,
в) чтобы было с кем посоветоваться.
3. Примете ли вы советы от подчиненных:
а) да,
б) сомневаюсь,
в) нет.
4. Считаете ли вы, что вправе управлять другими людьми и принимать за них решения:
а) да,
б) вероятно, да,
в) нет.
5. Умеете ли вы так управлять поведением людей, чтобы они не чувствовали ва
шего давления:
а) да,
б) не знаю,
в) нет.
6. Какое отношение ваших подчиненных к вам вы хотели бы видеть больше:
а) уважение,
б) боязнь,
в) признание авторитета.
7. Делегировали бы вы другим решение задач, которые, по вашему убеждению,
являются вашей прерогативой как обладателя власти
а) нет,
б) не знаю,
в) да.
8. Стали бы вы консультироваться относительно собственных действий с вашим
заместителем:

а) нет,

б) не знаю,
в) да.
9. Считаете ли вы необходимым информировать подчиненных о намерении принять то или иное решение:
а) да,
б) нет,
в) не знаю.
Обработка результатов
За ответы по позициям опросника 1в, 2а, ЗВ, 4а, 5в, 66, 7а, 8а, 96 начисляется по 3 очка; за ответы 1а, 2в, 36, 46, 56, 6в, 76, 86, 9в начисляется по 2 очка; за ответы 16, 26, За, 4в, 5а, ба, 7в, 8в, 9а начисляется по 1 очку. Определяется общая сумма очков.
Выводы Чем большую сумму очков набирает опрашиваемый, тем сильнее у него выражено стремление к власти.

Методика. «Мотивация к успеху»

Методика "Мотивация к успеху"
Автор методики Т. Элерс. Методика оценивает силу стремления к достижению цели, к успеху. Инструкция
Вам предлагается ряд утверждений. При согласии с утверждением рядом с его цифровым обозначением ставьте на бланке для ответа знак "+"("Да"), при несогласии - знак"-"("Нет"). Текст опросника

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все сто процентов выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
8. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
9. Я более доброжелателен, чем другие.

13.Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как
знаю, что в нем я добился бы успеха. 14. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
15.Усердие - это не основная моя черта.

1. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
2. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
3. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
4. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком. 20.Препятствия делают мои решения более твердыми.

21 .На моем честолюбии легко сыграть.
22.Обычно заметно, когда я работаю без вдохновения.

1. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
2. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
3. Нужно полагаться только на самого себя.

26.В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

1. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
2. Я менее честолюбив, чем многие другие.
3. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
4. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
5. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
6. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
7. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
8. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше. 35.Мои друзья иногда считают меня ленивым.

1. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
2. Бессмысленно противодействовать воле руководителя. 38.Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

1. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
2. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
3. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа Других.
4. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
5. Я завидую людям, которые не загружены работой.
6. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

45.Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я могу пойти и на крайние меры.
Обработка результатов По 1 баллу проставляется за ответ "Да" по следующим пунктам опросника: 2-5, 7-10, 14-17, 21,22, 25-30,32,37,41 и "Нет" - по следующим: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38 и 39. Ответы по пунктам 1, 11, 12, 19, 23, 33-35 и 40 не учитываются. Подсчитывается общая сумма баллов.
Выводы Чем больше сумма баллов, тем больше у обследованного выражена мотивация к достижению успеха.

Тест. Методика "Мотивация к избеганию неудач"
(предложена Т. Элерс) Инструкция
Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. Выберите в каждой строке только одно слово, которое наиболее точно характеризует вас, и пометьте его на своем опросном листе знаком "+" или шифром (например, 1 /1 или 21/2, где числитель - это номер строки, а знаменатель - номер слова в строке).
Вид опросного листа со списком слов

N2	/	2	3
1	смелый	бдительный	предприимчивый
I 2	кроткий	робкий	упрямый
I 3	осторожный	решительный	пессимистичный
4	непостоянный	бесцеремонный	внимательный
' -5	неумный	трусливый	не думающий
6	ловкий	бойкий	предусмотрительный
7	хладнокровный	колеблющийся	удалой
8	стремительный	легкомысленный	боязливый
9	не задумывающийся	жеманный	непредусмотрительный
10	оптимистичный	добросовестный	чуткий
11	меланхоличный	сомневающийся	неустойчивый
12	трусливый	небрежный	взволнованный
13	опрометчивый	тихий	боязливый
14	внимательный	неблагоразумный	смелый
15	рассудительный	быстрый	мужественный
16	предприимчивый	осторожный	предусмотрительный
17	взволнованный	рассеянный	робкий
18	малодушный	неосторожный	бесцеремонный
19	пугливый	нерешительный	нервный
20	исполнительный	преданный	авантюрный
21	предусмотрительный	бойкий	отчаянный
22	укрощенный	безразличный	небрежный
23	осторожный	беззаботный	терпеливый

24	разумный	заботливый	храбрый
25	предвидящий	неустрашимый	добросовестный
26	поспешный	пугливый	беззаботный
27	рассеянный	опрометчивый	пессимистичный
28	осмотрительный	рассудительный	предприимчивый
29	тихий	неорганизованный	боязливый
30	оптимистичный	бдительный	беззаботный

Обработка результатов
Испытуемый получает по 1 баллу за следующие выборы: 1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2;б/3;7/2;7/3;8/3;9/1;9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2;16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/L; 23/1;23/3;24/ 1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.
Для удобства диагностики целесообразно иметь кроме бланка для ответов (опросного листа) бланк-ключ следующего вида:

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1															-
2
3
	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
1
2
3		_____

В бланке-ключе вырезаются окошечки в местах, соответствующих позициям, за выбор которых дается 1 балл (1/2; 2/1; 2/2 и т. д.). Этот трафарет накладывается на бланк для ответов, и попавшие в окошечки отметки испытуемого суммируются.
Выводы Чем больше сумма баллов, тем выше стремление испытуемого к избежанию неудач, к защите.
При сумме от 2 до 10 баллов - низкий уровень мотивации к избежанию неудач, к защите; при сумме от 11 до 15 баллов - средний уровень мотивации; при сумме от 16 до 20 баллов -высокий уровень мотивации; при сумме свыше 20 баллов - очень высокий уровень мотивации.

Тест. "Потребность в достижении успеха"
Ответьте "Да" или "Нет" на следующие утверждения.

1. Жизненный успех зависит скорее от случая, чем от расчета.
2. Жизнь потеряет для меня смысл в случае потери любимого занятия.
3. В любом деле для меня важнее не его исполнение, а конечный результат.
4. Люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими людьми.

10.Большинство людей живут долгосрочными перспективами, а не ближайшими
планами. 11. В моей жизни больше успехов, чём неудач.
12.Мне нравятся больше эмоциональные, чем деятельные люди. 13. Я стараюсь усовершенствовать некоторые элементы даже в самой обычной работе. 14.Я могу забыть о мерах предосторожности, если поглощен мыслями об успехе.
15. Близкие мне люди считают меня ленивым.
16.Я считаю, что в моих неудачах повинны скорее обстоятельства, чем я сам. 17. Во мне больше терпения, чем способностей.
18.Мои родители слишком строго контролируют меня. 19.Я часто отказываюсь от своих намерений из-за лени, а не из-за сомнений в
достижении успеха. 20.Думаю, что я уверенный в себе человек.

1. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы не в мою пользу.
2. Я усердный человек.

23.Если все идет гладко, моя энергия усиливается.
24.Если бы я был журналистом, то охотнее писал бы о человеческих изобретениях, нежели о происшествиях.

1. Близкие мне люди обычно не разделяют моих планов.
2. Мои требования к жизни ниже, чем у моих друзей.

27.Я считаю, что настойчивости во мне больше, чем способностей.

Методы негативной мотивации

Частота и регулярность подкрепления

Режим непрерывного подкрепления подразумевает предъявление подкрепления каждый раз, когда человек демонстрирует желаемое поведение. В повседневной жизни встречается достаточно редко. Подкрепление с фиксированным коэффициентом действий (реакций) предполагает подкрепление после определенного числа действий - скажем, выплата заработка за изготовление определенного числа единиц продукции. Чем длительнее интервал между подкреплениями, тем больше вероятность снизить темп работы после подкрепления, так как до следующего подкрепления еще далеко. Подкрепление с вариативным коэффициентом реакций четко не фиксирует, когда будет осуществляться подкрепление. Это побуждает человека осуществлять деятельность без снижения интенсивности, поскольку неясно, когда будет следующее подкрепление и при каких результатах деятельности. Подкрепление с постоянным интервалом времени фиксирует временной промежуток, через который осуществляется подкрепление (скажем, выплата заработка через каждые две недели). В этом режиме также существует правило: чем больше интервал между подкреплениями, тем больше вероятность расслабиться после получения вознаграждения, так как следующее будет еще не скоро. Подкрепление с вариативным интервалом времени подразумевает неопределенный интервал времени между подкреплениями.

Психологическое влияние негативной мотивации

Негативная мотивация - побуждение, вызывающееся осознанием наказания, неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. Стремление избегать негативных переживаний и наказания побуждает человека действовать так, как от него ожидают окружающие. Радость от избегания наказания становится позитивным подкреплением. Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы. После исчезновения угрозы стремление к выполнению действия, которое было запрещено и сдерживалось, восстанавливается. Если человек уверен, что наказание неизбежно, это будет иметь больший мотивационный эффект, чем в том случае, когда он думает, что все может.

Методы негативной мотивации

В российских компаниях	В иностранных компаниях
Штрафы, показательные увольнения, лишение премии, понижение в должности	Корректировка поведения (не угрожая увольнением или штрафом, сотрудника ставят перед моральным выбором) или отстранение от работы на некоторое время с предписанием на ней не появляться

ТЕОРИИ АТРИБУЦИИ
Атрибуция - процесс интерпретации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей. Это процесс субъективных оценок, основанных на особенностях нашего восприятия той или иной ситуации.

Теория атрибуции локуса контроля Фрица Хайдера

Поведение определяют внешние (окружающая среда, правила) и внутренние (личные качества, способности, утомляемость) силы. Эти важные детерминанты поведения являются не реальными, а воспринимаемыми. Работники с внутренним локусом контроля более эффективны, чем работники с внешним локусом, так как считают, что сами могут управлять своим поведением и его результатами, а не являются объектом регулирования внешних сил.

Модель атрибуции Гарольда Келли

На тип устанавливаемых атрибуций (внешние или внутренние) влияют параметры: согласованность (действуют ли другие люди в такой ситуации так же?), постоянство (действует ли этот человек в данном и подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в других ситуациях?). Если степень согласованности, постоянства и отличия высока, атрибуция будет внешняя. Если степень согласования и степень отличия низкие, а степень постоянства высокая, атрибуции будут связаны с внутренними личными причинами.

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

Теория когнитивного диссонанса Л. Фестингера	Человек всегда стремится к уменьшению несогласованности (диссонанса) между своим восприятием и поведением. Если событие познается и воспринимается человеком как негативное, он стремится его избегать, изменить свое поведение или изменить значимость для себя этого события, тем самым сократив диссонанс. Термин""когнитивный" означает "познаваемый".
Теория самоэффективности и атрибуция	Высокая самоэффективность (насколько люди сами себя считают эффективными) объясняется людьми положительными внутренними качествами (внутренней атрибуцией), а препятствия рассматриваются как невезение, ситуация. Со своей стороны внутренняя атрибуция будет усиливать убежденность человека в своей высокой самоэффективности в случаях успеха.

Ошибки атрибуции

Люди имеют тенденцию игнорировать	Люди имеют тенденцию представлять себя в
ситуационное давление при объяснении поведения	благоприятном свете, завышая самооценку и
других людей, ссылаясь на их невысокие личные	списывая свою неудачу на внешние ситуационные
качества (интеллект, способности, мотивацию и	факторы (недостаток средств, плохой климат,
т.п.), списывая неудачу других на их внутренние	бестолковые сотрудники).
факторы.
	Если у меня дела идут плохо, то виновата ситуация
Если у других дела идут плохо, то виноваты они	и плохие подчиненные, но не я.
сами, и не надо ссылаться на ситуацию.

Мотивация персонала исходя из данных LAB-prof ile
Лингвистический и поведенческий профиль (LAB - profile) разработан Роджером Бейли в 1981 г. Суть метода - нахождение паттернов по 13 шкалам во время интервью, которые позволяют составить профиль работника на основе анализа речи и внешнего поведения и определить сего помощью, как мыслит человек, чем мотивируется, каковы его ценности и приоритеты.

КЛАССИФИКАЦИЯ МИРА (по первичному интересу)
Люди	Процедуры -процессы	Ценности	Вещи-действия	Место	Время
СТИЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ ИНФОРМАЦИИ
Большой размер обобщений -85 % населения			Маленький размер обобщений -15% населения
Тяготеет суммировать задания или события, описывать внешние компоненты задания, концентрироваться на глобальных уровнях обобщений. Чувствует себя комфортно, используя абстрактные примеры и большую рамку, говоря о направлении, целях и задачах. Главное - общая концепция, а детали можно опустить, чтобы подчеркнуть общую идею. Человек стратегии.			Концентрируется на деталях работы, информацию систематизирует, старается подробно и точно указать - кто, что, когда, где. Предпочитает работать по инструкции, в которой все расписано по шагам. Любит точные науки, тяжело воспринимает абстракции и обобщения. Человек пошаговой тактики, промежуточных побед и "синицы в руках, а не журавля в небе".
ФОКУС СРАВНЕНИЯ
Сходство		Сходство с различием		Несовпадение
От 5 до 10 % населения		65 % населения		24 % населения
Чувствуют себя наиболее комфортно, когда мир остается неизменным.		Принимают некоторые изменения, если они проходят не слишком часто.		Любят приступать к новому, революционному, исключительному. Хотят видеть, как вещи улучшаются.

В работе предпочитают рутину, стабильные ежедневные паттерны, работу на одном месте. Время стабильности - 10 лет и более.	В работе любят делать похожее, но улучшенное или исправленное. Стремятся к изменениям, но удобным и закономерным. Время стабильности - от 3 до 7 лет.		В работе любят внедряться в новые области, делать новое, изменяющееся. Как только достигают успеха, переходят к новому. Время стабильности -1 или 0,5 года и меньше.
I Неадаптивны к изменениям в целях, планировании, работе. Испытывают стресс и могут уйти с работы при слишком больших изменениях. Если рабочее окружение остается неизменным, на них вполне можно положиться.	Адаптивны к некоторым изменениям в целях и заданиях, если общее направление остается неизменным. На них можно положиться при внедрении некоторых инноваций.		Адаптивны к любым изменениям, любят менять окружение и форсировать инновации. Выполнение работы зависит от их верности проекту и возможности генерировать уникаль-ные идеи или создавать новые элементы.
I Неадаптивны к изменениям в целях, планировании, работе. Испытывают стресс и могут уйти с работы при слишком больших изменениях. Если рабочее окружение остается неизменным, на них вполне можно положиться.	Любые способы материальной и нематериальной мотивации, сбалансированные и просчитанные по различным элементам и направлениям.		Мотивация достижением результата, вознаграждением новой идеи, проекта, открытия, предоставлением возможностей для творчества и самосовершенствования.
ПЕРСПЕКТИВА
Стремление		Избегание
I Характеризуется стремлением вперед к позитиву, говорит о том, что делать и как достичь цели, использует позитивную структуру предложений ("Я этого хочу"), жесты символизируют энергию, движение. Он успешно общается с людьми, живет идеями и их воплощением в жизнь, открывает перспективы подчиненным. Мотивация Установка более высокой планки цели, любые формы поощрения и стимулирования.		Характеризуется стремлением избежать проблем, избавиться оттого, что препятствует движению. Ориентирован на поиск ошибок или негатива, избежание риска, использует негативную структуру предложений ("Я не хочу этого"), жесты подчеркивают осторожность, защищенность. Испытывает трудности в общении. Мотивация Постановка достижимых целей, возможность избежать неприятностей или наказания.
I РЕФЕРЕНЦИЯ
I Внутренняя Позиция: "Я ставлю цели и достигаю их сам, полагаюсь на собственный опыт и суждения, мое мнение самое важное. Внешнее признание, мысли, чувства и реакции не столь важны, я не обязан доставлять другим удовольствие". Хорошо работает в группе, если только сам устанавливает свои цели, методы и системы оценки. Часто хороший эксперт. Сложно взаимодействует с людьми, живет в когнитивном пузыре. Мотивация Участие в принятии решений, собственная зона ответственности, возможности для самовыражения и самоутверждения, важна удовлетворенность своей работой, местом в жизни, внутренний комфорт и гармония. Возможности для творчества.		Внешняя Позиция: определяющее мнение других, кто-то (чаще референтная группа) оценивает и решает, "так принято", "так положено", а "я разделяю их мнение". Озабочен удовлетворенностью других своим поведением и работой. Важны общественное мнение и принятые нормы. Конформен, старается приспособиться к другим людям и ситуации. Хорошо работает по указаниям других, по правилам и предписаниям. Мотивация Важны: авторитет, похвала, одобрение (особенно референтной группы), добрые взаимоотношения, ! признание заслуг, награждение званием, грамотой. Хороши любые стимулы, укрепляющие позицию внутри своей референтной группы.
I ОРИЕНТАЦИЯ В РАБОТЕ
|Процесс Мотивация регламентированностью всех процессов, структур и схем, размеренностью, стабильностью, гарантией занятости, безопасностью, промежуточным контролем процессов, надбавками, доплатами.		Результат Мотивация ориентацией на результат и его быстрое достижение, высокая планка цели, итоговый контроль, оценка и вознаграждение по результату, управление по целям, конкуренция, соревнование.
Процедуры Предпочитают использовать типовой путь решения проблемы, руководствуются инструкциями, нормами, правилами, стандартами. Успешно работают в иерархической культуре, на работах структурированных, регламентированных, со стабильной занятостью и предсказуемостью.		Возможности | Ориентированы на поиск новых путей и решений, разных подходов и вариантов. Успешно работают в адхократической культуре, на инновационных проектах, в творческих лабораториях, научноиссле-довательских центрах. Мотивируются возможностью проявить себя, реализовать свои способности.

Модель мотивационных характеристик работы

Являясь одним из важнейших расположений, удовлетворенность работой представляет собой эмоциональную реакцию человека на рабочую ситуацию, в основе которой лежит принцип: "Нравится - не нравится", "Люблю - не люблю".
Группы работников с разными требованиями к месту работы

Требования к месту работы	Пол	Возраст	Образование	З/п	Удов-летв. работой	Наличие ДОП. раб.	Участие в рацио-нализ	Владение др. профес.	Потреб. в повышении квалиф.	Поддержка ди-рек-тора	Желаем. з/плата
Благоприятные условия труда	Ж	С	С	с	Н	Н	С	С	С	С	Н
Высокий уровень з/п	Ж	С	С	с	Н	С	Н	С	С	Н '	* С
Интересная работа	м	н	В	в	В	С	В	В	В	В	С
Больше получает тот, кто больше работает	м	в	С	в	С	С	в	С	н	С	в
Дружный коллектив	ж	н	с	н	в	Н	н	н	с	с	с
Можно проявить инициативу	м	н	в	в	в	в	в	н	в	в	в
Можно чест. трудом заслужить уважение	м	с	с	в	в	В	с	с	с	с	н
Можно улучшить жилищ. условия	ж	н	н	с	н	С	н	с	с	с	н
Нетчрезмерн. различ. в оплате труда разн.ка-тегор. работников	ж	в	с	н	н	С	н	в	н	н	с
Доброжелат. отнош. руководит. к подчиненным	ж	в	н	н	н	Н	н	н	с	н	н
Учет мнения коллектива при принятии решений	м	в	в	в	с	С	в	в	в	н	в

Буквами "М" и "Ж" в таблице обозначен пол опрашиваемого, "В", "Н" и "С" - степень критичности выраженных качеств (высокая, низкая, средняя). Полужирным шрифтом выделены признаки, оцениваемые как положительно влияющие на достижение целей организации, курсивом - негативного характера.

Коэффициент корреляции между характеристикой работы и удовлетворенностью ею

Интересность	0,66
Общение с близкими по духу коллегами	0,36
Творческие возможности	0,36
Большая общественная значимость	0,31
Возможность продвижения по службе	0,27
Возможность создания профессиональной репутации	0,26
Возможность разработки своих целей, проявления изобретательности	0,26
Соответствие специальности	0,23
Удобный режим	0,19
Свой самостоятельный участок работы	0,18
Возможность повышать квалификацию	0,16

Модель мотивационных характеристик работы


Удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности (по результатам опросов в 12 компаниях)

Удовлетворены ли Вы:	Ответили "Да", %
содержанием выполняемой работы	43
размером зарплаты	16
соответствием оценки труду	25
социальными льготами и обеспечением	19
моральным стимулированием	32
возможностями профессионального и должностного роста	24
возможностями повышения квалификации	31
состоянием трудовой дисциплины	36
психологическим климатом	48
отношениями между администрацией и коллективом	51
системой отбора и расстановки кадров	45
режимом работы	59
возможностью реализовать свои способности	57

Стиль управления в компании

Какой стиль управления преобладает в компании		Среднее (в%к числу опрошенных)
Демократический		63
Жесткий авторитарный		37
Устраивает ли вас данный стиль	Да	76
	Нет	17
	Хотелось бы изменить	7

Оценка результатов работы в компаниях

Кто оценивает работу		Среднее (в% к числу опрошенных)
Непосредственный начальник		95
Аттестационная комиссия		5
Как оценивается работа	Видно по результатам	88
	По отчету сотрудника	7
	По мнению коллег	5

Условия труда работников

Оцените условия труда	Среднее
Отличные	4
Хорошие	48
Удовлетворительные	44
Невыносимые	3

Негативные состояния на работе

Как часто вы ощущаете негативные состояния	Среднее
Часто	13
Иногда	52
Изредка	33
Никогда	6

Факторы, оказывающие влияние на эффективность мотивационной работы лидера


Ситуации для обсуждения Лидерство и мотивация

Боб Маккьюри, возглавляющий с 1993 г. подразделение Тойоты в США, обладает совершенно уникальным, отличающим его от других руководителей стилем руководства. Данный стиль не внушает никакой любви к Бобу со стороны подчиненных, но, тем не менее, подразделение, возглавляемое им, работает успешно.
Он всегда приезжает в офис к 6 часам утра. По дороге на работу он успевает переговорить по телефону с несколькими менеджерами фирмы по интересующим его вопросам. Непосредственно в офисе он первым делом просматривает и анализирует подготовленные отчеты о продажах.
Затем вызывает менеджеров тех подразделений, где показатели снизились, и предельно жестко выясняет причины, нередко заканчивая этот разбор административными мерами. Работа заканчивается поздно ночью, сотрудники удивляются, как можно выдерживать такой ритм, и делают ставки на то, как долго Боб продержится и не сорвется.
Что же заставляет Боба работать так напряженно? Безусловно, это желание обойти успешно продвигающуюся вперед фирму-конкурента Хонда и довести объем продаж машин своей марки на рынке США до 10 %. При существующей сейчас конкуренции на рынке Боб убежден, что подход к управлению компанией должен быть достаточно жестким.
Нужно отметить, что его резкий и агрессивный стиль руководства не ограничивается американским персоналом; Боб,общается также и со своими японскими коллегами, часто вызывая их недоумение. Но результаты работы Боба ошеломляют.
Специалистами выявлен основной критерий в оценке любого руководителя - это способность получать максимальную отдачу от подчиненных. Согласно этому критерию Боб является весьма успешным руководителем и, как отметил один из сотрудников, заставляет исполнителя превосходить собственные ожидания и представления о себе. Не является ли это тем, что мы называем лидерством?
Вопросы для обсуждения

1. Охарактеризуйте стиль руководства, описанный в кейсе.
2. Является ли данный стиль успешным? Обоснуйте свою позицию.
3. Хотели бы вы работать под руководством Боба? Каков его механизм мотивации своих служащих?

Лидерство и мотивация В типографии научно-производственного объединения мы ведем беседу с г-жой Писаревой, которая уже 5 лет возглавляет эту организацию. Она весьма любезна и очень активна, все силы отдает работе. Вот что она говорит: "С утра до вечера я на ногах. Я все должна делать сама, потому что даже незначительная ошибка обходится нам дорого. Поэтому я постоянно должна быть начеку.
Иногда я очень устаю, но ведь это доставляет радость! Мои сотрудницы отзывчивы и исполнительны, прекрасно информируют меня обо всех проблемах. Чтобы не допускать ошибок, они показывают мне все материалы, прежде чем отдать в печать.
Перед версткой я проверяю сигнальный экземпляр. Сотрудницы постоянно уточняют у меня отдельные детали задания. Оригиналы изданий они отдают мне на хранение, чтобы они не пропали.
В конечном счете, я ведь несу ответственность за все, что происходит в типографии.

Мой начальник, заместитель директора объединения г-н Макаренко, может быть уверен в продуктивной работе типографии. Он по мере возможностей заботится о нас, недавно приобрел новую печатную машинку, правда, гораздо важнее была бы покупка мощного ксерокса.

Знаете, у него много работы и мы здесь его не видим и не слышим. Раз в две недели он заглядывает и спрашивает, все ли в порядке, пьет с девочками чай с коробкой принесенных им конфет и уходит. После таких встреч у меня и моих сотрудниц всегда поднимается настроение.
Наш начальник очень обаятельный человек".
Вопросы для обсуждения

1. Что является неправильным в действиях руководителя типографии г-жи Писаревой?
2. Как определить ответственность г-жи Писаревой перед начальником - действительно ли она должна отвечать за все, что происходит в типографии?
3. Как вы оцениваете покупку г-ном Макаренко печатной машинки? Что вы скажете о его стиле руководства?

Лидерство и мотивация Г-н Рыков в течение года руководит заводом № 1, входящим в состав крупного акционерного общества. В подчинении у г-на Рыкова около 1000 человек. Благодаря неустанной работе во благо завода и личному вкладу в дела предприятия этот 40-летний управляющий приобрел хорошую репутацию, и его мнение имело большой вес.
Руководство считает его прекрасным специалистом; утром он - первый на работе, вечером уходит последним. Он успешно претворяет в жизнь принимаемые управленческие решения, несмотря на возражения и сопротивление сотрудников. Правда, многие люди на заводе № 1 с явным недовольством относятся к его методам работы.
Информация о конфликтных ситуациях на заводе стала доходить до руководства фирмы. "Почему г-н Рыков, уверенный в себе и энергичный человек, обязательный и готовый к компромиссам по отношению к высшему руководству, не может найти общего языка с сотрудниками?" Обратившись к г-ну Рыкову с подобным вопросом, вице-президент компании получил от него следующий ответ: "Я не люблю, когда люди бездельничают и курят в рабочее время.

Мотивация персонала различных организационных культур

Мотивация персонала различных организационных культур

Тип культуры	Первоочередные интересы и потребности бизнеса в данной культуре	Мотивы трудовой деятельности персонала, соответствующие данной культуре компании	Механизм мотивации, используемый культурой для согласования потребностей бизнеса и мотивов персонала
1 * I t	Стабильность и плавность деятельности, внутренняя поддержка, координация и контроль, надежность поставок и планов-графиков, долгосрочная предсказуемость бизнеса	Долгосрочная предсказуемость своего -будущего, гарантия занятости, склонность к регламентированным и структурированным работам, ответственность в рамках должностных полномочий, статусные мотиваторы, иерархическая культура	Контроль и мониторинг процессов и показателей, строгая отчетность, вознаграждение не индивидуализировано по результатам деятельности. Система наказаний за нарушение регламентов и поощрения за соблюдение их. Оценка руководителем деятельности подчиненных. Аудит охраны здоровья и безопасности труда. Долговременный найм

1	Бригадная работа, дружный микроклимат в коллективе, внутренняя поддержка, забота о совершенствовании других, забота об интересах потребителей	Социальная ориентация на работу в команде, адаптивность, солидарность, сопричастность, поддержка, готовность к использованию делегированных полномочий, отсутствие склонности к конфликтам и агрессии, удовольствие от общения в бригаде	Программы участия в управлении и доходы, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады. Социальный пакет по принципу "кафетерия", моральное стимулирование, мониторинг удовлетворенности трудом, рост карьеры. Оценка по ) принципу "360 градусов", 1 оценка подчиненными деятельности руководителя
1	Рыночная конкурентоспособность, стимулирование активности наемных работников, внешний фокус на лучшее обслуживание потребителей	Соперничество, агрессивность в достижении цели, активизация и мобилизация всех резервов и способностей, преимущественная ориентация на дело, рыночная и профессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма	Управление по целям, вознаграждение за конкретные результаты работ (pay for perfomance). Премирование по результатам работы организации, подразделения и работника. Акции и опционы на их покупку. Внедрение системы менеджмента всеобщего качества. Оценка работы персонала "глазами потребителя". Система комиссионных, участие в прибыли
i ! * 1 1	Стратегическое управление непрерывным развитием, инновационными процессами, внешний фокус в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальным подходом к людям	Самореализация, самосовершенстбование, ориентация на себя и свои способности, стремление к творчеству, изобретательности, научным исследованиям, ориентация на непрерывное улучшение, гибкость, работа над собой, непрерывное генерирование идей	Управление по целям, проектам и заданиям, гибко трансформирующимся в зависимости от внешних обстоятельств. Поощрение личной инициативы, премирование индивидуальных достижений. Регулярное повышение квалификации и обучение персонала по базисным принципам организационного новаторства. Премии за выполненную идею, подарки, фирменные знаки отличия лучших работников

Ситуация для обсуждения
ДЖИМ МАК НАБ
Джим Мак Наб работает ведущим специалистом в бухгалтерии трастовой компании СКТ. Он иммигрировал в Канаду из Великобритании в начале 80-х годов, во время ухудшения ситуации, связанной с занятостью, и здесь вскоре устроился в компанию СКТ.
Джим - выходец из большой семьи. С тех пор как отец оказался не в состоянии оплачивать его обучение в колледже, Джим сам стал зарабатывать, выполняя различную работу по ночам и в летние месяцы, чтобы пройти курс обучения до конца. Закончил он колледж со

степенью бакалавра коммерции. Успеваемость его не впечатляла, и, как он сам выражался: "Я прошел школу тяжелых ударов судьбы. Я знаком с требованиями, предъявляемыми к хорошему выполнению работы, и отличные оценки не являются одним из них".

Джим - активный член англиканской церкви и регулярно посещает все церковные службы. После двух лет проживания в Канаде он вступил в Прогрессивную консервативную партию, где дважды избирался в качестве местного представителя на партийных собраниях. Женат, имеет двоих детей.
Трастовая компания СКТ - небольшая, находится на территории центральной части Канады с главным отделением в Оттаве. Ее услуги нацелены в основном на лиц со средним уровнем дохода, главным образом это государственные служащие. Персонал компании гордится качеством обслуживания своих клиентов, работая над девизом: "Вы можете нам доверять".
Каждый служащий компании прошел программу ориентации и затем регулярно проходил программы повышения квалификации. Одним из требований политики компании является определенный стиль одежды. Для мужского персонала он предусматривает ношение темного или серого костюма, белой рубашки и галстука, а при выполнении служебных функций вне офиса - ношение шляпы. От женщин же требовалось не носить брюки и блузки с глубоким вырезом. Большинство служащих следовали этому кодексу, и очень немногие могли вспомнить, что кому-нибудь было сделано замечание по поводу чего-либо предосудительного в одежде.
Фактически возникло ощущение, что этот кодекс несколько смягчился.
Однажды в теплый летний день, вскоре после своего дня рождения, Джим пришел на работу в модном костюме типа "сафари", в желтой рубашке и красивом ярком галстуке. Все это было подарком жены и детей ко дню рождения. В этом костюме он выглядел модно и элегантно, и некоторые из его коллег даже отметили это.
Через некоторое время его вызвала к себе непосредственная начальница Мишель Трембли.
МИШЕЛЬ: "Джим, мне очень не хотелось бы этого делать, но Рич Чан (управляющий от-тавским отделением компании) был весьма недоволен, увидев тебя входящим в офис, и попросил меня поговорить с тобой. Ты ведь знаешь, он человек китайского воспитания и очень консервативен. Он попросил меня напомнить тебе, что ты рискуешь имиджем нашей компании, одевшись не в соответствии с существующим кодексом".
ДЖИМ: "Мишель, ты, должно быть, смеешься. Мы живем не в средние века, когда компании могли предписывать даже поведение своим служащим. Я знаком с этим кодексом, но ведь нас к нему никогда не принуждали.
Кроме того, то, во что я сейчас одет, выглядит довольно неплохо, и некоторые из клиентов даже оценили это".
М.: "Да, может быть... В последнее время мы не сталкивались с подобными случаями, но мистер Чан полагает, что ты зашел слишком далеко. У нас есть правило, и тебя уведомили о нем в рамках проведения программы по ориентации.
И ты письменно подтвердил ознакомление с ним".
Д.: "Да, я знаком с ним, но ты же не скажешь, что моя одежда смотрится возмутительно. Она современна, неплохо выглядит и, безусловно, является более удобной, чем костюм, особенно в такую жару".
М.: "Лично я согласна с тобой, но мистер Чан несгибаем. Он действительно думает, что ты этим самым ставишь под удар хорошую репутацию компании. Ты же знаешь, что мы конкурируем с банками и пытаемся, чтобы наши клиенты воспринимали нас как солидную и надежную компанию. Мистер Чан полагает, что стиль одежды наших служащих должен способствовать формированию соответствующего имиджа.
Я вынуждена сделать тебе официальное предупреждение с записью в твоем досье. Мне очень жаль, но я должна это сделать".
Д.: "Если это необходимо компании, пусть будет так. Для меня это не так важно".

Ричард Чан родился в Гонконге и переехал в Канаду вместе с родителями в 15-летнем возрасте. Его отец был неквалифицированным рабочим, он рано умер, оставив Рича в качестве главного кормильца семьи. Работая в компании СКТ, Рич продвинулся в должности операциониста до управляющего делами и очень этим гордился.
Его считали усердным работником, требующим многого и от своих подчиненных, но при этом он старался быть справедливым по отношению к ним.

Мишель Трембли начала работу в качестве стажера в области правления после окончания экономического факультета Оттавского университета. Ее считали хорошим менеджером, и кроме того, она нравилась высшему руководству. Джима не очень взволновал происшедший инцидент.
У него была достаточно высокая оценка исполнения, поощряемая высокими премиальными. Он был убежден, что мистер Чан дважды подумал бы, прежде чем предпринять какую-либо жесткую меру воздействия по отношению к одному из лучших своих работников. Служащим компании говорилось о том, что было бы неплохо для имиджа компании, если бы они были вовлечены в общественную работу.
Джим, к примеру, являлся консультантом местного клуба молодых предпринимателей. В состав клуба входили студенты высших учебных заведений, работающие по различным деловым поручениям на предприятиях малого бизнеса под патронажем опытных менеджеров.

Мотивация персонала различных организационных культур

ной для нее, затем представилась: "Светлана Рудик - инспектор по ссудам". Лариса, в свою очередь, представилась и объяснила цель своего визита. Светлана, казалось, была удивлена, что женщина, находившаяся перед ней, является претендентом на получение работы, но, быстро взяв себя в руки, объяснила, что г-н Фигуровский, управляющий делами филиала, хотел бы лично провести собеседование. Затем она попросила Ларису заполнить анкету, передав ей образец.
Для того чтобы было удобнее писать, Лариса придвинулась поближе к столу, который оказался для нее слишком высоким, но она справилась с этим.

В то время как Лариса занималась заполнением анкеты, Светлана исчезла в одном из кабинетов, находящихся в углу помещения. Спустя некоторое время она появилась вновь и сделала знак рукой, приглашая войти в кабинет. Лариса объехала другие столы под серьезными взглядами сидящих за ними женщин-сотрудниц, - некоторые из них подвинули свои стулья, освобождая ей дорогу.
Затем Светлана представила Ларису и Фигуровского друг другу и вышла из кабинета.
Управлявший делами Фигуровский выглядел на свои 40 лет и был одет в темный костюм с темно-синим галстуком. Он вышел из-за стола, чтобы пожать Ларисе руку, а получилось так, как будто он приглашает ее сесть на диван, стоящий возле стены. Поколебавшись секунду, он вернулся на свое место.
Напротив стола стояли два стула, которые мешали Ларисе сократить расстояние. Фигуровский вновь обошел свой стол и отодвинул их в сторону.
ФИГУРОВСКИЙ: "Значит, Вы претендуете на должность эксперта по инвестициям?"
ЛАРИСА: "Да. Я полагаю, что это именно та должность, которой я соответствую в наибольшей степени. У меня более чем семилетний опыт работы в этой области".
Ф.: "В Вашем резюме нет никакого упоминания о Вашем физическом недостатке^ отражающемся на трудоспособности и некоторых ограничениях в передвижении на Вашей коляске".
Л.: "А это так важно?" Ф.: "Ну, это как-то неожиданно. Я не знаю, насколько это может повлиять на выполняемую Вами работу. Сможете ли Вы выполнять свои обязанности в режиме нормативного рабочего дня?"
Л.: "Безусловно. Мне только понадобится рабочий стол, и при этом Вы даже сможете сэкономить один стул".
Ф.: "Да, но Вы же будете просто прикованы к столу. А мы ожидали советника по инвестициям - человека мобильного, способного посещать клиентов".
Л.: "Я могу управлять автомобилем и вполне способна посещать клиентов".
Ф.: "Но я знаю, что сказали бы наши клиенты, направь мы им консультанта в инвалидной коляске".
Л.: "Я думаю, что они смогли бы привыкнуть к этому, особенно если советник знает свое дело. И плюс к тому - я очень любезна со своими клиентами".
Ф.: "Гм, даже не знаю... Я должен немного подумать. У нас отсутствуют какие бы то ни было приспособления для инвалидов, чтобы пойти Вам Навстречу.
Светлана сказала, что у нас возникнут определенные трудности, даже когда Вам необходимо будет войти в дверь".
Л.: "Думаю, что монтаж небольшого пандуса вдоль лестницы не обойдется слишком дорого. С перилами на стене я бы смогла подтягивать себя вверх. Что касается дверей, то, я полагаю, районные социальные службы могли бы оказать работодателю содействие в том, чтобы сделать что-то, что могло бы помочь людям с определенными физическими недостатками.
Я уверена, что Вы получили бы деньги для того, чтобы сделать самооткрывающиеся двери. К тому же это помогло бы и вашим клиентам-инвалидам, не так ли?"
Ф.: "Ну а туалет?.."
Л.: "Могу я взглянуть на него?"

Без всякого желания, нехотя, г-н Фигуровский, идя впереди Ларисы, показывал ей все удобства в туалетной комнате, которая хотя и оказалась слишком тесной, но посредством переноса перегородок ее можно было бы сделать доступной и для инвалидной коляски. Они вернулись в кабинет, где г-н Фигуровский задал Ларисе еще несколько вопросов по поводу ее трудового стажа, профессионально-квалификационного уровня и предлагаемых условий оплаты труда. Из всех его вопросов становилось очевидным, что он не относится к кандидатуре Ларисы с большим энтузиазмом.
Он пообещал, что в скором времени свяжется с ней, и проводил ее до двери, где помог ей спуститься по лестнице.

Прошло две недели. От компании ничего не было слышно, и Лариса решила позвонить сама. Она попросила к телефону г-на Фигуровского, но к телефону подошла Светлана и сказала, что должность эксперта по инвестициям уже занята и что письмо с отказом отправлено почтой. Письмо пришло через три дня, оно было отправлено в тот же день, когда Лариса звонила на фирму.
Письмо было следующего содержания. "Уважаемая госпожа Дольская!
Мы благодарим Вас за проявленный интерес к должности сотрудника по инвестициям в нашем западном филиале. Мы сожалеем, что не смогли удовлетворить Вашу просьбу о трудоустройстве, так как мы нашли более квалифицированного человека на данную должность.
Для нашего филиала было бы также нелегко предоставить работу кому-либо в инвалидной коляске, так как это не планировалось изначально. Нам пришлось бы провести значительные изменения, затраты, которые мы не можем себе позволить ввиду недостаточной рентабельности нашего филиала. ''Мы надеемся, что Вы поймете нашу позицию. Мы будем держать Ваше заявление в банке данных на случай появления подходящей вакансии в другом филиале.
Искренне Ваш, Михаил Фигуровский, управляющий делами филиала". Наведя справки, Лариса узнала, что человек, получивший работу, - мужчина со степенью бакалавра коммерции по специальности "бухучет", работавший в банке в течение двух лет на должности инспектора по ссудам и одного года на должности консультанта по инвестициям.
Лариса была уверена, что является более высококвалифицированным специалистом в этой области. Это ее серьезно разозлило, и она почувствовала, что должна что-нибудь сделать по этому поводу, И она подумала о подаче жалобы в комиссию по трудовым спорам. Она где-то слышала о принципе "разумной уступчивости", который требует от работодателя выбирать разумные критерии для предоставления рабочих мест физически неполноценным людям, если это не накладывает крайне обременительных обязательств на фирму.
Но, с другой стороны, ей не очень хотелось бороться за результат в свою пользу, так как если бы она выиграла спор и получила эту работу, то выполняла бы ее во враждебной обстановке.
Контрольные задания

1. Каковы шансы Ларисы получить работу, если она обратится в комиссию по трудовым спорам?
2. Каковы альтернативные варианты выхода из данной ситуации?
3. Какое мотивационное воздействие оказывает культура трастовой компании на сотрудниц?

6.2. Мотивация персонала различных организационных культур Описание типов культур по К. Камерону и Р. Куину

Клановая культура	Клановая культура
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как J воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря ! преданности и традиции. I Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура	Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они -рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.	Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Мотивация различных типов людей

Г ПРЕДПОЧТЕНИЯ В РАБОЧИХ ОТНОШЕНИЯХ
Одиночка	Менеджер		Командный игрок
Работает независимо над собственным проектом, контактов с другими не требуется, ориентирован на индивидуальные цели, результаты и вознаграждение. Нуждается в одиночестве, не любит работать в коллективе. Положительно относится к работе вне офиса, в командировке. Мотивация Рыночная оргкультура, вознаграждение за индивидуальные результаты, делегирование полномочий и ответственности, гибкие графики работы и рабочее место, дополнительное вознаграждение за личные достижения.	Работает в близком контакте с другими, принимая на себя полную ответственность за проект, лидер по характеру, готов к управлению людьми, генерирует для них идеи и осуществляет руководство их внедрением. Успехи команды под своим руководством воспринимает как свои собственные. Мотивация Карьерный рост, статусные мотиваторы, участие в принятии решений, достижение трудных целей, авторитет в коллективе, личное развитие, обучение, совершенствование менеджерских компетенций, власть и влияние.		Полагается на человеческое взаимодействие, получает удовольствие от совместных усилий и обратной связи. Работа в изоляции его демотивирует. Нуждается в поддержке, совете, участии, взаимодействии с коллегами, положительной оценке вклада в общее дело. Может перекладывать ответственность на других. Мотивация Клановая оргкультура, бригадная или командная работа, дружный коллектив, уважение, признание заслуг, моральное стимулирование, системы "участия", премирование за коллективные результаты, взаимовыручка и сплоченность.
ОТНОШЕНИЕ К ВРЕМЕНИ
Время сквозное		Время включенное
Хорошо планирует время, пунктуален, следит за временем, осознает продолжительность, долго принимает решения, события воспринимает "здесь и теперь", легко концентрируется. Мотивация Вознаграждение за исполнение в срок, работа по четким планам - графикам.		Менее упорядочен, опаздывает на встречи, увлечен новыми событиями, быстро принимает решения, время для него - событие внезапное, имеет меньший фокус и меньшую способность к концентрации. Мотивация Свободный график работы, работа по проектам, вознаграждение за идею.
ПРЕДПОЧТЕНИЯ К ВРЕМЕНИ 1
Прошлому	Настоящему		Будущему
Считает, что все хорошее следует черпать из опыта прошлого, "раньше было лучше". Любит традиции, ритуалы, легенды. Гордится былыми наградами и заслугами. Консервативен.	Живет сегодняшними успехами, текущими планами и вознаграждением здесь и сейчас. Не приносит жертв во имя будущего, не преклоняется перед прошлым.		В любом деле подчеркивает важность перспектив, будущих возможностей или планов, готов приносить жертвы сегодня во имя будущего. Предпочитает долговременную мотивацию.

Мотивация различных типов людей исходя из типологии Майерс-Бриггс (MBTI)
Данная типология рассматривает человека как информационную систему, имеющую свои каналы связи в окружающем его мире, который существует на базисе четырех основных понятий: материи, энергии, пространства и времени. В каждом из этих понятий соционика выделяет два возможных пути взаимодействия с человеком, которые образуют четыре пары психических характеристик личности, рассматриваемые данной типологией: 1) экстраверсия - интроверсия; 2) сенсорика - интуиция; 3) этика - логика; 4) рациональность - иррациональность. В результате сопоставления формируются 16 психологических типов личности.
(Подробнее см.: Иванов Ю. Деловая соционика. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.)

Наименование и псевдоним типа	Особенности данного типа	Рекомендуемые мотиваторы деятельности
Иррациональный интуитивно-логический экстраверт (Дон Кихот)	Полон новых идей, логичен, настойчив в достижении, хороший организатор, любит науку, но способен на неэтичные поступки, так как плохо разбирается во взаимоотношениях, от людей ждет эмоциональной подзарядки.	Вознаграждение за идею, возможности для творчества, руководство масштабными проектами, присуждение званий и степеней.
Иррациональный сенсорно-этический интроверт (Дюма)	Дружелюбен, общителен, доброжелателен, любит договариваться неформально, уговаривать, не любит соперничать и старается быть "в середине". Слабые стороны - деловая выгода, эффективность, целесообразность.	Клановая культура, благоприятный климат в коллективе, гармония самочувствия, социальный пакет.
Рациональный этико-сенсорный экстраверт (Виктор Гюго)	Активен, эмоционален, расчетлив, склонен к риску, настойчив в достижении цели, общителен, работоспособен, умеет воодушевить, но не любит новых решений, часто забывает о времени и опаздывает с решением. *	Управление по целям, предоставление руководящей работы, участие в престижных клубах.
Рациональный логико-интуитивный интроверт (Робеспьер)	Аналитик, логик, не идет на компромиссы, силен в выстраивании структур, систем, теорий, нетрадиционных решений, трудолюбив, не любит подчиняться; слабые стороны - владение пространством, волевой напор, требовательность.	Возможности для обучения, творчества, самосовершенствования, вознаграждение за идею, доступ к новой информации, делегирование полномочий и ответственности.
Рациональный логико-сенсорный интроверт (Максим Горький)	Логик, систематизатор, педант, дисциплинирован, того же ждет от других, относится к людям с осторожностью, стиль руководства - жесткий и безжалостный, хорошо выполняет высокоточную работу, не любит нарушений установленного порядка, не одобряет фантазий.	Иерархическая бюрократическая культура, статусные мотиваторы, власть и успех, участие в . капитале, в прибылях.
Рациональный этико-интуитивный экстраверт (Гамлет)	Тонко чувствует людей, умеет воодушевить и поддержать, зависим от мнения окружающих, не склонен к терпению и компромиссам, эмоционален, драматизирует ситуации, нетерпим к злу, требователен к людям, заинтересован вопросами оплаты труда.	Похвала, одобрение, поддержка, материальное и моральное вознаграждение, программы "здоровья", одобрение и уважение сотрудников.
Иррациональный сенсорно-логический экстраверт (Жуков)	Волевой прекрасный организатор, стратег и тактик, четок и логичен, любит работать упорно и долго, не любит неупорядоченных структур, малоэмоционален и малоэтичен, не умеет подстраиваться под партнера, нового человека долго и тщательно изучает.	Иерархическая культура, престиж, карьера, статус, успех, делегирование полномочий и ответственности.
Иррациональный интуитивно-этический интроверт (Есенин)	Хорошо понимает чувства, драматизирует, склонен к богемному образу жизни, экономически самый слабый тип, работой в сфере производства и экономики тяготится, "свободный художник".	Адхократическая культура, гибкий график работы, творческий труд, неспециализированная карьера.
Рациональный логико-интуитивный экстраверт (Джек Лондон)	Повышенная деловая активность, хорош на конкретном перспективном деле, вне конкуренции по коммерческим, правовым, финансовым вопросам, бесстрашен и гордится этим, общителен, несдержан, когда ему возражают, начинает много дел, не все доводя до конца.	Материальная мотивация, рыночная культура, конкуренция, вознаграждение по результатам, участие в управлении.
Рациональный этико-сенсорный интроверт (Теодор Драйзер)	Человек морали, долга, выполнения обязательств, весьма чувствителен к взаимоотношениям, эрудит, зависит от авторитетов, любит точные науки и не любит творчество, не любит, когда его оценивают, имеет вкус к власти.	Руководящая работа, признание,авторитет, системы "участия", делегирования полномочий и ответственности.

Иррациональный сенсорно-этический экстраверт (Наполеон)	Волевой, решительный, авторитетный лидер, дипломат, как начальник склонен к волюнтаризму и самодурству, сопротивляется нажиму, стремится к экономии и рациональности, инициативен, но если задача сразу не решается, может к ней охладеть.	Статусные мотиваторы, власть, участие в управлении, расширение полномочий, вознаграждение по результатам.
Иррациональный интуитивно-логический интроверт (Бальзак)	Скептик, пессимист. Осторожен, особенно с деньгами, экономен, расчетлив, дотошен до мелочей. Любые проблемы может тщательно проанализировать и просчитать последствия до самых мелочей. Заботится о здоровье, уюте в доме, одевается со вкусом. Добрый, любит сильных людей. Скуп эмоционально, не умеет поддерживать людей.	Мотивация регламентами, размеренностью, стабильностью, гарантией занятости, безопасностью, промежуточным контролем процессов, надбавками, доплатами.
Рациональный логико-сенсорный экстраверт (Штирлиц)	Четко ставит цель, доводит любое дело до блеска, обладает огромной информацией. Инициативен, напорист, требователен, корректен с людьми. Хороший руководитель, выбирает оптимально-эффективный путь, дело начинает с тщательной подготовки. Плохо ориентируется во времени, может надавать обещаний и не успеть выполнить, слаб в долгосрочном планировании.	Полномочия, руководство, УПЦ, поддержка инициативы, вознаграждение за результаты в срок, доступ к новой информации. i
Рациональный этико-интуитивный интроверт (Достоевский)	Творческая личность, знаток человеческих взаимоотношений, хорош в работе с персоналом, в науке, но слаб в финансах, бизнесе. Справедлив и объективен, всегда старается помочь, взять на себя чужую боль.	Общение с людьми, возможность приносить пользу, творческая работа.
Иррациональный интуитивно-этический экстраверт (Гексли)	Хорошо разбирается в людях, успешно разрешает конфликты, легко сходится с людьми, плохо разбирается в технике. Очень эмоционален, в критической ситуации - лидер, идет в наступление. Человек настроения. Очень развиты эстетические чувства.	Эргономика рабочего места, хороший психологический климат в коллективе, творческая научно-гуманитарная работа, гибкие графики работы.
Иррациональный сенсорно-логический интроверт (Габен)	Силен в бизнесе, прагматичен, экономен, ценит уют и комфорт, пунктуален, эмоционально сдержан, ревнив и недоверчив. Работает хорошо, когда видит целесообразность работы, настойчив в достижении цели. Упрям. С интересом относится ко всему новому.	Доступ к новой информации, УПЦ, доплаты и надбавки, расширение полномочий и ответственности, единый статус работников.

Мотивированность

Сектор 4. Мотивированность

1. Удовлетворенность условиями труда.
2. Удовлетворенность моральным стимулированием.
3. Удовлетворенность материальным стимулированием.

Мы выбрали в качестве одного из основных критериев определения и построения "поля" степень удовлетворенности сотрудников различными сторонами оргкультуры компании. И это не случайно.
Именно этот показатель в синергетическом виде демонстрирует соответствие культуры требованиям руководства персонала и сфере бизнеса компании. А изучение удовлетворенности по секторам позволяет выявить сильные и слабые стороны культуры, определить направления ее совершенствования для повышения эффективности управления человеческими ресурсами в компании.
Другим важнейшим направлением практического использования концепции "культурного поля" организации является возможность посмотреть реально и "поле лояльности" персонала компании, оценив возможные риски и их последствия.






Денисон Консалтинг разработала модели организационной диагностики, которые многие считают лучшими из существующих сегодня. Исследование оформления в четыре группы и 12 типов управленческой практики. Рассматриваются ориентации внешние и внутренние, на гибкость и на стабильность. Внешняя ориентация предполагает приспособляемость - стимулирование перемен, ориентацию на потребителя и обучаемость организации, а также миссию - направления и изменения, цели и задачи, видение.
Внутренняя ориентация рассматривает вовлеченность - полномочия, коллективную ориентацию и развитие способностей, а также последовательность - базовые ценности, соглашение, координацию и взаимодействие.

В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэнисоном были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта, инновационность и удовлетворенность работников. Он обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимы. Все четыре черты организационной культуры положительно связаны с ROI, но в разной степени связаны с другими измерителями эффективности. Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA, ROI и ROS. Когда значения индексов миссии и последовательности попадают между третьим и четвертым квартилями (выше 75 %), то это обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.
Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Значения индексов данных параметров выше 75 % означают высокий уровень качества продукта, меньший процент брака и переделывания, правильное распределение ресурсов и более высокий уровень удовлетворенности работников. Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инновации.
Значения индексов данных параметров выше 75 % означают высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих. Приспособляемость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения индексов данных параметров оказываются выше 75 %, то в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и доли рынка. Хотя регрессионные характеристики показывают, что все четыре черты организационной культуры оказывают положительное воздействие на деятельность организации, на первый взгляд, некоторые из них могут противоречить друг другу. Например, культуры с высокой степенью согласованности могут стать настолько "врожденными", что их станет трудно изменить.
Напротив, высокоадаптивные культуры могут испытывать сложности в достижении высоких профессиональных результатов и обретении общего видения цели организации, что легко достигается в сильно интегрированных, согласованных культурах. Аналогичным образом миссия и вовлеченность могут войти в противоречие друг с другом. Значение и направление, установленные миссией организации, могут ограничивать вовлеченность в общее дело некоторых членов организации.
Как обнаружилось во многих исследованных организациях, простое декларирование новой миссии фирмы не обязательно влечет за собой поддержку и приверженность всех членов организации. Точно так же высокая вовлеченность сотрудников в производственный процесс не всегда означает четкое понимание работниками цели организации и направления ее движения.

Ситуация для обсуждения ИЗВИНИТЕ, НО МЕСТО ЗАНЯТО Лариса Дольская - 32-летняя замужняя женщина, имеющая шестилетнюю дочь. В результате недавней автокатастрофы она прикована к инвалидной коляске. Утраченную способность ходить она неплохо компенсирует умением отлично маневрировать своей инвалидной машиной.
Она имеет степень бакалавра коммерции по двум специальностям - маркетингу и финансам. В университете она считалась способной студенткой и, помимо этого, вела активную студенческую жизнь: организовывала дискотеки и различные вечеринки, отлично играла в баскетбол, входя в сборную команду университета.

Трудовую карьеру после окончания университета Лариса начала в одном коммерческом банке в качестве советника по инвестициям. Она настолько успешно справлялась со своими обязанностями, что через три года была повышена в должности до начальника отдела.

В течение первого года работы в банке она познакомилась с Алексеем Дольским - преподавателем вуза. Лариса давала ему практические советы по поводу наилучшего размещения его денежных средств, и ее интерес к нему стал намного выше, чем к простому клиенту. Годом позже, когда их чувства стали взаимными, они решили пожениться. Свадьба состоялась как раз после повышения Ларисы по службе.
После рождения дочери Лариса использовала свой отпуск частично, только для того, чтобы поправиться после родов. И спустя 4 недели опять приступила к выполнению своих профессиональных обязанностей. За ребенком ухаживала ее овдовевшая мать, которая специально для этого переехала к ней.
Лариса жила ожиданием скорого повышения. Ей сказали, что в связи с переводом управляющего банком на должность вице-президента она является кандидатом на освободившуюся должность.
Затем случилось несчастье. Возвращаясь поздним вечером со встречи с одним на клиентов, Лариса потеряла управление автомобилем, попала в кювет и перевернулась. В образовавшейся ловушке из металла она находилась около двух часов, пока один из проезжающих не заметил ее перевернутый автомобиль и не вызвал помощь.
Лариса сломала позвоночник и лишилась возможности самостоятельно передвигаться.
Выдержав длительный курс лечения, она частично выздоровела и научилась справляться с жизнью в инвалидной коляске. Муж ее поддерживал как мог и всячески помогал преодолеть надвигавшуюся депрессию, вызванную осознанием того, что на всю оставшуюся жизнь ей придется быть прикованной к коляске. И она даже возобновила спортивную активность в пределах св.рих ограниченных возможностей.
Она также научилась управлять специально приспособленным для инвалидов автомобилем и при этом неплохо справлялась с перемещением от водительского сиденья до коляски без посторонней помощи.
Просидев год дома, ведя хозяйство и воспитывая дочь, Лариса начала проявлять беспокойство, что утрачиваются навыки работы, по которой она очень скучала, вспоминая свое волнение и чувство ответственности при принятии решений, свою активность. И она обратилась на прежнее место работы, чтобы выяснить, нет ли для нее каких-либо вакансий. Но ее босс сочувственно заявил, что, к сожалению, для нее ничего подходящего нет даже в перспективе.
Тогда Лариса обратилась в службу занятости и нашла место, которое ее устраивало наилучшим образом. Местная трастовая компания предлагала должность консультанта по инвестициям в открываемом филиале, требовался специалист с трехлетним опытом работы. Лариса отправила резюме и сопроводительное письмо, но не упомянула о своей ограниченной трудоспособности.
Через несколько дней ей позвонили и пригласили на собеседование. Она подъехала к офису на своей машине, пересела в коляску и направилась ко входу. Но войти внутрь можно было лишь преодолев одну ступень, что для Ларисы представилось невыполнимым.
Она была вынуждена прождать несколько минут, пока один прохожий не помог ей попасть внутрь здания.
Здесь она поняла, что, должно быть, является первым клиентом, заехавшим сюда в инвалидной коляске, так как все кассиры-операционисты выглядели растерянными и совершенно не понимали, что им нужно было делать в то время, когда Лариса пыталась протиснуться в дверь. Она также не могла подъехать к стойке, так как стойка была окружена канатом - с тем, чтобы клиенты выстраивались строго по очереди, не создавая толчеи. Одна молодая сотрудница поднялась из-за первого стола и спросила у Ларисы, чем могла бы быть полез-

Обработка результатов и выводы

Рассчитайте ВМ, ВПМ И ВОМ следующим образом:
ВМ = баллы за ответ 6 + баллы за ответ 7 : 2;
ВПМ = сумма баллов за ответы 1,2,5:2;
ВОМ = сумма баллов за ответы 3 и 4 : 2.
Впишите полученные показатели в следующую таблицу.

	Мотивация
	Внутренняя	Внешняя
		Положительная	Отрицательная
- я как руководитель
- мой руководитель
-я сам
- мои товарищи
Сумма:

Обработка результатов и выводы
Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ ВПМ ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.
Тест. Методика "Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности"
Методика разработана Т. Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом.
Проведение опроса Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибалльной шкале: "очень удовлетворен" (+ 3 балла); "в основном удовлетворен" (+ 2); "скорее удовлетворен" (+ 1); "и удовлетворен, и нет" (0); "скорее не удовлетворен" (-1); "в основном не удовлетворен" (- 2); "совершенно не удовлетворен" (- 3).
Оцениваемые факторы

1. Значимость профессии
2. Престижность профессии
3. Вид трудовой деятельности
4. Организация труда
5. Санитарно-гигиенические условия
6. Размер заработной платы
7. Возможность повышения квалификации
8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников
9. Взаимоотношения с коллегами
10. Потребность в общении и коллективной деятельности
11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей
12. Возможность творчества в процессе работы
13. Удовлетворенность работой в целом Обработка результатов и выводы

Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака).
Вопросы для обсуждения 1. Исследование, проведенное в Техасе, состояло в том, что 30-летний мужчина должен был переходить улицу на красный свет в присутствии других людей. Психологи скрыто наблюдали за поведением этих людей и фиксировали число тех, кто последует его примеру. В половине случаев нарушитель был одет в новый строгий черный костюм, белую рубашку и галстук, а в остальных

случаях - в рабочий комбинезон. Результат был таков: в 3,5 раза больше людей пересекли улицу на красный свет вслед за человеком в костюме и галстуке. Как вы объясните это явление?

2.К вопросу о негативной мотивации. Известна старинная притча о страхе. "Куда ты идешь?" - спросил странник, повстречавшись с Чумой. "Иду в Багдад. Мне нужно уморить там пять тысяч человек".
Через несколько дней тот же человек вновь встретил Чуму. "Ты сказала, что уморишь пять тысяч, а уморила пятьдесят", - упрекнул он ее. "Нет, - возразила она, - я погубила только пять тысяч, остальные умерли от страха".
Тест. Методика "Потребность в достижении" Методика измерения потребности (мотива) в достижении разработана Ю. М. Орловым.
Представление о потребности в достижениях берет свое начало из понятия Ф. Хоппе "Я-уро-вень", означающего стремление человека удерживать самосознание на возможно более высоком уровне с помощью высокого личного стандарта достижений (уровня притязаний). Позднее это понятие превратилось в понятие "мотив достижения", определяемое X. Хекхаузеном как стремление повышать свои способности и умения, поддерживать их на возможно более высоком уровне в тех видах деятельности, по отношению к которым достижения считаются обязательными.
Предлагаемая методика представляет собой тест-опросник, содержащий 23 положения, с которыми испытуемый соглашается или нет. Тест направлен на выявление степени выраженности потребности человека в достижении успеха в любой деятельности (т. е. степени заряженности на успех). По сути, это потребность, превратившаяся в личностное свойство, установку.
Инструкция Предлагается ряд положений. Если вы с положением согласны, то рядом с его номером на опросном листе напишите: "Да", если не согласны - "Нет".
Текст опросника

1. Думаю, что успех в жизни зависит скорее от случая, чем от расчета.
2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет смысл.
3. Для меня в любом деле важно его исполнение, а не конечный результат.
4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.
5. По моему мнению, большинство людей живут дальними целями, а не близкими.
6. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.
7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.
8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.
9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.
10. Мои близкие считают меня ленивым человеком.
11. Думаю, что в моих неудачах повинны скорее обстоятельства, чем я сам.
12. Мои родители слишком строго контролируют меня.
13. Терпения во мне больше, чем способностей.
14. Лень, а не сомнения в успехе вынуждают меня слишком часто отказываться от своих намерений.
15. Думаю, что я уверенный в себе человек.
16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы не в мою пользу.
17. Я не усердный человек.
18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.
19. Если бы я был журналистом, я писал бы скорее об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях.
21. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.
22. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих ровесников.
23. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.
24. Я мог бы достичь большего, освободившись от текущих дел. Обработка результатов

За каждый ответ ставится 1 балл: только за ответы "Да" - по положениям 2,6-8,14,16,18,19, 21-23; только за ответы "Нет" - по положениям 1,3-5, 9-13,15,17, 20. Потребность в достижениях (ПД) равна сумме баллов за ответы "Да" и "Нет".
Выводы Чем больше баллов в сумме набирает испытуемый, тем в большей степени у него выражена потребность в достижениях.
3.2. Психологические особенности мотивации персонала

Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации	Парадоксальный вывод, что очень высокая мотивация ухудшает достижения, объясняется увеличением эмоционального напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности работы. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно.
Мотивация достижения и внешняя стимуляция взаимосвязаны	У людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач. У исследуемых со слабым мотивом достижения, наоборот, создание избыточной мотивации улучшает результаты.
Мотивация зависит от временной близости к цели	Чем человек ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует усиленно стимулировать его к деятельности, так как может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.
Важным мотивационным фактором является объяснение причин неудачи - атрибуция	Вознаграждение за способности, оценивание каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты сотрудника с его предыдущими успехами и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.
Влияние вида подкрепления на мотивацию	Если задание вызвало у человека значительный интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы, - или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены символического и словесного - незначительное.
Когда награды (внешнее подкрепление) снижают мотивацию:	а) если награда формирует чувство, что тобой манипулируют; б) если у человека нет чувства гордости за свои поступки; в) если подкрепляется деятельность, которая нравится человеку и которую он выполнял с интересом и без наград: г) если подкрепление не зависит от достижении; д) если подкрепляются как хорошие, так и удовлетворительные результаты; е) если награды используются слишком часто и превращаются в обычную, заурядную процедуру.
Влияние субъективной оценки человеком своих способностей и компетентности	Люди с сильным чувством собственной эффективности ставят перед собой сложные цели и прилагают больше усилий для их достижения. Уверенность в собственной компетентности повышается в процессе успешной деятельности, т. е. опыт успешности положительно отражается на чувстве собственной компетентности, а следовательно, мотивирует дальнейшую деятельность.

Оценка работы персонала в компаниях

Оценка работы персонала в компаниях

Кто оценивает работу		Среднее по 12 компаниям ( в% к общему числу опрошенных)
Непосредственный начальник		95
Аттестационная комиссия		5
Как оценивается работа	Видно по результатам	88
	По отчету сотрудника	7
	По мнению коллег	5

Планирование карьеры сотрудниками

Можете ли планировать карьеру?		Среднее (в %)
Да, полностью		9
Частично		45
Нет		46
Считаете ли эту систему справедливой	Да	68
	Нет	32

Принятие в компаниях ответственных решений

Кто принимает ответственные решения		Среднее (в %)
Руководитель компании		66
Топ-менеджеры		23
Менеджеры среднего звена		7
Линейные менеджеры		2
Сотрудники		2
Кто отвечает за результаты работы	Исключительно руководство	46 !
	Часть - руководство; часть - подчиненные	46
	Только исполнители	21
	Ответственность равномерно распределяется между всеми сотрудниками	17

Отношение к инициативе сотрудников

Приветствуется ли инициатива?	Среднее (в % )
Да	48
Нет	23
Не всегда	39

Отношение к критике в компаниях

Может ли сотрудник свободно высказать критику?	Среднее (в%)
Да	40
Нет	42
Не всегда	18

Взаимопомощь в компаниях

Принято ли помогать друг другу в работе?	Среднее (в%)
Да	51
Когда как	16
Зависит от сотрудника	30
Нет	3

Отношение к новому сотруднику

Как относятся к появлению нового сотрудника?	Среднее (в % )
Встречают тепло, радушно, руководство знакомит с сотрудниками	34
Каждый сотрудник сам представляется новому	12
Знакомятся в процессе выполнения работы	54
Никак	-

Конфликты в коллективе

Часто ли возникают конфликты?		Среднее (в%)
Постоянные интриги		12
Регулярно		5
Иногда бывает недопонимание		60
Крайне редко		23
На каком уровне разрешаются разногласия	самими сотрудниками	66
	коллективом	' 26
	руководством	8

Отношение к коллегам

Как воспринимаете коллег?	Среднее (в % )
Партнеры	63
Конкуренты	10
Приятели	19
Безразличие	8

Бенефиционная система компании
В группу А входит:

1. организация питания сотрудников за счет средств компании;
2. медицинская страховка и медицинское обслуживание, стоматологические платы;
3. оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с российским законодательством);
4. оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами;
5. оплата единых проездных билетов или компенсации на бензин при собственном автомобиле;
6. предоставление спецодежды на рабочих местах;
7. мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качества компьютерного и канцелярского оборудования и т. п.;
8. программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год, гибкое рабочее место);
9. программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т. п.;

1. программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу "равенства шансов" (обучение, наставничество, консультирование);
2. пенсионные корпоративные программы.

Группа Б:

1. программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;
2. предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т. п.;
3. учеба за счет компании (второе высшее, МВА);
4. продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);
5. индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;
6. обучение смежным профессиям;
7. опционы на акции компании;
8. программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшими инвалидами или приобретшими профессиональное заболевание на работе, ветеранам;
9. программы участия в успехе;

10) для топ-менеджеров система трех-пятигодичных контрактов с выплатой значитель
ных бонусов в конце срока ("Альфа-банк").
Нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:
- признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышанье;
- поздравления со знаменательными датами - юбилеями, днями рождения, днями
свадьбы, рождением ребенка, выходом на пенсию и т. п. Корпоративные праздники и вече
ринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

• организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь принятого работника;
• витрина успехов - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;
• присвоение внутренних знаний: "Лучший менеджер компании", "Лучший продавец", "Лучший босс", "Лучший по профессии".

Эффективной формой использования социального пакета в компании является система "социального кафетерия", при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т. е. мотивирует его в наибольшей степени. Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета. Он назвал эту систему "системой кафетерия" и предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе.

1. Выплата наличными (помесячно/ежегодно).
2. Вознаграждение путем предоставления свободного времени:

• досрочный выход на пенсию;
• удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;
• сокращенная продолжительность рабочей недели;
• сокращенная продолжительность рабочего года.

3. Страховые услуги:

• при болезни/инвалидности;
• страхование жизни.

1. Более высокие пенсионные выплаты.
2. Услуги в вещественной форме:

• заводские квартиры;
• дома;
• возможности для занятия спортом;
• служебная машина (в том числе лизинг).

1. Участие в прибылях.
2. Участие в имуществе.
3. Льготные ссуды сотрудникам.

Ситуация для обсуждения Эдварде Деминг - американский ученый, начавший свою карьеру статистом и ставший одним из трех самых влиятельных философов бизнеса за последние 100 лет наряду с Фредериком Тейлором и Питером Друкером. Его идеи в послевоенные годы с успехом применяли на практике японские промышленники, в честь него Япония учредила ежегодную премию Де-минга. Центральное место в его философии занимает теория мотивации.
Деминг считал, что мотивация и чувство сопричастности деятельности организации играют ключевую роль в обеспечении стабильно высокого качества производства и обслуживания, а для их формирования менеджерам необходимо бороться с возникающим на рабочем месте страхом. Этот подход противоречил идеям Г. Форда, который утверждал, что люди работают по двум причинам - за зарплату и из боязни потерять работу. Свою теорию менеджмента Деминг сформулировал в виде 14 принципов, ряд из которых непосредственно касаются мотивации.

• Устраните зависимость от проверок, устранив массовые инспекции как способ достижения качества.
• Внедряйте лидерство. Целью руководства должна быть помощь людям в выполнении работы и устранении неполадок.
• Избавьте людей от страха: все работники должны эффективно трудиться из желания обеспечить успех компании.
• Откажитесь от лозунгов, наставлений и призывов к нулевому уровню брака и высокой производительности. Такие призывы не имеют действенной силы, поскольку низкое качество и невыполнение планов вызваны существующей устаревшей системой организации и не зависят от конечного исполнителя.
• Избавьтесь от фактора, который лишает работников чувства гордости за мастерство, -отмените систему ежегодных оценок квалификации и присвоения рейтингов.
• Устраните барьеры между подразделениями. Сотрудники должны работать как единая команда, чтобы реализовать идею всеобщего качества.

Контрольные задания Насколько эти принципы применимы к современным российским компаниям? Со всеми ли принципами вы согласны?
5.4. Использование контрактно-договорной системы для мотивации персонала
В систему административных методов входят:

- организационно-стабилизирующие методы	законы, указы, правовые нормы, акты, кодексы, утверждаемые государственными органами для обязательного исполнения
- методы организационного воздействия	- организационные схемы, регламенты, нормы труда, инструкции, контракты, договоры, программы

- распорядительные методы	- приказы, распоряжения, положения
- дисциплинарные методы	- штрафы, временное отстранение от работы, понижение в должности

Свое развитие контрактно-договорная система получает в должностных инструкциях сотруднику и документах, доводимых до него уже в период испытания или адаптации.

Организационная форма воздействия на работника включает

Организационная форма воздействия на работника

Организационная форма воздействия на работника включает...	Виды элементов организационной формы воздействия
Тип воздействия	Непосредственное воздействие, постановка задачи, создание стимулирующей ситуации
Характеристика воздействия	Долговременная и краткосрочная, периодически повторяющаяся и разовая, единичная, стратегическая (перспективная) и тактическая (текущая)
Методы выработки воздействия	Единичные, коллегиальные, коллективные

Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом

Мотивы	Стимулы
Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах Производительность Качество работы Повышение занятости Рост квалификации и мастерства Повышение ответственности Совмещение должностей Работа на одном предприятии	Рост заработной платы Доплаты к заработной плате Надбавка к заработной плате Материальная помощь Единовременные выплаты Премиальная система Социальный пакет Система участия в прибылях Комиссионные с объемов продаж
Мотивы жизненного самоопределения (личностные) Призвание Переключение Самовыражение Любознательность Творчество Изобретательство Рационализаторство Занятие наукой	Предоставление работы по интересам, по призванию Профессиональная ориентация Перестройка работы: чередование, расширение, обогащение Повышение творческого характера труда Учет личных качеств и способностей работника Развитие неспециализированной карьеры Широкие возможности для обучения, овладения новыми знаниями Премии за новаторство, изобретения, открытия Программы вознаграждений за идею, подарки фирмы Гибкие графики работы Доступ к новой информации Всеобщее признание и уважение
Мотивы социального взаимодействия Общение Подражание Сопричастность Солидарность Поддержка Безопасность Дружба Взаимовыручка	Возможность общаться на рабочем месте Благоприятный социальный микроклимат Демократический стиль руководства Участие в управлении и принятии решений Единый статус работников Равные возможности, "равенство шансов" Доска почета Вынесение благодарностей, признание заслуг Справедливость во всем (распределение работ, оценки, вознаграждение) Программы культурно-оздоровительных мероприятий Социальный пакет

Мотивы статусного самоутверждения Достижение цели Престиж Развитие карьеры Высокий статус Власть Успех Самоуверенность Самоутверждение

Участие в управлении и принятии решений Предоставление руководящей работы Расширение полномочий Персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет и т.п. Участие в работе престижных клубов Участие в успехе, капитале Предложение о совместном участии в бизнесе Представительские функции для других организаций Ротация кадров Рост числа подчиненных Международное признание Присвоение звания "Лучший сотрудник года"

Мотивы оптимизации жизненного цикла Социальная мобильность Профессиональная мобильность Возрастная релаксация Преодоление статусного и психологического дискомфорта

Предоставление работы по желанию и возможностям Развитие неспециализированной карьеры Передача опыта молодежи - наставничество Устранение отрицательных стимулов Психологическое поощрение Единый статус работников Центры психологической помощи и разгрузки j Политика "открытых дверей" Комиссии по трудовым спорам 1

Мотивационная работа
на этапах управления человеческими ресурсами компании
Методы оценки мотивирующих факторов

Название метода	Сущность метода
Включенное наблюдение	Менеджер, используя эмпатию (способность эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательность, умение понимать и правильно трактовать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник, получает информацию из наблюдений и интерпретации действий j сотрудников
Тесты и опросники	С их помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль - схему, изображающую структуру мотивирующих факторов
Мотивационная беседа	Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, которые мотивируют собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности
Мотивационный семинар	Комплексная методика, включающая многие другие инструменты: интервью, опросы, упражнения и ролевые игры

1.3. Деньги как средство мотивации


Свойства денег, делающие их привлекательным инструментом мотивации

Ненасыщаемость	Денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться, поскольку за них можно приобрести множество разнообразных благ
Отсроченность потребления	Рождение чувства защищенности и уверенности в будущем, удовлетворение потребности в безопасности. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее
Универсальность	Деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством. С их помощью можно стимулировать выполнение работы, ее количество, качество, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность i
Точная измеряемость	В отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть i точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека
Возможность использовать разные виды мотивации	Деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности, т. е. осуществлять социальную и моральную мотивацию
Накопление богатства	Откладывание и экономия денег - самый удобный способ накопления богатства. Богатство (или деньги в этом значении) отражает покупательную способность

Кривая стимулирования

Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает выработку, т. е. существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел - уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка.
Однако такое снижение ведет к существенному росту текучести кадров. Точка А - пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных пределах обеспечить себя и свою семью, он бросает работу либо начинает отвлекаться от порученного дела, искать вторую, третью работу и в результате плохо работать везде.
Поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника на уровне его действительных потребностей и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства.

Кривая стимулирования является отражением закона Еркса - Додсона о зависимости качества (производительности) выполнения от интенсивности (уровня) мотивации. Согласно этому закону вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешности деятельности (оптимума мотивации, точка В) постепенно уменьшается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации.
Установить этот оптимум очень непросто, но весьма важно для практического использования. Постоянно в практической работе компаний встает вопрос о том, какое вознаграждение персонала является наиболее оптимальным, т. е. будет вызывать наибольшую эффективность деятельности и наивысший уровень достижения. При этом следует учитывать, что для каждого вида деятельности и для каждого работника существует свой оптимум мотивации.
Максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации.

Ограничения и недостатки использования денег как мотивационного средства

1. С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается.

2. Использование денег ограничивает недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Кроме традиционной зарплаты и премиальных, редко встречается оригинальная и действенная система использования денежного подкрепления.

3. Использование денег ведет к разрушению внутренней содержательной мотивированности деятельности человека. В результате постоянного материального подкрепления интерес смещается с самой деятельности на деньги. Деятельность, которая ранее была увлекательным хобби, становится привлекательной как средство заработка. И когда человеку перестают платить за работу, то обнаруживается, что эта деятельность сама по себе его уже не привлекает, это занятие ему уже неинтересно и он не склонен выполнять его без материального вознаграждения. Деньги подрывают интерес к содержанию и процессу деятельности, меняя тем самым всю мотивационную структуру личности.

4. Денежная мотивация имеет свой порог "чувствительности". Еще Ф. Тейлор показал, что размер премии должен составлять не менее 30 % основной заработной платы, иначе она теряет свою стимулирующую силу.

Ситуации для обсуждения

1. В своей книге "Другим голосом" психолог из Гарварда Кэрол Гиллиган приводит такой пример. Одиннадцатилетним мальчику и девочке задали вопрос: вправе ли бедный человек украсть лекарство, которое спасет жизнь его жены? "Да", - ответил мальчик, потому что человеческая жизнь дороже собственности. "Нет", - ответила девочка и предложила другой выход из положения: бедняк может занять деньги или договориться с аптекарем об оплате лекарства по частям. Она рассуждала так: если бедняк украдет, он может попасть в тюрьму, и что тогда будет с его женой? А каково ваше мнение?
2. Прокомментируйте следующее высказывание Ж. Элгози: "Жизнь дорожает, возможно, потому, что вчерашняя роскошь - это сегодняшняя необходимость. Везучие живут с деньгами, невезучие - без, а негодяи - для".
3. "За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса, но никакие деньгу не заставят его радостно вилять хвостом" (Дж. Биллингс). О каком из ограничений использования денег идет, по вашему мнению, речь?

Организационная культура и мотивация персонала компании

5.1. Понятие дополнительного вознаграждения
Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного - материального и нематериального - стимулирования.
Дополнительное вознаграждение позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого работника. В различных компаниях система дополнительного вознаграждения строится по-разному, что обуславливается следующими факторами:

• общеэкономической рыночной ситуацией в стране;
• особенностями стратегии компании и ее компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитием;
• спецификой вида деятельности компании, предполагающей специальные виды дополнительного вознаграждения персонала;
• особенностями системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения.

Система дополнительного вознаграждения включает:

1. программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации, единовременные вознаграждения;
2. премиальную систему;
3. социальный пакет - социальные выплаты, льготы и социальные программы.

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, квартал) и чаще всего стимулируют:
1) занятость:

• доплаты за сверхурочные работы;
• доплаты за работу в выходные и праздничные дни;
• за работу в ночное время;

. - за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
2) сложность (квалификацию, мастерство):

• доплаты за совмещение профессий;
• за профессиональное мастерство;
• за выполнение работ различной квалификации;

3) ответственность: -доплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности. Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50 % месячного должностного оклада. Стимулируют:

• занятость - за выполнение обязанностей вакантной должности, за выслугу лет;
• сложность - за вредные и опасные условия труда, подвижной, разъездной характер работы, за работу вахтовым методом, за работу в условиях Крайнего Севера;
• ответственность - за материальную ответственность, рабочему за выполнение обязанностей бригадира, руководителю за увеличение численности работников.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. Статья 165 ТК РФ устанавливает следующие обязательные компенсации, выплачиваемые организацией своим работникам:

• за использование личного автомобиля работника в служебных целях;
• за использование личного имущества работника;
• при переезде на работу в другую местность;
• работникам-донорам.

Порядок и условия применения стимулирующих доплат и надбавок для государственных организаций устанавливаются органами государственной власти и местного самоуправления. Для частных компаний может быть принят иной порядок регулирования.
Способы вознаграждения различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой Объединенное вознаграждение Дополнительное стимулирование в поездках
Производственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы, за сверхурочную работу, освоение новой техники, технологии Общая схема долевого участия в прибыли Планы дополнительных выплат Отсроченные платежи Участие в акционерном капитале Субсидии, кредиты, страхование

Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом Традиционные подарки фирмы
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе Опционы на акции Специальные премии по результатам работ
Художник	Индивидуальная премия за удачный дизайн. Индивидуальные комиссионные или долевое участие в групповых комиссионных с объемов продаж Общая схема долевого участия в прибыли Бесплатная организация выставки работ, оплата участия в различных конкурсах и проектах Повышение в должности до дизайнера-менеджера Оплата личной мастерской
Научная исследовательская группа	Индивидуальные премии за успешные научные разработки Индивидуальные комиссионные или долевое участие в групповых комиссионных с объемов продаж Большие премии за инновационные проекты Общая схема долевого участия в прибыли Повышение в должности и научном звании Направление с докладами на международные конгрессы, симпозиумы за счет фирмы
Диспетчер	Премии за своевременную поставку товара Вознаграждение за сверхурочную работу Повышение в должности до управляющего складом Общая схема долевого участия в прибыли

Удовлетворенность работников своим заработком

Устраивает ли вас заработок?	Среднее по 12 компаниям (в% к общему числу сотрудников компании)
Да	16
Не совсем	40
Когда как	25
Нет	19

Зависимость зарплаты от результатов труда

Зависит ли заработная плата от результатов труда ?	Среднее по 12 компаниям (в%к общему числу сотрудников компаний)
Да	42
Не совсем	23
Только премия	6
Нет	29
Всегда ли знаете, за что премия?
Да	68
Не всегда	17
Не знаю	15

Ситуации для обсуждения
/. Представительство американской компании "Джерси" в Москве решило провести организационную перестройку и выделить отдел персональных компьютеров в особую группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока неофициальное (перевод в новый офис должно было одобрить высшее руководство), о работе в центре было сделано одному из лучших работников отдела администрирования Игорю Шевцову. Он очень обрадовался, поскольку такого рода продвижение по службе предполагало не только повышение зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможностями.
Переход Игоря на новую работу был нежелательным событием для начальника отдела администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Однако чисто по-человечески Сергей был рад за коллегу, поскольку понимал, что его творческий потенциал намного превышает выполняемую им работу. Поэтому он решил одобрить этот переход.
Неожиданно руководство московского представительства отказало Игорю в переводе - оно пыталось вставить палки в колеса новому структурному подразделению, видя в нем возможного конкурента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. Поскольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была заранее надуманной, а не продиктованной необходимостью.
В новые обязанности Игоря на должности старшего менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных ситуаций, возникавших при выполнении контрактов. Заработная плата его была выше, полномочия шире. Но такое повышение вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись весьма успешно простые администраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от сознания ненужности своей работы. Он не видел перспектив, его энтузиазм угас.
Через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и ответственную.
Контрольные задания Проанализируйте, почему сложилась подобная ситуация ^компания потеряла нужного и успешного сотрудника. Что следовало бы предпринять для предотвращения подобных ситуаций и для успешного разрешения в случае их возникновения?
2. "Компания "Линкольн-Электрик" - управление с применением системы поощрительных выплат"
Компанию "Линкольн-Электрик" во многом можно считать уникальной. Во-первых, она является мировым лидером в производстве электромоторов и сварочных агрегатов. Во-вторых, система управления в компании основывается на пяти представленных ниже заповедях.

1. Люди. Люди являются наиболее ценным достоянием компании. Они должны чувствовать себя в безопасности, осознавать важность своей работы, иметь стимул к работе, знать, что только от них самих зависит их судьба, иметь чувство ответственности за достижение общих целей, должны доверять своим руководителям, быть уверены в том, что ими честно и разумно руководят, что доступ к руководству всегда максимально открыт.
2. Принципы. Менеджеры должны осуществлять непрерывный поиск принципа любой проблемы или оценки. Решения, принимаемые на основе недостаточного знания таких принципов, часто приводят к неупорядоченным или ошибочным действиям.
3. Простота.

Основные правила разработки компенсационного пакета

	Стратегия прибыльности (сокращения издержек). Главное - повышение прибыльности. Усилия, требующие финансовых затрат, - скромные, возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, обширная система процедурных правил.	Внимание на критерии количества и эффективности, сроки кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности.	Вознаграждение за конкретные результаты, за достижение цели. Оптимизация занятости и числа работников. Широкая система премирования, система участия в прибыли. Жесткое закрепление на рабочем месте. Единовременные вознаграждения.
	Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможных убытков, сокращение числа работающих. Не уделяется внимания спасению организации, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.	Требуются служащие на короткое время, узкой специализации. Без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет.	Досрочный выход на пенсию, аутсорсинг и аутстафинг. Вознаграждение растет медленно, без дополнительных стимулов. Мотивация развития неспециализированной карьеры, совмещения работ.

Структура компенсационного пакета включает в себя три основных элемента:

• основную оплату труда (базовую заработную плату);
• стимулирующие выплаты (переменную часть заработка, включающую премии, стимулирующие выплаты, единовременные вознаграждения, участие в прибылях и т. п.);
• социальные выплаты и льготы (бенефиты).

Основные правила разработки компенсационного пакета

f. Система компенсаций должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с показателями эффективности работы как самой организации (прибыль, выполнение плана, улучшение качества, оборот компании, объем продаж), так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

2. Система компенсаций должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации, т. е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководства. Руководство должно иметь возможность как поощрения, так и наказания в системе компенсаций.

3. Новая система компенсации, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, - наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение, но, с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерные требования к компании, подрывая ее экономическую состоятельность и конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсаций должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

4.3, Разработка базовой заработной платы
Базовая заработная плата - гарантированная компенсация работнику за его труд в компании, т. е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, предусмотренными должностными инструкциями или иными нормами и регламентами компании.

Соотношение основных элементов компенсационного пакета может быть следующим:

Базовая зарплата (тарифная часть + доплаты + надбавки)	Участие в прибылях	Социальные трансферты	Премия
100%	50% и более	50% и более	30-100%

Разработка базовой заработной платы включает в себя несколько этапов:

• описание и анализ рабочих мест (должностей);
• классификация рабочих мест (должностей) по заданной системе ценностей;
• тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате;
• установление базовых окладов, надбавок и доплат.

Описание и анализ рабочих мест На этом этапе формируется представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), которое фиксируется в соответствующих документах. Информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работ, следующие:

• название работы - подразделения;
• название должности;
• должность персонала, находящегося в подчинении у работника;
• главная цель работы;
• перечень основных задач и обязанностей работника;

- основные показатели работы: производительность, торговый оборот, количество
персонала и т. п.;

• сведения об использовании специального оборудования или станков;
• особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, опасные условия работы и т. п.;
• требуемое образование и профессиональная квалификация;
• необходимость дополнительного обучения;
• требуемый опыт - минимальный и желательный;
• особые навыки и способности.

На основе обработки результатов опросов, проведенных по данным блокам, разрабатываются должностные инструкции и положения о подразделениях компании.
Оценка и классификация рабочих мест. Этапы работ

Ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности	Балльный метод
Иерархическое ранжирование должностей в порядке их значимости и сложности (начиная от наиболее простой к сложной)	Выделение ключевых факторов оценки должности: сложности, ответственности, рискованности, напряженности и т. п.
Группировка проранжированных должностей по категориям (обслуживающий персонал, менеджеры, специалисты и т. п.)	Придание каждому фактору своего веса и балльной оценки (работа экспертов)
Присваивание каждой должности разряда по оплате	Выставление баллов каждой должности по каждому фактору и их суммирование; в зависимости от суммы баллов - ранжирование должностей

Тарификация должностей Тарифные коэффициенты и тарифные ставки единой тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы

Разряды оплаты труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Тарифные коэффициенты	1,0	1,11	1,23	1,36	1,51	1,67	1,84	2,02	2,22
Тарифные ставки	600	670	740	820	910	1010	1110	1220	1340
Разряды оплаты труда	10	11	12	13	14	15	16	17	18
Тарифные коэффициенты	2,44	2,68	2,89	3,12	3,36	3,62	3,9	4,2	4,5
Тарифные ставки	1470	1610	1740	1880	2020	2180	2340	2520	2700

Грейдинговая система оценки
Грейд - уровень ценности сотрудника для компании.
Факторы оценки работ по системе Хэя

Необходимые знания	1. Требуется ли специальное обучение, знание и использование специальных методов, техник и технологий при осуществлении данного вида работ? 2. Должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями? 3. Необходимы ли навыки широких межличностных отношений?
Способность решать проблемы	7. Тип внешней среды, в которой работник решает задачи.2. Должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями? 2. Сколь высока и разнообразна ситуативность решаемых задач?
Ответственность	1. Свобода действовать (нужен ли контроль со стороны руководства). 2. Воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное). 3. Величина ресурсов (объемов доходов или затрат), касающихся должности.
Условия работы	Учет экстраординарных условий работы, которые нельзя оценить другими факторами.

В результате оценки работ по системе Хэя ценности каждого вида труда в баллах группируются в тарифные разряды - грейды, после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается должности в соответствии с ее весом и значимостью по критериям, важность которых определена компанией. При создании системы дополнительного вознаграждения на тарифную сетку окладов накладываются особенности людей, занимающих те или иные должности: принадлежность сотрудника к определенной группе в структуре компании (менеджеры, sales-сотрудники, сотрудники back-line или работники офиса и т. д.), принадлежность к определенному грейду, срок службы в компании, профессиональные качества, эффективность деятельности и пр.

Система грейдов для консалтинговой компании

8				Старший топ-менеджер
1 7				Топ-менеджер
6	Главный системный архитектор	Директор проекта	Директор по консалтингу/ партнер	Директор бизнес-направления	Директор по развитию бизнеса
5	Системный архитектор	Ведущий менеджер проекта	Главный консультант	Ведущий линейный руководитель	Руководитель направления продаж
4	Главный специалист	Менеджер проекта	Ведущий консультант	Линейный руководитель	Ведущий менеджер по продажам
3	Ведущий специалист		Старший консультант		Менеджер по продажам	Ведущий специалист
2	Старший специалист		Консультант		Ассистент-стажер	Старший специалист
1	Специалист		Консультант-стажер			Специалист
0	Стажер		Стажер
Грейд	IT-специалист	Менеджер проекта	Консультант	Линейный руководитель	Менеджер по продажам	Администрац специалист

Особенности влияния целей на мотивацию работника

3.3. Влияние целеполагания на мотивацию работника
Цели являются субъективным отражением в психике человека объективно существующих возможностей результата деятельности или поступка. Они раскрывают возможности и способы реализации мотива в конкретных для данного человека условиях жизнедеятельности, выступают в качестве объектов мотивации, не объясняя до конца содержание мотива, т.е. того личностного смысла, который вкладывает субъект в свою деятельность.
Особенности влияния целей на мотивацию работника

Зависимость цели от числа мотивов, определяющих ее	Цель детерминируется несколькими мотивами. Например, цель получить хорошую работу побуждается такими мотивами, как материальный, безопасности, общения с интересными людьми, творчество и т. п. Чем большим количеством мотивов детерминируется цель, тем значимее и уасущнее она для работника и тем интенсивнее деятельность, направленная на ее достижение.
Зависимость цели от ее конкретизации	Конкретизация цели, разработка промежуточных целей и средств их достижения -важный мотивационный фактор. Чем конкретнее цель, тем сильнее она побуждает к деятельности. Выделение промежуточных подцелей усиливает мотивацию, так как достижение очередной промежуточной цели создает ситуацию успеха, эмоционального заряда.

Зависимость цели от времени ее осуществления

Близкие цели побуждают нас к деятельности сильнее, чем дальние, поскольку меньше осуществим соблазн отложить ее выполнение на будущее.

Зависимость цели от субъекта ее постановки

Цель, поставленная человеком самостоятельно, усиливает мотивацию, создает позитивное настроение и удерживается дольше. Цель, задаваемая извне, вызывает меньшую активность. Человек не всегда автоматически принимает такую цель - на ее восприятие накладывают отпечаток многие факторы, в том числе и характер взаимоотношений с человеком, поставившим цель. Внешние цели часто кажутся навязанными, унизительными, создающими эффект командования человеком.

Качества личности, определяющие развитие мотивов в цели

1 Общественно-психологические качества личности

Индивидуально-психологические качества личности

Ценностные ориентации - это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное отношение личности к материальным и духовным благам. Они формируются воспитанием и находятся под воздействием общественного мнения, определяя социальную перспективность или бесперспективность того или иного вида потребления. Социальная установка - это психологическая готовность человека реагировать определенным образом на возможность удовлетворения определенной потребности в данной ситуации. Притязания - ожидания - те сущностные личные житейские интересы, на удовлетворение которых рассчитывает работник, совершая данные действия. Стереотипы - устойчиво сохраняющиеся в сознании образы и представления, являющиеся эмоционально окрашенным предубеждением или устойчивой оценкой.

Восприятие предполагает отражение в сознании человека целостных предметов и явлений на основе полученной из ощущений информации и ее обработке. Знание типов темперамента (сангвинический, флегматический, холерический, меланхолический) помогает верно соразмерить возможности работника с требованиями различных видов деятельности. Эмоции и чувства наполняют жизнь человека радостью или переживаниями, подстраховывают личность от возможностей стандартизации ее психики. Характер человека проявляется в его отношении к обязанностям, долгу, к людям и к самому себе и выражается в присущих ему способах поведения в определенных ситуациях. Воля является способностью человека преодолевать препятствия и добиваться поставленных целей. Мыслительная деятельность - сложный познавательный процесс отражения существенных, закономерных связей и отношений; включает в себя сложные познавательные процессы, мышление, память и воображение. Способности - индивидуальные свойства, определяющие продуктивность функционирования человека в конкретной ситуации.

Признаки высокой степени мотивации персонала

Отличительная черта	Признаки
Энергия	Общая энергетика человека, излучение бодрости, решимости, заинтересованности, желание взяться за дело "засучив рукава"
Преданность делу	Профессиональная заинтересованность, знания, желание дальнейшего совершенствования в данной области, чтение специальной литературы
Выносливость	Преодоление препятствий, трудностей; отношение к конкурентной борьбе, как к естественной, развитие решимости не сдаваться
Навыки	Навыки приобретаются человеком в том направлении, в котором он хотел бы двигаться и развиваться дальше
Целеустремленность	Умение ставить перед собой цели и добиваться их, концентрация энергии в направлении достижения цели
Удовольствие	Удовлетворение, радость от работы, увлеченность, желание совершенствовать работу и самого себя, самообразование и саморазвитие
Ответственность	Желание брать на себя ответственность, чувство долга, обязательность, желание расширять свои полномочия, нести ответственность за принятые решения

Выполнение целей по системе УПЦ для руководителя подразделения

Цель	Вес, %	Факт	План	% выполнения
Прибыль, руб.	40	5546	39906	13,8
Продажи, руб.	30	47347	158266	38,6
Количество клиентов	10	36	200	18
Кредиторская задолженность, норматив	10	30	31	96,7
Продажи сотрудников, руб.	10	22356	48666	45,9
УПЦ	100			33,16

Оценка выполнения поставленных целей рассчитывалась так:
13,8x40: 100 = 5,52;38,6х30: 100=11,58; 18x10: 100= 1,8; 96,7х 10 : 100 = 9,67; 45,9 х 10:100 = 4,59.
Интегральный коэффициент равен 33,16. Значение интегрального коэффициента определяет матрицу премирования сотрудников. Например, руководитель получает 10 %-ную премию только при значении интегрального коэффициента 50.
Вопросы для обсуждения Перед вами - цели нескольких компаний. Проанализируйте, какие мотивы трудового поведения работников развивают и стимулируют такие цели организации. Удачна ли такая трактовка для мотивации персонала этих компаний и решения задач совпадения целей и интересов работников с целями и интересами компании?
Какие методы мотивации вы предложили бы для данных компаний?
Цели компании Nike Inc:

• быть на два шага впереди;
• развиваться быстрее остальных;
• доминировать в каждом виде спорта;
• имея такое колоссальное влияние на спорт и спортивную индустрию, продолжать пропагандировать здоровый образ жизни, профессиональный и любительский спорт.

Цели "ЗМ" позиционируются компанией так.
"ЗМ" является организацией работников и акционеров, которые соединили свои ресурсы:

• для достижения общих целей создания товаров и услуг;
• для обеспечения занятости и вознаграждения;
• для получения гарантированного дохода на вложенный капитал;

для создания адекватных социальных и экономических условий жизнедеятельности общества. HEWLETT PACKARD (HP) провозглашает такие цели.

1. Прибыль. Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются для осуществления других наших целей.
2. Клиенты. Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента.
4. Сфера деятельности. Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям.
5. Рост. Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактическим потребностям клиента.
6. Наши сотрудники. Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться, и это должно помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение.
7. Стиль руководства. Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действия при достижении ясно определенной цели объединения.
8. Общественная ответственность. Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность.

Цели концерна "ИКЕА" таковы.

• Наше намерение улучшить повседневную жизнь многих людей остается твердым и неизменным. Поэтому мы должны расти и увеличивать свою конкурентоспособность, уделяя особое внимание улучшению ассортимента, снижению цен и расширению сети магазинов. Перед нами стоит много интереснейших задач: привлекать новых служащих, вдохновлять своих сотрудников и помогать им, совершенствоваться, улучшать и развивать корпоративную культуру нашей компании и успешно соединять стабильный рост с улучшение^ качества обслуживания при одновременном снижении цен.
• Мы стремились и всегда будем стремиться к простоте в работе, что, в свою очередь, накладывает на сотрудников "ИКЕА" определенные обязательства.

Премиальная система компании

Простота в мыслях, поведении, принципах, простота в архитектуре самого здания, устройстве офисор и сборочных линий, в работе служащих и структуре организации деятельности ведет к большей легкости в управлении компанией.

Конкуренция. Д. Ф. Линкольн безгранично верил в то, что конкуренция выгодна всем. Здоровая конкуренция желательна и для достижения успеха так же необходима людям, как и самой компании.

Клиент. Компания существует исключительно для того, чтобы удовлетворять потребности клиента. Нашей задачей является производство продукта наивысшего качества по наименьшей цене для постоянно растущего числа клиентов. Выполнение этой задачи означает более чем достаточное удовлетворение желаний сотрудников и акционеров компании.

В-третьих, компания "Линкольн-Электрик" тщательно разработала конструктивную политику руководства человеческими ресурсами, компонентами которой являются: возможность повышения по службе, гарантия минимальной оплаты 30-часовой рабочей недели всем сотрудникам со стажем более двух лет, а также несколько программ поощрительных выплат, причем эти программы - неотъемлемая часть деятельности компании Линкольна. В результате оказывается, что сотрудники компании - одни из наиболее высокооплачиваемых производственных рабочих в мире.
Главной причиной высокой оплаты сотрудников компании является система поощрительных выплат. Собственно, в ней действуют три типа такой системы. Один из них подразумевает покупку ценных бумаг и является косвенным способом выплаты поощрительных премий. Два способа прямых выплат включают сдельную работу и выплату премий в конце года. Более половины сотрудников компании получают оплату в зависимости от своего вида деятельности. Те, кто эффективно выполняет сдельную работу, часто дополнительно получают от 40 до 50 % своей обычной оплаты. Качество продукции тщательно проверяется, дефекты продукции рабочие должны исправлять в свое личное время. В случае обнаружения при помощи опросов клиентов каких-либо ошибок в работе накладываются штрафы в течение полугодового периода.
Компания "Линкольн-Электрик" известна также своей системой выплаты премий в конце года, которые, в свою очередь, составляют около 100 % среднегодовой зарплаты служащих. Премии выплачиваются ежегодно начиная с 1934 г. Объем премиального фонда определяется советом директоров исходя из годовых результатов производительности. Размер премии каждого сотрудника определяется при оценке его успехов и заслуг. Система такой оценки выглядит следующим образом.
По итогам года совет директоров компании оставляет определенную часть прибыли, остающуюся за вычетом капитальных вложений и разного рода страховых и резервных взносов, на премирование рабочих и служащих. Это и есть фонд индивидуального премирования
Фи = П - KB - РФ,
где Фи - индивидуальный фонд премирования; П - прибыль, полученная компанией за год; KB - прибыль, направленная на капитальные вложения; РФ - резервный фонд.
Затем определяется так называемый премиальный фактор:
ПФ = Фи/ФЗП,
где ФЗП - общая сумма заработной платы, выплаченная рабочим и служащим в течение года.
Размер премии по итогам года каждому работнику, включая, что особенно важно, премии самих членов совета директоров и высших управляющих, определяется по формуле:
ИП = ПФоРРоИЗ,
где ИП - индивидуальная премия по итогам работы за год; ПФ - премиальный фактор; РФ - результирующий фактор; ИЗ - индивидуальный годовой заработок.

Результирующий фактор (РФ) - это коэффициент, который варьируется в пределах от 0,8 до 1,2. Он устанавливается работникам индивидуально по результатам нескольких обследований, проводимых в течение года, в зависимости от следующих показателей:

• количество выполненной работы; -качество работы;
• ее надежность и безопасность;
• умение сотрудничать, работа в коллективе;
• число поданных рацпредложений.

В среднем результирующий фактор для каждого работника принимается равным единице. Величина индивидуальной премии каждого работника, таким образом, в равной степени зависит от индивидуальной заработной платы (в соответствии с его профессионально-квалификационным уровнем), от результатов деятельности всей компании за год и от личной активности работника по умножении этих результатов. Отметим, что результирующий фактор весьма близок к применяющемуся в нашей стране коэффициенту трудового участия (КТУ).
Пример. По итогам за год получены следующие показатели для Д. Смита:
Фи = $ 8 000 000 ФЗП = $ 10 000 000
РФ = 0,9 ИЗ = $10 000
Решение. ПФ = 8 000 000/10 000 000 = 0,8
ИП = 0,8 о 0,9 о 10 000 = $ 7200
Система покупки ценных бумаг - также косвенный способ выплаты поощрительных премий, поскольку сотрудники, являющиеся акционерами, получают дивиденды. Около 75 % сотрудников компании "Линкольн-электрик" владеют более чем 40 % акций компании.
Исключительный успех этой компании помимо высокой оплаты труда, лидирующего положения на рынке производителей электромоторов и сварочных агрегатов и гарантированного трудоустройства подтверждается многочисленными свидетельствами. Например, там нет профсоюза, годовой рост объема продаж составляет около 3 %, и кроме того, действуют несколько уровней управления, о чем свидетельствует коэффициент соотношения сотрудников и руководства 100 : 1, т. е. на одного менеджера приходится в среднем 100 подчиненных.
Контрольные задания Проанализируйте причины успеха компании. Что можно было бы, на ваш взгляд, добавить в эту мотивационную систему, чтобы сделать ее еще более эффективной?
5.2. Премиальная система компании
Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, ее долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. При этом показатели системы премирования должны быть достаточно просты и понятны работникам, а размеры - экономически обоснованны.
Основными элементами премиальной системы являются: категории премирования, показатели премирования, условия премирования, источники премирования.
Категории премирования - группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции. Они могут совпадать с делением персонала на основной и вспомогательный, а могут быть и иными, например следующими (по убыванию диапазона премирования):

1. руководители, и в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат;
2. сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат;
3. сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат;
4. сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие опосредованно): курьеры, водители, уборщицы и т. п.

В компании DHL выделяют такие категории сотрудников, имеющих одинаковые схемы выплат премий:

1. менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;
2. группа sales-сотрудников или продавцов, которые ищут клиентов и взаимодействуют с уже имеющимися клиентами;
3. группа сотрудников front-line, которые общаются с клиентами непосредственно: курьеры, оформители заказов по телефону, агенты компании, таможенные декларанты и пр.;
4. группа сотрудников back-line или support либо работники офиса: бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари, администраторы, водители.

Показатели премирования

Объект премирования	Показатели премирования
Увеличение объема выпускаемой (реализуемой) продукции, увеличение объема предоставляемых услуг	1. Выполнение (перевыполнение) плана по объему выпуска 2. Выполнение плана по росту производительности труда , - , 3. Выполнение (перевыполнение) промежуточных показателей работ, связанных с конечными показателями 4. Рост товарооборота
Экономия сырья, материалов и др. ресурсов по сравнению с нормативами	1. Снижение себестоимости продукции за счет экономии ресурсов 2. Сокращение расходов на единицу конечной продукции 3. Выполнение плана по снижению издержек производства 4. Сокращение рабочего времени на операцию, вид работ [
Рост финансовой [успешности, прибыльности [компании	1. Прибыльность 2. Рентабельность 3. Окупаемость при инвестициях 4. Удержание на определенном уровне зарплат 5. Снижение зарплатоемкости конечной продукции
Повышение качества продукции, повышение качества услуг	1. Рост доли продукции высшего качества 2. Рост удовлетворенности клиентов 3. Увеличение показателей сервиса обслуживания клиентов 4. Сокращение сроков обслуживания 5. Внедрение в производство новой продукции, предоставление новых услуг
Снижение брака продукции и рекламации услуг	1. Рост объема доброкачественной продукции 2. Отсутствие штрафных санкций 3. Отсутствие рекламации на продукцию, услуги 4. Выполнение требований системы бездефектного труда

Условия премирования
Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из показателей премирования и отображают требования к исполнителю по его достижению.

Принципы делегирования полномочий

Принципы делегирования полномочий
Соотношение делегирования полномочий и ответственности
Участие в капитале

Выплата акций (наделение акциями) по итогам деятельности работника со стороны предпринимателя

Опционы на акции. Классический опцион предоставляет работникам право выкупа акций компании по фиксированной, обычно гораздо ниже рыночной, цене

Планы накопления денежных средств

Участие в прибыли

Текущие выплаты (бонус). Бонус - премия из прибыли по результатам прошедшего года. Он может выплачиваться один, два раза в год, к рождеству и т. п. Чаще всего используют следующие показатели, на основании которых выплачивается премия: объем реализации, прибыль, рост курса акций компании, повышение качества, величина издержек. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными.

Отложенные выплаты - вознаграждение, на использование которого наложено ограничение, чаще всего временное (не использовать 3-5 лет), что используется как форма закрепления наиболее квалифицированных специалистов.

Участие в здоровье персонала

Медицинские, стоматологические планы (прикрепление к медицинским учреждениям, оплата медицинских страховок для работника и членов его семьи)

Программы помощи работникам, имеющим пристрастие к алкоголю, наркотикам, курению, иные вредные привычки

Программы помощи носителям вируса СПИДа, благотворительные программы

Программы помощи работникам, столкнувшимся с семейными неурядицами, жестоким обращением в семье

Программы помощи сотрудникам с психическими отклонениями, проблемами общения на работе, стрессами, работа психологов, организация кабинетов психологической разгрузки и реабилитации

Программы помощи сотрудникам с физической неполноценностью, инвалидам i

Медицинские программы борьбы с профессиональными заболеваниями и травматизмом на рабочем месте

Программы культурно-массовых оздоровительных мероприятий, составление графиков проведения "дней здоровья" в коллективе

Ситуации для обсуждения
Ситуация 1. Полномочия и ответственность Г-н Уваров, начальник вновь созданного отдела маркетинга строительной фирмы "Импульс", обязан подготовить и осуществить рекламную кампанию. Необходимость ее проведения возникла из-за того, что городские власти значительно уменьшили заказы по строительству дорог. В условиях массовых заказов фирма разрослась. Теперь, когда заказы упали, надо искать заказы на других сегментах рынка. Уваров подготовил проект плана маркетинга и решил себя подстраховать.
Через секретаря фирмы он передал этот план директору. Прошла неделя, а реакции начальника на представленный план не последовало. Уваров попросил в вежливой форме секретаря начальника поинтересоваться, где находится его разработка, и вернуть ее ему, если шеф рассмотрел и одобрил ее. Секретарь охотно помогла Уварову и в тот же день передала ему подписанный директором план по рекламе. Начальник отдела маркетинга немедленно начал реализацию плана мероприятий по рекламе.
Однако ожидаемых результатов от их проведения достичь не удалось. В течение короткого отрезка времени выяснилось, что рекламная кампания оказалась неудачной. Директор пригласил к себе Уварова и выказал свое недовольство. Однако начальник отдела маркетинга выразил свое несогласие с критикой и заявил: "Не понимаю ваших упреков!
Вы ведь сами утвердили план рекламы. Провал с рекламой - наша общая неудача".
Варианты ответов исходя из позиции директора Вариант 1. Теперь мне, конечно, ясно, почему начальник отдела маркетинга Уваров направил мне проект плана. Конечно, теперь я несу ответственность за план вместе с ним и должен по возможности исправить ситуацию. Правда, я выражу ему свое неудовлетворение его поведением и в будущем буду вести себя осторожнее.

Вариант 2. Ну да, Уваров, в принципе, прав. В конце концов, я весьма тщательно просмотрел его проект и не нашел серьезных недостатков. Заказчик ведь непредсказуем, да и реклама сопряжена с риском.
При усилении конкуренции мы должны держаться вместе. Нам следовало совместно обсудить план по рекламе. В следующий раз я должен уделить больше внимания г-ну Уварову и его работе.

Вариант 3. Ну, это уж слишком! Зачем мне держать у себя на фирме начальника отдела маркетинга, если я сам должен заниматься рекламой! Правда, я подписал представленный план, но ведь это не значит, что я тем самым беру на себя ответственность за его содержание. Конечно, мне следовало быть более осторожным.
Меня ведь удивило, что секретарь торопила меня вернуть план. Я совершенно определенно скажу Уварову, что так у нас дела не пойдут. Нельзя перекладывать свои полномочия и ответственность на других.
Вариант 4. В соответствии с описанием рабочего места начальник отдела однозначно отвечает за рекламу. И то, что я завизировал план, ничего не может изменить. Но, несмотря на это, я чувствую себя неловко. Как руководитель я должен был заметить, что Уваров пытался перестраховаться путем формального привлечения меня.
Я должен был вызвать его для беседы, пояснить имеющиеся у него полномочия и степень ответственности. Правда, напрашивается вопрос: а подходит ли нам такой начальник отдела, который боится брать на себя ответственность? Я усилю контроль его работы, чтобы принять окончательное решение о соответствии его занимаемой должности.
Ситуация 2. Делегирование полномочий Начальник отдела логистики компании "Алмаз" г-н Зайкин имеет полномочия самостоятельно принимать решение при закупках оборудования и материалов стоимостью до 900 тыс. рублей. Кроме этого, заместитель директора по экономике предоставил ему право делать покупки, если имеются предложения не менее чем от трех компаний - продавцов оборудования. При отсутствии существенных различий в качестве и технических характеристиках заказ получает фирма, предлагающая более низкую цену.
Для приобретения нового станка Зайкин получил следующие предложения: ОАО "Тульские станки" - 750 тыс. руб., ООО "Станкин" - 850 тыс. руб., компания "Шульц" - 990 тыс. руб.
Так как инженер компании оценил все три типа машин как технически равноценные, более выгодным представлялось предложение "Тульских станков". Но Зайкин знает, что ООО "Станкин" регулярно покупает у компании "Алмаз" продукцию специального назначения, т. е., можно сказать, является деловым партнером. Станки "Шульца" оказались неконкурентоспособными по цене.
В телефонном разговоре с начальником службы сбыта "Станкина" г-ном Аркиным Зайкин попытался снизить цену до 800 тыс. руб., но получил такой ответ: "Наше предложение и так выгодное, учитывая наше долгое деловое сотрудничество. Наша калькуляция не допускает дальнейшего снижения цены. Если вы сорвете сделку из-за цены, мы также будем проводить тендеры и покупать продукцию у тех, кто предложит более низкую цену.
Деловые связи с вашей компанией отойдут в этом случае на второй план".
Г-н Зайкин оказался в сложной ситуации. Угроза "Станкина" по пересмотру бизнес-связей является большой проблемой для "Алмаза".
Выберите подходящий вариант решения с позиций Зайкина. Вариант 1. Ситуация ясна, как день. Здесь я могу действовать в соответствии с директивами. В обычной ситуации я бы отдал заказ "Тульским станкам" - у них лучшее коммерческое предложение. Но с фирмой "Станкин" у нас весьма значительный бизнес, и я не хочу

подвергать опасности наши отношения. Я не могу себе представить, что начальник будет иного мнения, поэтому разговор с ним - излишний. Заказ разместим у "Станкина".

Вариант 2. Из моих полномочий следует, что я должен отдать заказ фирме, запрашивающей самую низкую цену, поэтому я отдаю предпочтение "Тульским станкам". У меня нет желания нарушать распоряжения, получать взыскания или беспокоить начальство.
Вариант3. Сложилась неприятная ситуация, однако я позволю себе некую свободу и попытаюсь достичь компромисса. "Станкин" получит заказ, но по цене в 800 тыс.рублей. В противном случае придется лишь констатировать факт отказа от сделки со стороны поставщика.
Стало быть, не удалось достичь взаимопонимания. Я надеюсь, что это не бросится в глаза и не будет вызывать подозрения в моей некомпетентности.
Вариант4. Здесь у меня практически связаны руки. Я не могу принять решение самостоятельно.
Мне следует обратиться к своему начальнику и предложить разместить заказ в "Станкине". Даже если он упрекнет меня в том, что я не хочу принимать самостоятельного решения, мои действия будут правильными. Береженого и бог бережет.
Ситуация 3. Делегирования полномочий Начальник кузнечно-прессового цеха Дубов возглавляет данный цех уже 6 лет. Около года назад ему дали нового ассистента Мальцева - эрудированного молодого человека.

Разработка и оптимизация системы вознаграждения персонала

3.1. Трудовая деятельность как объект мотивации
Этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения персонала
Модели трудовой активности работника Модель 1 - пассивно-адаптивная. Характеризуется низким уровнем развития трудовой активности, выжидательно-пассивным поведением работника, использующего свои способности и инициативу фрагментарно и бессистемно. Труд не является внутренней потребностью, участие в нем диктуется внешними обстоятельствами.
Модель 2 - латентная (скрытая). В этой модели трудовой активности зафиксирована позитивная мотивация труда, осознание индивидом его общественной значимости. Однако позитивная мотивация не проявляется в высоком качестве деятельности и не сопровождается привлечением и реализацией личностных резервов в практике производства.
Модель 3 - инструментальная. Для этой модели трудовой активности характерны отсутствие высоких мотивов участия в труде, однако достаточно сильны мотивы материальной за-

интересованности, которые позволяют обеспечить высокую результативность деятельности по количественным и по качественным характеристикам.

Модель 4 - самодеятельная. Эта модель характеризуется высокой ориентацией на содержание труда как результата осознанного выбора профессии и развития способности к данному виду трудовой деятельности, творчеству. Отмечаются высокие количественные и качественные результаты производственной деятельности, сопровождающиеся высокой задействованностью в процессе труда личного трудового потенциала работника.
Мотивация персонала на этапах трудовой карьеры

Возрастной интервал этапа	Цели трудовой деятельности на данном этапе	Характеристика трудового потенциала	Требования к перспективам карьеры	Мотиваторы трудовой активности
До 25 лет	Поиск устойчивых ориентиров и критериев жизненной перспективы, определение направления трудовой деятельности с учетом трудового опыта, интересов, профессиональных навыков	Формируются ценностные ориентации, психофизические особенности работника получают четкую определенность. Начинается профессиональная подготовка, развитие способностей к труду, усвоение образцов трудового поведения, осознание личной ответственности за результаты	Чаще всего требования расплывчатые либо неадекватные имеющимся возможностям, в ряде случаев уже имеется четкая цель и основные представления о развитии карьеры	1. Приятная рабочая среда, эргономика, формирующие пози тивное представле ние о работе 2. Безопасность (физи ческая и социальная) 3. Справедливость оценки труда и возна граждения 4. Профориентация, знакомство с различ ными видами трудо вой деятельности для правильного выбора
От 25 до 35 лет	Формирование стабильного жизненного, семейного, социального и профессионального существования	Формируется чувство социальной ответст-вености, готовности выполнять общественно значимые функции. Состоялся выбор про-фессии. Вырабатывается навык оптимума энергетических и физических затрат в труде, строится функциональный алгоритм трудового поведения	Осознание индивидуального временного масштаба карьеры, профессиональной перспективы, регулирование в соответствии с ними своих ресурсов и способностей	1 .Личное развитие, новый опыт.знания, обучение 2.Участие в принятии решений и определении целей своей работы З.Рост материальной заинтересованности 4. Приобщение к оргкупьтуре компании, участие в проектах и мероприятиях
От 35 до 50 лет	Гармоничное развитие всех сторон жизнедеятельности работника	Вершина социальной, профессиональной и функциональной зрелости. Ценностные установки ориентированы на самые значимые и актуальные задачи. Лидирующее положение в труде, высокая самооценка и притязания, богатый профессионально-квалификационный и деловой потенциал	Формируются предельные реально обоснованные требования	1 .Высокая ориентация на содержание труда 2.Необходимость самостоятельно принимать решения, участвовать в управлении 3. Карьерный рост, же лание руководить людьми, всеобщее признание и уваже ние 4. Сочетание высоких требований к матери альному и морально му стимулированию 5. Максимальные воз можности для обуче ния, повышения ква лификации

От 50 и старше

Сохранение сложившейся социально-производственной ситуации и своего рабочего места, отвечающего профессиональным интересам и потребностям, либо постепенная минимизация усилий и своевременный выход на пенсию

Заключает в себе противоречие между высоким уровнем самосознания, богатым жизненным опытом, огромным профессиональным мастерством и снижающейся жизненной, физической активностью. Выделяется группа работников с относительно устойчивым психофизическим потенциалом, сохраняющая высокую работоспособность и эффективно работающая на руководящих административных должностях

Для работников с понижающейся работоспособность ю характерна смена рода занятий, выбор менее интенсивных форм, с последующей ориентацией на пенсию. Группа с устойчивым трудовым потенциалом стремится сохранить и по возможности упрочить свои карьерные позиции, что может вступить в противоречие с инновационными процессами на предприятии

1 .Получение высокой пенсии, досрочный выход на пенсию 2. Мотиваторы уважения, авторитета 3. Передача опыта молодежи, наставничество 4. Предоставление в своей компании работы,не требующей значительных физических усилий (научная, педагогическая) 5. Мотиваторы престижа, успеха, достижения цели, высот карьеры

Ситуация для обсуждения
По итогам работы за год компания выделила для стимулирования бригады наладчиков 50 тысяч рублей. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 10 тысяч на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Как вы разделили бы эту сумму и какие еще применили бы методы стимулирования, учитывая состав бригады?

1. Самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, современной музыкой. Профессию выбрал случайно, в отношении карьеры еще не определился. Порученную работы старается выполнять хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.
2. Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая династия). Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка труда высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель - стать вице-президентом компании, а в ближайшей перспективе - бригадиром.
3. Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, также как и к карьере. Преимущество отдает материальному стимулированию, так как оплачивает учебу детей и лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.
4. Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой недоволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни компании, член партии ЛДПР. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, особых материальных затруднений не испытывает. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию, участвует в работе выездных учеб, в партийных собраниях, туристических поездках.
5. Пожилой работник, 2 года до пенсии. Большой профессиональный опыт, знания, навыки, снижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, наставник самого молодого работника. Женат, четверо внуков. Увлекается мемуарами, историей, ждет выхода на пенсию.

Тест. Методика "Структура мотивации трудовой деятельности" Методика разработана К. Замфир.
Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно, в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам.
Инструкция Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих четырех случаях.

1. Как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?
2. Как оценивает их ваш руководитель?
3. Как оцениваете их вы сами в своей работе?
4. Как оценивают их ваши коллеги?

Для ответа пользуйтесь следующей шкалой.

Какое имеет значение	В какой мере
	В очень неболь шой	В достаточно небольшой	В средней	В достаточно большой	В очень большой
1	2	3	4	5	6
1. Денежный заработок:
- я как руководитель
- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи
2. Стремление к продвижению по работе:
- я как руководитель
- мой руководитель
-я сам
- мои товарищи
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег:
- я как руководитель
- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи

4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей:
- я как руководитель
- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи
5. Ориентация на престиж и уважение со стороны других:
- я как руководитель
- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи
\6. Удовлетворение от хорошо выполненной работы:
- я как руководитель
- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи
7. Общественная полезность труда:	. _.
- я как руководитель
- мой руководитель
-я сам
- мои товарищи

Регламентирующие документы

К ним относят:

• правила внутреннего трудового распорядка;
• положение о технике безопасности и охране труда;
• положение о пожарной безопасности;
• положение о внутриобъектовом режиме;
• инструкция о защите конфиденциальной информации в информационной системе;
• положение о пропускном режиме;
• правила использования технических средств охраны и сигнализации;
• правила поведения в экстренных ситуациях;
• положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам фирмы;
• положение о внутрифирменной "горячей линии" связи;
• инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте.

Должностная инструкция сотрудника является важнейшим элементом административной мотивации работника. Цель разработки должностной инструкции - создание документа, позволяющего в реальном времени регламентировать и мотивировать деятельность работника в рамках конкретной должности. Вот что для этого необходимо.

Шаги	Мероприятия
1	Четко определить цели деятельности сотрудника на основе системного анализа его деятельности
2	На основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению
3	Выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из задач
4	Наделить сотрудника реальными правами, адекватными служебным обязанностям
5	Разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника в рамках данной должности
6	Определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности
7	Установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем

Идеальной с точки зрения мотивации персонала представляется должностная инструкция, позволяющая сотруднику эффективно исполнять свои обязанности и взаимодействовать с необходимым кругом должностных лиц, имея четкие критерии своих прав, обязанностей, параметров оценки деятельности и степени ответственности за ее исполнение.

Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять административно-правовую мотивацию персонала

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме и увольнении персонала (регламентирует порядок приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора)

Программа развития персонала (направления развития персонала, порядок проведения стажировок и других возможных форм обучения и развития)

Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации)

Положение об оценке и аттестации персонала (концепция, принципы оценки и аттестации)

Положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки, создание совета молодых специалистов)

Положение о формировании и подготовке резерва (регулирует порядок формирования и подготовки резерва на замещение должностей руководителей и специалистов)

Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров работников компании

Положение о работе с ветеранами (структура совета ветеранов, цели, задачи, права и обязанности, социальные программы для ветеранов)

В целях повышения безопасности компании, снижения рисков по использованию персонала и уменьшения вероятности судебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании в обязательном порядке должны также регулироваться договорной системой. К таковым относятся:

• договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя (это может быть договор целевого займа, обязательство о возврате затрат);
• соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;
• обязательство сотрудника о недопущении конфликта интересов;
• соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией;
• обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов;
• обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных интересах;
• соглашение об ограничении совместительства;
• обязательство о возмещении ущерба;
• соглашение о взаимодействии с органами безопасности компании и о содействии при проведении внутреннего корпоративного расследования;
• соглашение о результатах интеллектуальной деятельности.

Комплексная классификационная модель первопричин воровства и стратегий его предотвращения

Уровень причинно-следственных связей	Индивидуальный	Социальный	Системный
Первопричины воровства	Служащие воруют в связи со своей личной предысторией или наличием склонности к воровству	Служащие воруют в связи с реакцией на несправедливость взаимоотношений в коллективе	Служащие воруют потому, что есть возможность для этого или оплата труда низка

Тип стратегии	Процедур-	Интерак-	Процедур-	Интерак-	Процедур-	Интерак-
предотвращения	ная	тивная	пая	тивная	ная	тивная
	1. Интеграль-	1. Коррек-	1. Информа-	1 .Монито-	1. Внутренний	1 .Компенса-
	ное тести-	тирующие	ция о про-	ринг взаи-	контроль	ционные
	рование 2. Проверка личной	тренинги	фессио-	моотноше-	2.Техничес-	системы
		2. Внедрение	нальных	ний	кие средст-	2.Эффектив-
	предысто-	социальных	обязаннос-	2.Социализа-	ва безопас-	ная моти-
	рии	программ	тях	ция и адап-	ности	вация
	3. Психологи-	поддержки	2.Тренинги	тация	3."Горячая	3.Система
	ческие ме-	(здоровье,	по этике	3. Регламен-	линия"	социально-
	дицинские тесты	юридичес-	3. Публика-	тация ре-	4. Внутрикор-	го "кафете-
	4.Изучение	кая или фи-	ции о раз-	шения спо-	поратив-	рия"
	мотивов	нансовая	витии и	ров и кон-	ный аудит	4.Системы
	трудоуст-	помощь)	миссии	фликтов	б.Обратная	"участия"
	ройства 5. Испытательный	3. Наставничество	компании 4. Программы	4.Стиль лидерства	связь с потребителя-
	срок	4. Работа с психологом	ориентации	5."Кодекс чести" сотрудников	ми и заказчиками

Вопросы для обсуждения Представьте, что вы менеджер по персоналу одной из крупнейших международных корпораций и сотрудники этой корпорации обращаются к вам с рядом вопросов, приводимых ниже. Как лучше ответить на эти вопросы с тем, чтобы поднять трудовую мотивацию работников? (Вопросы взяты автором из "Деловых норм" одной из международных компаний.)
1. Я несу ответственность за безопасность при найме сотрудников через внешние агентства по трудоустройству. Во время отпуска я получил подарок от одного из этих агентств. Могу ли я оставить его у себя?

1. В мой отдел недавно взяли на работу инженера из одной из конкурирующих с нами компаний. Можно ли использовать ее как источник информации о конкуренте, например о планах конкурента по созданию новой продукции?
2. У нас с супругом небольшое дело в области графического искусства. То, что я делаю в связи с этим бизнесом, никак не связано с моей работой в нашей компании. Я уверена, что смогу доставить компании превосходную продукцию по сниженной цене. Могу ли я одновременно быть сотрудником нашей компании и продавцом?
3. Могу ли я продавать продукцию или услуги, разработкой которых занимаюсь в свое свободное время?
4. Как я могу понять, является ли информация конфиденциальной, если она не отмечается как таковая?
5. У меня дома произошел несчастный случай. Могу ли я пользоваться телефоном компании или должен найти платный телефон?
6. Могу ли я сообщить о предполагаемых или фактических нарушениях закона или других областей этики бизнеса, не называя себя?

5.5. Системы "участия"
"Участие" подразумевает деятельность двух сторон - работников и работодателей - и может присутствовать в различных формах:

• участие в управлении организацией (делегирование полномочий);
• участие в капитале;
• участие в прибылях;
• участие в здоровье персонала.

Системы участия работников

Участие работников в доходах	Участие работников в управлении
	Никакого	Минимальное	Среднее	Преимущественное
Никакого	XX
Минимальное		XX
Среднее			XX
Преимущественное				XX

Делегирование - способность передавать (доверять) другому какие-либо обязанности -есть такое управленческое умение, которое связывает полномочия (право контролировать ресурсы) с ответственностью.
Под делегированием понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. В отношении делегирования полномочий применяются показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Система дополнительного вознаграждения персонала

4.1. Понятие вознаграждения. Вознаграждение внешнее и внутреннее
В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией. При этом под вознаграждением понимается все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.
Вознаграждение бывает внутреннее и внешнее.
Внутреннее вознаграждение работника - это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступать в результате признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе, в результате осознания своей сопричастности важному делу, достижению грандиозной цели, принесению пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, в ощущение жизненной гармонии.
Внутренние вознаграждения работника в решающей степени определяются факторами, связанными с мо-тивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.
Основным способом влияния организации на внутреннее вознаграждение работника является формирование и развитие организационной культуры компании и приобщение к ней индивидуума. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации.
Внешнее вознаграждение - все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. В первую очередь это материальное вознаграждение: заработная плата, денежные выплаты, премии, социальные

льготы и скидки и т. п. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации. Немонетарная система вознаграждений (моральные стимулы к труду) в системе внешних вознаграждений не рассматриваются.
Классификация систем оплаты труда

Виды оплаты работы	Сдельная система оплаты	Повременная система оплаты
Условно-постоянные	- прямая сдельная (поштучная) - косвенная сдельная - сдельно-прогрессивная	- простая почасовая (посменная, помесячная) - повременно-премиальная - из фонда оплаты труда
Условно-переменные	- сдельно-премиальная - аккордная - доплаты к часовой тарифной ставке - штрафная (дифференциальная)	- должностной оклад - надбавки к окладу - доплаты к окладу - повременно-премиальная - из прибыли

Компетентностью персонала является степень профессионального мастерства и квалификации, определяемая знаниями, опытом, навыками, отношением к работе и поведенческими особенностями человека, позволяющими успешно решать поставленные перед ним задачи. Компетентность персонала служит основой для определения его вознаграждения.
Функциональная и ситуативная компетентности характеризуют профессионализме мастерство работника, а интеллектуальная и социальная - его психологическую управленческую компоненту.

Виды компетентности	Включает в себя:
Функциональная (профессиональная, специальная) компетентность	- профессиональные знания, навыки, образование, деловую надежность, способность успешно и безошибочно осуществлять свою должностную деятельность и проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие;
Интеллектуальная компетентность	- способность к аналитическому мышлению, логике, анализу и синтезу, построению гипотез, владение способами личностного самовыражения и саморазвития, способность к научным обоснованиям и творческому решению проблем;
Ситуативная компетентность	- адаптационную способность действовать в соответствии с ситуацией, выбирая из множества способов поведения наиболее эффективный в данных ситуационных условиях производства;
Социальная компетентность	- аналичие коммуникативных навыков и способностей к бесконфликтному общению, умение сотрудничать, поддерживать добрые отношения с людьми, оказывать социальную и психологическую помощь, эффективно взаимодействовать в команде, демонстрировать гибкость и искусство влияния, осуществлять неформальное лидерство.

Базисные профессиональные компетенции
Для главного бухгалтера к таким компетенциям относят:

• образование и квалификацию специальности;
• опыт работы в данной должности (п лет);
• наличие сертификата "Аудитора";

А - знание современного бухучета, европейской и американской систем;
I - знание банковского, налогового и валютного законодательства РФ.
i Для секретаря фирмы профессиональные компетенции могут включать:
| - образование и квалификацию по специальности;
I - навыки скоропечатания и стенографии;
I - знание основ делопроизводства;
| - навыки общения и этикета;
I - знание языков (родного и иностранных);
I - свободное владение компьютерными программами и оргтехникой;
I - организаторские способности (обеспечение работы службы ресепшен, организация
поездок и бронирования билетов, сбор заявок на канцелярские принадлежности, сдача в
аренду автомобилей, оформление подписки на журналы и т. п.). Базисные профессиональные компетенции руководителя:

• стратегическое мышление;
• организаторские способности (распределение ресурсов, делегирование полномочий, I целеполагание, администрирование, организация контроля);
• мотивация подчиненных;

• инициирование подчиненных (развитие навыков, умений, построение эффективных систем обучения;
• развитие подчиненных (развитие навыков, умений, построение эффективных систем обучения и научения, стимулирование и забота о подчиненных);
• навыки эффективных внешних коммуникаций (представление компании и поддержание продуктивных отношений с клиентами, поставщиками, правоохранительными, государственными органами, средствами массовой информации, поддержание репутации и имиджа компании).

МАТРИЦА КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ДИРЕКТОРА ПО ЛОГИСТИКЕ

КОМПЕТЕНЦИЯ	ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
1 Интеллектуальный потенциал и стратегическое мышление (Intelectual potential Strategic thinking)	Творческое мышление и инновационность (Creativity and innovation) Аналитическое и концептуальное мышление (Conceptual/Strategic thinking)
Знание бизнеса (Understanding of business)	Понимание бизнеса (Understanding of business) Профессиональная компетентность (Professional competence)
Ориентация на результат (Result orientation)	Ориентация на результат (Result orientation)
Лидерство (Leadership)	Руководство командой (Leadership) Мотивирование (Motivation) Развитие подчиненных и коллег (People development
Эффективная коммуникация (effective communication)	Ориентация на людей (Orientation on people) Установление контакта и влияние (Contact Influence) Гибкость подхода (Flexible approach)
Оперативное управление (Operational management)	Постановка целей и планирование (Goal Setting Planning) Организация контроля (Control) Решение проблем и принятие решений (Problem-solving approach Decision making) Самоорганизация (Self-control)

Управление изменениями (change management)	Инициативность и управление изменениями (Initiative Change management) Обучаемость (Learning from experience Actual knowledge acquisition)
Предпринимательский подход (entrepreneurial approach)	Уверенность/Амбициозность (Confidence/Ambition) Активная жизненная позиция и потребность в достижениях (Active life ground Motivation of Achievements) Энергичность (Energy) Предпринимательский дух (Entrepreneurial spirit)
Принципиальность и надежность (adherence to principle Reliability)	Надежность и лояльность (Reliability Loyalty) Независимость и принципиальность (Independence/Adherence to principle ) Соблюдение деловой и корпоративной этики (Business Corporate ethics)
Умение работать в команде (Team Commitment)	Умение работать в команде (Team Commitment)

Умение работать в команде (Team Commitment)
Компетенция 1

Интеллектуальный потенциал и стратегическое мышление

(Intelectual potential Strategic thinking)

Творческое мышление и инновационность (Creativity and innovation)

Директор по логистике способен видеть нестандартные варианты решения задач, генерировать

различные идеи.

Аналитическое и концептуальное мышление (Conceptual/Strategic thinking)

Директор по логистике знает источники и умеет анализировать информацию (финансовую,

статистическую), определяет причины, следствия и другие взаимосвязи. Способен использовать

теоретические концепты для объяснения сути явлений и прогноза будущего. Внедряет в подразделение

нормы причинно-следственного и концептуального анализа бизнес-ситуаций. Применяет системный

подход к анализу функционирования бизнеса. Прогнозирует и анализирует изменения.

Ситуация для обсуждения

Ситуация для обсуждения
Вы являетесь менеджером по управлению персоналом крупного предприятия, на котором работает 3000 человек. Два года назад лично вами была принята на работу группа выпускников различных учебных заведений. Сегодня на совещании с руководителями различных отделов предприятия вы получили краткую информацию о каждом из них.
Андрей, Борис, Денис, Самвел, Эдуард, Григорий, Елена, Ирина и Жанна имеют высшее образование. Они защитили дипломы эквивалентного уровня, но в различных областях. На момент найма их потенциал представляется блестящим.
АНДРЕЙ Работает в отделе маркетинга помощником отдела снабжения. Некоторых раздражает его требовательность, но большинство считают его открытым, энергичным, симпатичным молодым человеком, ставящим перед собой конструктивные цели. Что бы он ни предлагал, имеет первостепенное значение.
Однако он склонен не афишировать результаты своих опросов, и поэтому его решения не представляются очевидными. Он очень сообразителен.
БОРИС Помощник отдела снабжения. Это очень скромный, симпатичный и рассудительный парень. Над каждым проектом он работает скрупулезно, все досконально взвешивает. Он, безусловно, заслуживает доверия.
Это "великолепный помощник". Однако вам надо решить, достаточными ли способностями он обладает, чтобы подняться на более высокую ступень.

САМВЕЛ
Симпатичный и открытый южанин, он отвечает за один из самых опасных и неприспособленных цехов завода. Мужчины, работающие в этом цехе, грубы и несговорчивы. Они принимают условия работы лишь потому, что получают высокие надбавки.
Когда Самвел сравнивает свою работу с работой товарищей, также работающих в системе снабжения, то считает, что его работа намного тяжелее, и надеется, что дирекция это учтет. Он показал хорошие результаты. Но коллектив цеха хочет, чтобы он занимал эту должность еще два или три года.
ДЕНИС Инженер-электрик. Специализируется как в области технологии, так и в системах контроля. Он прошел внутрифирменное повышение квалификации, и его вклад в развитие технологии, особенно если учесть его опыт, является очень весомым.
Он обладает большим энтузиазмом, но, к сожалению, мало интересуется людьми, что вызывает недовольство и руководства, и цеха. Надо решить, способен ли он руководить людьми.
ЭДУАРД Инженер. Он очень способный в плане мастерства. Уже четыре месяца он работает помощником начальника отдела снабжения. В этом отделе он первым получил диплом о высшем образовании, что раздражает его более опытных коллег, не имеющих диплома. Они считают его "белой вороной", опередившей их.
Он также не очень-то ладит с ними, и это осложняет его жизнь. Но, несмотря на это, он не оставил свою должность и постепенно благодаря своей смелости и компетентности входит в узкий круг руководителей завода.
ФЕДОР Инженер. Он работает в бюро технических исследований. У его коллег такое же образование, и они хорошо приняли Федора. Он - великолепный специалист в своей области, и вклад, который он вносит в работу коллектива, очень велик.
Федор доволен своим положением и, кажется, не стремится добиваться более высоких постов.
ГРИГОРИЙ Вот уже год Григорий работает региональным инспектором по сбыту. Он руководит двенадцатью продавцами. Подчиненные намного старше иопытнее его, и он преодолел немало трудностей, прежде чем утвердился в их глазах.
Результаты его работы одобрены дирекцией по сбыту. А его подчиненные считают, что недостаток опыта он компенсирует хорошими теоретическими знаниями, что позволяет в ряде случаев облегчить взаимоотношения с отдельными клиентами.
ЕЛЕНА Елена, как и Самвел, отвечает за производственный цех. У нее хорошие результаты. И кажется, она имеет к этому способности; о себе она говорит, что является карьеристкой и не собирается долго оставаться на этой должности.
Елена заявила своему начальнику, что хочет занимать более высокие должности.
ИРИНА Прошла внутрифирменное повышение квалификации по анализу систем и хочет продолжить свою работу в этой области. Но для аналитика такого класса она показывает средний уровень работы. Если со средним уровнем, то ее сообразительность и быстрота составляют всего 80 %. В своем отделе она самая медлительная. Но на предприятии не хватает аналитиков.
А на рынке труда - их дефицит, и средний уровень зарплаты аналитиков сильно подрос.
ЖАННА Работает в административном отделе и готовится к сдаче экзаменов по бухгалтерской экспертизе. Коллектив идет ей навстречу и выделяет свободное время. Через год у нее -

два диплома. Сейчас же ее результаты хуже, и желание работать значительно снизилось. В разговоре с финансовым начальником выяснилось, что у нее умер отец три месяца назад и на ее иждивении остались мать и младшая сестра.
У нее сейчас финансовые затруднения.

Контрольные задания

1. Приняв молодых людей на работу как дебютантов, им назначили одинаковую для молодых специалистов зарплату по12-му разряду тарифной сетки. Через год зарплата была увеличена на 5 % (без учета инфляции). Сейчас наступил момент очередного пересмотра заработной платы. Принимая во внимание политику полной индивидуализации, вы должны назначить индивидуальную надбавку каждому из них и мотивировать ее. В вашем распоряжении на всех молодых специалистов сумма, составляющая 5,5 % из общего фонда зарплаты.
2. Вам также следует проанализировать их достижения с целью составления индивидуального плана продвижения и повышения квалификации для каждого из них.

Примечания 1. Проанализируйте ситуацию в двух вариантах:
а) в отрасли недостаток специалистов;
б) в отрасли имеется безработица.

1. Все они знают друг друга и, скорее всего, обсуждают решения, принятые по каждому из них.
2. Ваша цель - обоснованность и справедливость решения. Индивидуальное увеличение зарплаты должно соответствовать результатам их работы.

Типы личности с поведением, представляющим угрозу

Такая "мания величия" может демонстрироваться компа
нией как результат ее громкого имени, известности, популярности, особых заслуг и достиже
ний перед страной и историей, а может и просто ничем не оправдываться. Но такая компания
должна понимать, что "любовь без взаимности" вызывает у людей, как правило, негативные
состояния, стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не спо
собствующие трудовым достижениям и творческим порывам.

1. Когда человек прагматичен, эмоционально беден и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать его лояльным может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании: больше платит, предоставляет более интересную работу, наделяет руководящими полномочиями, предоставляет персональный кабинет и т. д. Таким образом, лояльность в той степени, на которую способен данный работник, покупается более выгодным предложением. Следовательно, если иная компания сможет предложить более выгодный мотиваци-онный пакет, то отсутствие особой эмоциональной привязанности и преданности сделают переход данного работника в эту компанию абсолютно реальным и неизбежным.
2. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности компания получает общепринятую стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти реально преданных и верных сотрудников - большая проблема. Да и замотивировать чрезмерно всех работников крайне сложно. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаще всего руководству. Вот и получается средняя мотивация, средний потенциал личностных качеств, средняя лояльность. Средняя -означает не плохая, а вполне достаточная для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса. Может быть, только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности требуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности компания получает определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций.
3. Лояльностью этого уровня способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, близкое к "отцам-основателям", имеющее часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Массово такое возможно, пожалуй, лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определенного "зомбирования" приверженцев.

Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают свою преданность и верность из поколения в поколение, либо в том случае, если компания спасла жизнь самому близкому человеку, выручила сотрудника из крайне критической ситуации, в ходе которой переосмысливаются ценности и формируются новые отношения к тем, кто участвовал в спасении.
Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации, при которой человек идентифицирует себя с организацией, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменить самому себе - это значит потерять и уничтожить себя и свою личность. Трудности организации, ее радости и победы он воспринимает как свои собственные.
Для него не важны доходы и другие методы стимулирования, членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования. Приверженность организации означает отождествление работником себя с культурой компании. Такой работник не говорит: "Есть я и культура, и компания", а утверждает: "Я и есть культура и компания".

Типы личности с поведением, представляющим угрозу
для безопасности организации и успешной мотивации персонала

Тип поведения	Описание
Аддиктивное поведение	Уход от реальности путем изменения своего психического состояния с помощью наркотиков, алкоголя или постоянной фиксации внимания на определенных предметах или видах деятельности (карты, тараканьи бега) для получения интенсивных эмоций. Эти процессы управляют жизнью человека, делают его беспомощным, лишают воли. Для достижения своих целей адцикт может пожертвовать чем угодно.
Антисоциальное поведение	Основная черта - совершение действий, противоречащих этике и морали, безответственность, игнорирование законов и прав других людей.
Суицидное поведение	Подвергающее свою (соответственно, и рядом находящихся людей) жизнь риску
Конформистское поведение	Исполнение воли "авторитета", приспособленчество, некритичность, неспособность принимать решения, брать на себя ответственность.
Нарцисстическое поведение	Повышенная чувствительность к оценкам других людей, отсутствие достаточного чувства сопереживания, дистанцирование от коллектива (как следствие - неприятие его норм и требований).
Фанатическое поведение	Слепая приверженности какой-либо идее, нетерпимости к ~ другим взглядам, что может сопровождаться действиями насильственного характера. Нейтральные или дружеские поступки других людей часто оцениваются как враждебные или заслуживающие презрения.
Аутистическое поведение	Затруднение социальных контактов, оторванность от действительности, погруженность в сферу мечтаний. Отсюда - невозможность адекватно оценить ситуацию и принять решение.

Тест. Определение направленности личности
С помощью методики выявляются три основные направленности мотивации личности.

1. Направленность на себя (Я) - это ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, конфликтность, интровертность.
2. Направленность на людей, общение - социальная направленность (С): стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных задач, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях о людьми.
3. Направленность на дело (Д) - заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, полезное для достижения общей цели.

Выберите одно из трех предложенных утверждений анкеты.

АНКЕТА
1. Наибольшее удовлетворение я получаю от: а) одобрения моей работы;
б) сознания того, что работа сделана хорошо;
в) сознания того, что меня окружают друзья.
2. Если бы я играл в футбол, то я хотел бы быть: а) тренером, разрабатывающим тактику игры;
б) известным игроком;
в) выбранным капитаном команды.
3. По-моему, лучшим педагогом является тот, кто: а) проявляет интерес к учащимся и к каждому имеет индивидуальный подход;
б) вызывает интерес к предмету, так что учащиеся с удовольствием углубляют свои зна
ния в этом предмете;
в) создает в коллективе такую атмосферу, при которой никто не боится высказать свое
мнение.
4. Мне нравится, когда люди: а) радуются выполненной работе;
б) с удовольствием работают в коллективе;
в) стремятся выполнить работу лучше других.
5. Я хотел бы, чтобы мои друзья: а) были отзывчивы и помогали людям при любой возможности;
б) были верны и преданны;
в) были умными и интересными людьми.
6. Лучшими друзьями я считаю: а) тех, с кем складываются хорошие взаимоотношения;
б) на кого можно всегда положиться;
в) кто может много достичь в жизни.
7. Больше всего я не люблю: а) когда у меня что-то не получается;
б) когда портятся отношения с товарищами;
в) когда меня критикуют.
8. По-моему, хуже всего, когда педагог: а) не скрывает, что некоторые учащиеся ему несимпатичны, насмехается и подшучива
ет над ними;
б) вызывает дух соперничества в коллективе;
в) недостаточно хорошо знает предмет, который преподает.
9. В детстве мне больше всего нравилось: а) проводить время с друзьями;
б) ощущение выполненных дел;
в) когда меня за что-нибудь хвалили.
10. Я хотел бы быть похожим на тех, кто: а) добился успехов в жизни;
б) по-настоящему увлечен своим делом;
в) отличается дружелюбием и доброжелательностью.
11. В первую очередь школа должна: а) научить решать задачи, которые ставит Жизнь;

б) развивать прежде всего индивидуальные способности ученика;

Умение работать в команде

Профиль (2) ключевых компетенций (директор управления по логистике)

КОМПЕТЕНЦИЯ	Степень выраженности компетенции
	5	4	3	2	0
1 Интеллектуальный потенциал и стратегическое мышление) Intelectual potential Strategic thinking)
Знание бизнеса (Understanding of business)
Ориентация на результат (Result orientation)
Лидерство (Leadership)
Эффективная коммуникация (Effective communication)
Оперативное управление (Operational management)
Управление изменениями (Change management)
Предпринимательский подход (Entrepreneurial approach)
Принципиальность и надежность (Adherence to principle Reliability)
Умение работать в команде (Team Commitment)

Описание компетенции "достижение результата" в компании Schering-Plough1

Определение	Поведенческие примеры
Достижение результата	Нуждается в развитии (базовый уровень)	Эффективно (сильный уровень)	Высокоэффективно (лидерский уровень)
- демонстрирует заинтересованность в достижении результатов и поддерживает здоровую конкуренцию на уровне стандартов, установленных компанией; - является инициативным человеком, который	- понимает стандарты работы, но не прилагает усилий для их совершенствования; - делает только то, что с него потребуют; - выражает неудовлетворенность текущей работой, но не делает шагов по улучшению;	- достигает больше, чем требуется (быстрее, лучше, дешевле, лучшего качества); - прилагает дополнительные усилия для достижения результата; - устанавливает цели и стандарты, которые превышают требуемые,	- повышает достижения путем внедрения новшеств в работу; - ставит "бросающие вызов" задачи, отражающие приоритеты компании для поддержания "в тонусе" себя и других. Стремится быть лучшим;

Технологии управления персоналом в России, опыт профессионалов. М.: Книжный мир; HRC, 2001. С. 93-94.

генерирует идеи и	- перекладывает на	и стремится к их	- принимает решения на
берет на себя	других решение своих	достижению;	основе определенного
просчитанный риск;	проблем;	- стремится к принятию	риска/анализа
- четко ставит задачи и	- откладывает	на себя полной	преимуществ;
демонстрирует	завершение задания,	ответственности в	- требует соблюдения
настойчивость в их	если сталкивается с	сфере своей	высоких стандартов и
реализации	трудностями;	деятельности. Не	демонстрирует
	- имеет склонность	избегает и не боится	высокий уровень
	ожидать, когда скажут,	трудностей;	заинтересованности.
	что делать	- самостоятельно решает	Постоянно
		неотложные проблемы	осуществляет обратную связь; - определяет возможности, обладающие большим потенциалом для компании; - предвидит препятствия, по ходу дела меняет планы

Высокоэффективная компетенция является стандартом наилучшего исполнения и подразумевает образцовую работу. Сотрудник с такой компетенцией должен быть не только эталоном поведения, но и способным обучать других данной компетенции.
Примеры компетенций Принятие решений, отнесенных к компетенции

3 Лидерский уровень	Анализ силового поля принимаемых решений - между желаемой и реальной ситуацией, движущими и сдерживающими силами; понимание приоритетов, анализ альтернатив и нахождение оптимальных решений, формулировка критериев оценки; подходы к принятию решений - интуиция или рационализм. Планирование действий по реализации решения, контроль и оценка результатов. Способность нести ответственность за реализацию решений.
2 Сильный уровень	Понимание приоритетов, альтернатив и умение находить оптимальные варианты принятия решений. Принятие решений чаще всего базируется на рациональном подходе. Четкая расстановка приоритетов помогает концентрироваться на важном до того, как оно стало "срочным".
1 Базовый уровень	Решения принимает логично, планирует действия по реализации решений. Понимает приоритеты. Не всегда может найти и оценить альтернативные варианты решений.

Клиентоориентированность (приоритет интересов клиентов)

	Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Умение произвести
	благоприятное впечатление и установить хороший контакт, не прибегая к
	административным ресурсам. Ориентация на текущие и перспективные потребности
	клиентов и партнеров. Умение вести себя корректно с "трудными" клиентами и
	партнерами.
	Способность активно участвовать в sales-процессе. Знание основных этапов продаж.
з	Умение выявлять потребности, эффективно используя технику задавания вопросов.
Лидерский уровень	Умение презентовать услуги с акцентом на преимуществах и выгодах. Способность парировать
	возражения и применять разнообразные техники завершения сделки. Умение консультировать
	и строить партнерские отношения с клиентами. Умение распознавать дополнительные
	возможности и предвидеть "сигналы опасности" (ухода недовольного клиента).
	Умение оценить отношение клиентов к предлагаемой сделке.
	Работает по принципу: "Мы работаем ради клиента" и "Мы - это лицо фирмы".
	Инициативен, требователен к себе и коллегам в вопросах, касающихся интересов
	клиента. Создает новые схемы и методы работы, повышающие удовлетворенность
	клиента.

2 Сильный уровень	Идет навстречу пожеланиям клиента, даже если это затрудняет работу. Немедленно реагирует на проблемы, поднятые клиентом. Требователен к себе в вопросах, касающихся интересов клиента.
1 Базовый уровень	Понимает важность приоритета потребности клиента, но не всегда принимает его точку зрения. Иногда игнорирует интересы и запросы клиента, затягивает решение его проблем.

Работа в команде

3 Сильный уровень	Умение создавать команду, работать в команде. Знание характеристик эффективной команды. Умение поддерживать климат сотрудничества, выполнять правила поведения членов команды. Умение корректировать нежелательное поведение. Умение вести эффективные обсуждения и совещания по решению проблем. Знание правил проведения "мозгового штурма". Приобретает знания и осваивает навыки по смежным специальностям. Конструктивен, командные интересы - выше личных. Проявляет лидерские качества. Обладает большим опытом, авторитетом среди коллег. Способен избежать возникновения конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным коллегой.
2 Базовый уровень	Готов оказать помощь коллегам в сложных ситуациях. Интересы и цели команды -выше личных. Умеет находить компромиссное решение и разрешать разногласия в команде.
1 Недостаточно развита	Кооперируется q коллегами и помогает только при настоятельных просьбах. Сосредоточен на своем личном интересе. Не любит жертвовать своим временем и своими интересами ради других. Столкнувшись с разногласиями, пытается договариваться. При этом держится за свою позицию и обвиняет других. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника.

Каждая должность может предполагать наличие от 5 до 15 обязательных компетенций. Ключевыми компетенциями персонала различных должностей могут быть:

• аналитические способности, системное мышление;
• способность к обучению, креативность, адаптационные способности;
• организаторские способности, ориентация на достижение цели, успех;
• способности к принятию решений - коммуникативные способности;
• клиентоориентированность - умение работать в команде;
• делегирование полномочий - способности оказывать влияние, убеждать, лидерские способности, - умение управлять временем, коммуникабельность.

При выборе ключевых компетенций, естественно, закладываются требования и нормы оргкультуры:

• приоритетность при принятии решений;
• требования по работе в команде (либо самостоятельные проекты);
• целеориентированность (клиентоориентированность);
• честность и лояльность;
• мотивациокные ожидания;
• критерии эффективности работы;
• значимость навыков, качеств и моделей поведения.

На основании выявленных компетенций и разработок по уровню их развития составляется профиль должности, определяющий требования к претенденту на вакансию. Вот как выглядит один из таких профилей в компании "Джонсон и Джонсон"2.
2Иванова С. В. Формирование профиля кандидатов на основе стратегических и текущих целей организации // Словарь по управлению персоналом. 2002, № 10.

Управления компетенциями персонала на уровне организации

№ п/п	Исходные данные	Компетенции
1	Принципы компании	Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам. Склонность к работе в демократическом стиле управления. Люди представляют собой важную ценность
2	Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации	Хорошая обучаемость
3	Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения	Смешанная референция
4	Необходимость общения со сложными клиентами. Необходимость публичных презентаций перед большими аудиториями	Стрессоустойчивость
5	Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений	Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций
6	Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами	Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами
7	Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности	Инициативность и способность к самостоятельной работе
8	Большой объем информации на английском языке	Знание английского языка не ниже среднего уровня
9	Политика компании в отношении развития персонала	Мотивация на рост и развитие
10	Желательно, но не является обязательным	Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга

Данный профиль показывает, что в компании весьма успешно осуществляют внедрение ценностей и принципов деятельности при наборе персонала, т. е. учитывают требования культуры, осуществляя набор сотрудников с учетом этих требований. Несколько иной, более подробный профиль должности приводится далее.
Примеры "профилей успеха" должности* Директор Департамента по управлению персоналом

А. Специальные знания и функциональные компетенции	Базовый уровень	Сильный уровень	Лидерский уровень
Знание функциональных особенностей бизнеса компании (подразделений) и ее окружения			X
Навыки в области стратегического планирования			X

*Источник: Лобанова Т. Н. Построение модели ключевых компетенций // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 11. С. 27-28.

1 Навыки в области внедрения процесса 1управления по целям			X
1 Знание основных технологий в области подбора, отбора и найма высшего управленческого персонала			X
1 Навыки формирования кадрового резерва | на управленческие позиции		X
1 Навыки в области разработки оптимальной системы мотивации персонала			X
| Навыки разработки и осуществления 1 организационных изменений в компании			X
1 Знание законодательных и нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность предприятия по управлению персоналом		X
1 Способность вести несколько проектов 1 одновременно			X
Управление конфликтами			X
Б. Личностные качества и компетенции		X
1 Системное мышление, системный подход к решению проблем			X 1
1 Принятие решений, отнесенных 1 к компетенции		X
Аналитические способности			X
1 Гибкость, способность быстро и [адекватно реагировать		X	* u
Способность к обучению
1 В. Управленческие и социальные компетенции			X
Организаторские способности			X
Делегирование полномочий			X
Умение управлять проектами		X
Умение управлять временем		X
1 Навыки проведения презентаций [и переговоров			X
Умение слушать других, принимать | обратную связь			X
1 Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение
Г. Стратегические и культурные {компетенции
Умение работать в команде			X
Клиентоориентированность			X
Ориентация на результат, на достижения			X
Креативность (инновационные способности)			X
Способность ретранслировать знания и навыки

Управления компетенциями персонала на уровне организации
Ситуация для обсуждения
Руководство одного московского коммерческого банка в связи с рядом объективных и необъективных причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондового управления. Если раньше сотрудники получали оклад в размере 500 долларов плюс 10 % от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а "сдельщина" увеличивалась до 40 % от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих специалистов (без которых работа всего фондового управления будет парализована сразу, а всего банка - со временем) подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по персоналу, выявил следующие причины такого поступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при неблагоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих работников.
По рекомендации менеджера руководство решило провести сначала эксперимент по внедрению новой формы оплаты на заинтересованных работниках. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления, остальные предпочли уволиться.
Контрольные вопросы

1. Какие ошибки руководства привели к этой критической ситуации?
2. Как вы внедряли бы новую систему оплаты труда в компании?

4.2. Компенсационная политика компании Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на компен сационную политику

Соотношение в оплате труда высоко- и низкоквалифицированных работников)	В международной практике выделяют четыре модели. A. Умеренная модель. Характерна для промышленно развитых стран Запада и Японии - с высоким уровнем благосостояния, консолидации и социального патернализма. Соотношение: Швеция - 3 к 1, Япония, Дания - 4к1. Б. Умеренно-полярная модель. Характерна для социально устойчивых развивающихся стран - 10/15 к 1. B. Сверхполярная модель. В слаборазвитых доиндустриальных странах - 20/30 к 1 (Россия - 26 к 1). Г. Нерыночная эгалитарная модель. Куба, КНДР - 3 к 1.
Уровень развития рынка трудовых ресурсов и оплаты труда специалистов	Требования к работникам, размер социальных выплат и льгот, проблемы занятости населения, миграционные процессы в регионе - все это в целом определяет политику найма рабочей силы и необходимые меры по i закреплению квалифицированной рабочей силы в компании путем повышения оплаты труда.
Степень конкуренции и соперничества на региональном рынке	Оказывает влияние на возможности компании по оплате труда своих работников, на мотивацию лояльности персонала
Финансовое положение фирмы и ее продвинутость по отношению к инвестициям в персонал	Известно, что самое эффективное размещение капитала - грамотное вложение его в персонал. Доля расходов на персонал в структуре затрат | российских компаний колеблется от 12 до 85 %. При этом самой большой I проблемой, как показывает опыт, становится уход обученного за счет фирмы компетентного сотрудника к конкуренту, который с удовольствием получит прибыль с вашего капитала.
Вид стратегического планирования -краткосрочный или долгосрочный, принятый в компании, и определяет ли он период, на который разра-батывается система оплаты	При этом необходимо учитывать два достаточно противоречивых требования к оплате: с одной стороны, оплата труда должна быть стабильной, удовлетворяя потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, с другой - оплата должна быть гибкой, учитывающей изменения рыночной ситуации и по реализации продукции, и по рынку труда. В связи с этим компании пересматривают свою компенсационную политику либо какие-то элементы компенсационного пакета с определенным временным интервалом.

Мотивация персонала при различных типах стратегии компании

Тип стратегии	Требуемые характеристики работника	Рекомендуемые мотиваторы
I Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Эргономика рабочего места, обогащение труда. Вознаграждение на конкурентной основе. Премии за новаторство, инициативность. Делегирование полномочий. Поощрение риска, право работника на ошибку. Ротация, развитие карьеры в зависимости от предприимчивости. Комиссионные.
Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента на будущее. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно.	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом.	Вознаграждение за четкое выполнение планов и регламентов. Служебное продвижение. Предпочтение долговременным стимулам и надбавкам. Развитие профессионализма. Социальный пакет. Оплата по компетенциям.

Управляющий человеческими ресурсами.

Несколькими неделями позже описанного выше инцидента Джим был приглашен этим клубом для того, чтобы дать представление о правильном управлении финансовыми ресурсами. А поскольку это часть рекламно-пропагандистской деятельности клуба, местная телекомпания подготовила об этом репортаж в рамках вечерних новостей. На эту лекцию Джим оделся неофициально, так как хорошо знал студентов и рассматривал свою речь как часть своей регулярной работы в качестве консультанта клуба. И он не был заранее осведомлен о том, что планировался репортаж о данном мероприятии.
На следующий день Мишель Трембли получила записку от мистера Чана, в которой сообщалось следующее:
"Мишель, вчера вечером я видел мистера Мак Набаг выступающего с лекцией по телевидению. На нем была спортивная майка и никакого галстука. Поскольку это уже второй случай, свидетельствующий о его пренебрежении к нашему кодексу одежды и моему недвусмысленному предупреждению, сделанному несколько недель назад, я прошу вас подготовить все необходимые документы для его немедленного увольнения.
Мы не можем держать служащих, которые нарушают внутренние законы компании и подвергают сомнению мой авторитет".
Мишель сразу же подошла к мистеру Чану с попыткой переубедить его, но все было тщетно. Он был особенно разозлен тем обстоятельством, что Джим в этом репортаже был представлен как служащий компании СКТ, и решил, что поскольку Джим уже был предупрежден ранее, то второй случай представляет собой умышленное пренебрежение.
Контрольные задания

1. Представьте, что вы - управляющий человеческими ресурсами. Проведите обсуждение данного решения с точки зрения интересов компании. (Является ли кодекс одежды законным? Насколько обоснованны заявления о том, что на имидж компании может повлиять внешний вид персонала?)
2. Мишель пришла к вам за советом. Она не хотела бы увольнять Джима, так как он является отличным работником. Она также считает, что подобные крайние меры будут иметь негативное воздействие на других сотрудников компании. Как бы вы поступили в данной ситуации?

Тест. Методика "Мотивация успеха и боязнь неудачи" Известно, что все нации можно разделить на две группы: нации, ориентированные на успех, и нации, ориентированные на поражение. В зависимости от этого аспекта строится ситуация попадания в зону обоснованного или необоснованного риска при принятии решения представителем той или иной нации. Проверьте вашу мотивацию.
Методика предложена А. А. Реаном.
Инструкция Соглашаясь или нет с нижеприведенными утверждениями, необходимо выбрать один из ответов - "Да" или "Нет". Если вы затрудняетесь с ответом, то вспомните, что "Да" подразумевает как явное "Да", так и "Скорее да, чем нет". То же относится и к ответу "Нет".
Отвечать следует достаточно быстро, подолгу не задумываясь. Ответ, первым пришедший в голову, как правило, является и наиболее точным.
Текст опросника

1. Включаясь в работу, надеюсь на успех.
2. В деятельности активен.
3. Склонен к проявлению инициативы.
4. При выполнении ответственных заданий стараюсь по возможности найти причины отказа от них.
5. Часто выбираю крайности: либо заниженно легкие задания, либо нереально трудные.
6. При встрече с препятствиями, как правило, не отступаю, а ищу способы их преодоления.
7. При чередовании успехов и неудач склонен к переоценке своих успехов.
8. Продуктивность деятельности в основном зависит от моей целеустремленности, а не от внешнего контроля.
9. При выполнении достаточно трудных заданий в условиях ограниченного времени результативность моей деятельности ухудшается.

1. Я склонен проявлять настойчивость в достижении цели.
2. Я склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу.
3. Если рискую, то с умом, а не бесшабашно.
4. Я не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует внешний контроль.
5. Предпочитаю ставить перед собой средние по трудности или слегка завышенные, но достижимые цели.
6. В случае неудачи при выполнении задания его притягательность для меня снижается.
7. При чередовании успехов и неудач я больше склонен к переоценке своих неудач.
8. Предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время.
9. При работе в условиях ограниченного времени результативность деятельности у меня улучшается, даже если задание достаточно трудное.
10. В случае неудачи я, как правило, не отказываюсь от поставленной цели.
11. Если я сам выбрал для себя задание, то в случае неудачи его притягательность только возрастает.

Обработка результатов. Ключ к опроснику Один балл получают ответы "Да" на утверждения 1-3, 6, 8, 10-12, 14, 16, 18-20 и ответы "Нет" на утверждения 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17. Подсчитывается общее количество баллов.
Выводы Если испытуемый набирает от 1 до 7 баллов, то диагностируется мотивация на неудачу (боязнь неудачи). Если он набирает от 14 до 20 баллов, то диагностируется мотивация на успех_

(надежда на успех). Если количество набранных баллов - в пределах от 8 до 13, то следует считать, что мотивационный полюс не выражен. При этом если у испытуемого 8-9 баллов, то его мотивация ближе к избеганию неудачи, если 12-13 баллов - ближе к стремлению к успеху.

6.3. Мотивация лояльности персонала Благонадежность, подразумевающая в широком смысле слова законопослушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламентам. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплинированность, подкрепляемая системой стимулирования, а также системы воспитания и научения работника, сопровождавшие его всю жизнь. Можно сказать, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании, независимо от ее культуры, норм и ценностей (но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим).
Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей законопослушности.
Формы сопротивления работников изменениям

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные изменения	Время необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, например понижение квалификации Экономические издержки в результате изменений Сомнения в технической целесообразности изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские отношения

"Лояльность" (loyalty) в переводе означает "преданность", "верность". Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности. Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы.
Такие отношения весьма напоминают родственные, складывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации,

несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем и делать все от него зависящее для устранения сложностей.

Модель развития лояльности персонала организации.
Модель развития лояльности персонала в зависимости от этих двух факторов можно представить следующим образом.
1. Когда личностный потенциал лояльности мал, да и мотивация незначительна, у чело
века рождается так называемая имитационная лояльность.
Сотрудник демонстрирует лояльность, создает ее видимость, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании еще очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней.
Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.
2. Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к
эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепля
ются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не
замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляет
ся только в одном направлении, не подкрепляемая каким-либо движением другой стороны"
считающей, что так и должно быть.

Условия премирования персонала

Условия премирования персонала

Показатель	Условия
Количество изготовленной продукции	Отсутствие случаев несвоевременной доставки продукции
Качество продукции	Отсутствие возврата из-за несоблюдения требований к качеству продукции (услуг)
Сокращение срока ремонта	Отсутствие замечаний по качеству и срокам ремонта
Выработка на одного работника в месяц	Обеспечение неснижаемого запаса товаров по количеству и ассортименту

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях и в каком размере начисляются премиальные выплаты. Для этого составляются таблицы премирования, в подлежащем и сказуемом которых указываются соответствующие показатели премирования, а в матрице идут размеры премирования: в абсолютном или относительном, равном или прогрессивно изменяющемся, линейно или функционально возрастающем значении.
Чем ближе группа сотрудников к конечному результату, тем шире должен быть диапазон ее премирования. Скажем, у секретарей диапазон премирования может быть от 90 до 110 % выполнения условий премирования, у руководителей - от 50 до 150 %.
У системы премирования существует свой порог чувствительности. На Западе принято считать, что премия в 5 % от оклада - это хорошая премия. Для России премия в 10-20 % от оклада - это минимальная выплата, воспринимаемая сотрудниками без обиды, что связано с низкими окладами и неустойчивой динамикой системы компенсаций.
Источник премирования Источники премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: фонд оплаты труда, прибыль компании, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива.
Ситуация для обсуждения Компания "Бриз" 8 лет на отечественном рынке занимается розничной реализацией оргтехники и компьютеров. Трудности первых лет становления бизнеса благополучно преодолены, и сейчас реализация развивается достаточно успешно, что позволяет руководству компании подумывать о расширении бизнеса.
Компенсационная система компании включает: фонд оплаты труда (основной и гарантированный доход каждого сотрудника при условии добросовестной работы и выполнения обязанностей в полном объеме), фонд стимулирования труда (для дополнительной мотивации ответственности каждого сотрудника и его лояльности к компании) и социальный пакет.
Элементами фонда оплаты труда являются:

1. ставка должностного оклада сотрудника;
2. оплата сверхурочных работ;
3. страховой фонд;
4. санкции и штрафы.

Страховой фонд создается для предотвращения нанесения сотрудниками убытков компании путем ежемесячного отчисления от 10 до 20 % всех выплат сотруднику до накопления суммы не менее 3-кратного размера месячного оклада. Страховой фонд выплачивается сотруднику после увольнения за вычетом сумм нанесенного убытка. Основаниями для начисления взысканий являются: нарушение трудовой дисциплины; невыполнение должностных обязанное-

тей; несоблюдение правил корпоративной этики; нанесение материального ущерба компании; разглашение конфиденциальной информации и действия, повлекшие упущенную выгоду. Фонд стимулирования включает:

1. переменную часть - экономическую премию;
2. переменную часть - административную премию;
3. премии за участие в проектах;
4. поощрение инициативы;
5. надбавку за выслугу лет.

Экономическая премия устанавливается по измеряемым критериям, определенным для каждой должности, в зависимости от экономических показателей работы сотрудника. Она определяется руководителем подразделения по установленной формуле и выплачивается с ближайшей зарплатой (в начале следующего месяца по итогам работы в предыдущем месяце). Основанием для начисления является решение коммерческого директора на основании служебной записки от руководителя подразделения.
Административная премия устанавливается в зависимости отличных показателей работы сотрудника (качество, личный вклад в выполнение общих задач, творческий подход) при условии добросовестного выполнения должностных обязанностей и отсутствии нарушений трудовой дисциплины. Верхний предел премии по каждой должности устанавливается в штатном расписании по неизмеряемым критериям. Для сотрудников сумма определяется руководством подразделения, для руководителей подразделения - руководством компании на основе представленных отчетов по работе подразделения.
Административная премия выплачивается пропорционально отработанному времени в начале следующего месяца при сдаче табеля учета рабочего времени.
Премия за участие в проектах - единоразовая, и ее размер определяется исходя из важности и прибыльности проекта для компании.
Премией за выдвижение идеи, проекта (поощрение инициативы) вознаграждается внесение сотрудником предложения по оптимизации бизнес-процессов, обеспечивающее повышение эффективности работы компании. Премия единоразовая, рассчитывается исходя из важности идеи и ее прибыльности.
Социальный пакет включает оплату больничных листов, отпусков, использование личного автотранспорта в служебных целях, дотации на обеды, оплату медицинских услуг, оплату спортивных программ, оплату обучения и материальную помощь.
Контрольные задания Проанализируйте эффективность данного компенсационного пакета. Выполняет ли он функции стимулирования трудовой деятельности персонала в полном объеме, соответствуют ли его элементы сфере бизнеса компании?
Что вы предложили бы изменить?
5.3. Социальная мотивация персонала
Социальный пакет компании включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и мотиваторы, не требующие таковых. В зависимости от компании распределение тех или иных социальных выплат и льгот производится как адресно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, так и безадресно, независимо от вклада и должности.
Бенефиционная система - та система, которая требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы, распределяемые, как правило, независимо от трудового вклада или грейда должности, - группа А и зависящие от них - группа Б.

Дополнительное стимулирование персонала в компаниях

Формы дополнительного стимулирования	Среднее значение по 12 компаниям (в % от числа опрошенных)
Премия по итогам года	36
Премия за проект	33
Медицинские планы	10
Туристическая поездка	23
Оплата обучения	15
Страховая программа	18
Оплата питания	15
Иное	6

Перечень льгот, предоставляемых в России сотрудникам
иностранных и российских компаний в 2001 г.
(в % от общего числа компаний, участвующих в обзоре)

Перечень льгот	Иностранные компании	Российские компании
Медицинская страховка для членов семьи	31	29
Предоставление дополнительных отпускных	33	7
Страхование жизни	45	14
Страхование жизни членов семьи	3	-
100 %-ная оплата больничных листов	48	14
Компенсации по переезду/переводу	54	4
Оплата использования мобильного телефона	58	76
Оплата питания (обеды)	67	57
Возможности обучения и развития карьеры	74	88
Медицинская страховка	80	57
Предоставление автомобиля	100	71
Предоставление кредитов, ссуд	20	100
Скидки на товары/услуги компании	26	43
Доставка в офис и домой транспортом компании	9	-
Членство в спортивных и общественных клубах	28	18

Пособия и выплаты в США
Выплата пособий является непрямой формой оплаты труда, способствующей улучшению качества работы и повышению уровня жизни сотрудников. Кроме того, наличие пособий обеспечи-

вает рост мотивации и оздоровление морального климата в коллективе. Некоторые виды пособий гарантированы законодательством. Как правило, они составляют 25 % от общего объема.
Работодатель обязан обеспечивать выплату данных пособий своим сотрудникам. Пособия для сотрудников, как правило, являются издержками организации, обеспечивающей их выплату. Подсчитано, что различные виды пособий (в том числе и не гарантированные законодательством) составляют примерно 40 % от общего объема оплаты труда. Влияние пособий на издержки работодателей иногда настолько значительно, что зачастую расходы, связанные сих выплатой, перекладываются на плечи наемных работников. Выплата пособий сотрудникам более дорога для нанимателей в промышленных отраслях экономики по сравнению с непроизводственными отраслями.
Макроэкономическая конъюнктура также оказывает существенное влияние на размеры пособий, выплачиваемых наемным работникам.

ПОСОБИЯ, ГАРАНТИРОВАННЫЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВОМ

Социальное страхование

Социальное и медицинское страхование - это две правительственные программы, которые

финансируются за счет работников и работодателей.

Данное пособие, как и другие виды страхования, выплачивается за счет соответствующих налоговых

отчислений. Осуществление программы социального страхования контролируется правительством.

Социальное страхование осуществляется как за счет работодателя, так и за счет наемных

работников. Работодатель обязан отчислять на нужды социального страхования суммы,

эквивалентные отчислениям его наемных работников. Наемные работники получают помощь в

рамках программы социального страхования в случае выхода на пенсию или потери

трудоспособности. Основным предназначением сбциального страхования является обеспечение

минимального гарантированного дохода для работников промышленных и государственных

учреждений. В последнее время сфера применения программы социального страхования

значительно расширилась.

Сейчас социальное страхование включает в себя выплаты за временную потерю трудоспособности

вследствие производственных травм, компенсации родственникам погибших на производстве, а

также другие виды компенсаций. Поскольку значительная часть зарплаты каждого работника

изымается на выплату таких пособий, большинство людей воспринимают их как налоги, а вовсе не

как выплаты. Размер тех сумм, которые работодатель обязан выплачивать работникам, позволяет

сделать вывод, что это действительно выплаты.

Люди, владеющие собственным бизнесом, обязаны не только платить зарплату рабочим, но также

выделять суммы, которые были бы достаточными для ухода за рабочим.

Работники выплачивают приблизительно 7,65 % своих доходов, чтобы получать такие пособия, 6,2 %

из первых 61 200 долларов идет на социальное страхование и 1,45 % - на медицинское страхование.

Социальное страхование и медицинское страхование обеспечивают выплату работнику четырех

видов пособий.

1. Пенсионное пособие - ежемесячные выплаты пенсионерам со дня ухода на пенсию до смерти,

обычно эквивалентно 1/3 дохода до ухода на пенсию.

2. Пособие по инвалидности - люди, которые признаны полностью недееспособными, могут

получать пособия по социальному страхованию еще до достижения пенсионного возраста.

3. Пособие по потере кормильца - выплаты семье работавшего, если он/она умер.

4. Пособие медицинского страхования - после 65 лет или через два года после потери

трудоспособности ушедший на пенсию работник может получать пособие по медицинскому

страхованию.

Страхование безработицы

Это другой вид - страхование, выплаты по которому осуществляются человеку, потерявшему работу.

Для получения права на выплаты по данному виду страхования, человек должен быть уволен из

организации, подпадающей под действие данной программы. Пособие по безработице выплачивается

в течение 26 недель с момента увольнения. Обязательным условием выплаты пособия является

готовность безработного в любое время поступить на предложенную ему работу. Размер пособия по

безработице варьируется в различных штатах, как правило, он рассчитывается на основании последней

заработной платы безработного. Работодатели не обязаны выплачивать пособия по безработице тем,

кто был уволен за несоответствие должности или уволился по собственному желанию.

Компенсация по потере трудоспособности

Согласно федеральному законодательству, а также законодательствам всех штатов каждый наниматель

обязан обеспечивать данный вид страхования для своих сотрудников. Данная компенсация

выплачивается за доход, потерянный сотрудником вследствие получения производственных травм и

является одной из разновидностей программы социального страхования.

Влияние культуры на внутреннюю среду компании

Концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, получившая название

"теория У"

Согласно ей большинство людей вовсе не ненавидят работу, как утверждала "теория X". Работать для

них также естественно, как и отдыхать. Поэтому не следует угрозами и принуждением заставлять людей

работать. Нужно создать среду, благоприятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в

том числе преданности целям организации.

"Теория Z", разработанная профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе

изучения японского опыта мотивации персонала

Его суть заключается в создании ситуации отождествления рабочим себя с нанявшей его фирмой.

Этому способствуют: гарантия пожизненной занятости, высокий дух коллективизма и доверие как между

служащими, так и руководством, поощрение частных и прямых связей посредством таких систем

общения, как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп (кружки качества, ритуальные

группы), спортивные встречи, коллективные туристические поездки, пикники, совместное празднование

памятных дат, единый статус работников и т. п. Японский служащий убежден, что является важным и

необходимым лицом компании и ее судьба лежит на его плечах, поэтому он много работает, использует,

как правило, не более половины отпуска, заканчивает рабочий день не "минута в минуту", а по

завершении намеченного объема работ. Представляясь, японец называет сначала фирму, в которой

служит, а затем уже свое имя. Практика показывает высокую эффективность функционирования такого

японского варианта "поля".

Теория поля Курта Левина

Психологическое поле - это совокупность актуальных (здесь и сейчас) побуждений активности личности,

т. е. совокупность тех факторов (предметов и людей), которые влияют на нее в конкретный промежуток

времени. Свойство объектов или субъектов притягивать или отталкивать индивида Левин назвал

валентностью. Психологическое поле, окружающее человека, вызывает действия в направлении объекта

с позитивной валентностью и побуждает избегать объекта с негативной валентностью. Личность и

окружающая ее среда составляют единое целое. Полевое поведение человека - когда оно определяется

побудительным влиянием окружения. Люди, ощущающие власть поля, подчиняются ему и не могут

встать над ним.

Концепция организационного роста Литвина - Стрингера, разработанная на основе теории

Макклелланда и теории поля Левина

Под "полем" понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, которая

складывается из множества взаимосвязанных факторов и в конечном итоге формирует его отношение к

производству, людям, потреблению, творчеству, карьере и т. п. Изменяя параметры "поля", мы тем

самым оказываем глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную

сферу. Работа на предприятии с высокоорганизационной культурой уже сама по себе является мощным

мотиватором для человека, удовлетворяя потребности в уважении, признании, причастности, успехе,

творчестве, сотрудничестве.

Теория социального пространства Пьера Бурдье

"Социальное пространство - ансамбль невидимых связей, тех самых, что формируют пространство

позиций, внешних по отношению друг к другу, определяемых одни через другие, по их близости,

соседству или по дистанции между ними. Пространство отношений столь же реально, как

географическое пространство". Роль такого формирующего пространства при экономическом трудовом

поведении индивидуума играет не что иное, как организационная культура предприятия, на котором он

работает. Она может помогать и способствовать многомерному раскрытию человеческих способностей

в случае успешной социализации работника в эту культуру либо подавлять его индивидуальность в

результате принципиальной несовместимости. Общеизвестна истина, что люди становятся такими

потому, что к ним так относятся. Они всегда взаимодействуют в контексте идей и представлений,

закладываемых окружающей организационной средой, основой которой является культура.

Следовательно, основные параметры организационной культуры, принятой в компании, будут основным

формирующим и развивающим мотивационным фактором для персонала этой организации. \

Влияние культуры на внутреннюю среду компании и мотивацию работников


Если какие-либо чувства и убеждения в отношении компании (ее имиджа) соответствуют представлениям человека о корпоративном поведении, тогда в его сознании формируется хорошая репутация этой компании. Таким образом, хорошая репутация отражает тесное соответствие между имиджем компании и собственной системой ценностей индивидуума.
Восхождение по ступенькам пирамиды снизу вверх демонстрирует наш путь от неосведомленности о компании к узнаваемости, позитивному восприятию и наконец к формированию репутации как твердой убежденности в преимуществах данной компании, твердого желания использовать товары только данной компании и твердого желания рекомендовать данную компанию своим друзьям и знакомым. Результатом такого восхождения становится формирование у человека супербренда компании: чувства доверия, надежности и сопричастности ее делам. Достичь супербренда можно только путем правильного соответствия между корпоративным имиджем и ценностями аудитории.


Модель взаимосвязи имиджа организации с репутацией

Понятие	Характеристики
Имидж	Узнаваемость, доверие, ориентация на потребителя, качество менеджмента, эмоциональность, чувственность, инновационность
Репутация	Честность, этичность, порядочность, уважение, аутентичность, ответственность, высокая самооценка и т. п.
Супербренд	Надежность, доверие, поддержка, положительные рекомендации

Репутация представляет собой устойчивое мнение о качествах и достоинствах организации в деловом мире (в определенном сегменте рынка). Важнейшими составляющими репутации являются:

• наличие сильной организационной культуры;
• высокий авторитет первого лица и топ-менеджмента компании;
• известность организации на рынке как комбинация финансовых возможностей и длительного лидерства по качеству выпускаемой продукции;
• инновационность стратегии;
• присутствие не только на внутреннем, но и на международных рынках;
• социальная ответственность;
• порядочность;
• законопослушность.

Результирующими характеристиками устойчиво сложившейся положительной репутации является супербренд.
Мотивирующие факторы культуры

Принадлежность к сильной культуре рождает гордость

Популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные

Сплоченность коллектива помогает успешно трудиться

Миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности

В сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируются личностные ценности работника

Приобретаются навыки общения и коммуникации

Гарантируется безопасность трудовой деятельности

Реализуются мотивы творческой инновационной деятельности

Осуществляется профессиональный и карьерный рост

Культурное поле компании - часть социального пространства общества, расположенная в рамках данной компании, являющаяся программой трудовой жизнедеятельности ее персонала, а также сферой преобразования и развития человеческих ресурсов организации на основе общих идей и представлений. Социально-экономический и духовный характер данных идей и представлений определяет суть культурного поля как социально-экономической и духовной среды компаний. По отношению к попавшим в него индивидам культурное поле имеет силовой характер.
Через механизм социализации оно навязывает им свои ценности, нормы и язык. Их незнание или неспособность им следовать ведут к социальному исключению и формированию границы культурного поля. Однако понимание границы как черты, отделяющей "своих" от "чужих", "нас" от "них", было бы упрощенным, поскольку культура является весьма сложным и многофункциональным явлением, изучаемым в различных плоскостях и аспектах.
На каждом из уровней следует выделять свою границу данного явления.

Для построения и анализа культурных полей условно выделим четыре сектора поля, каждый из которых будут характеризовать три наиболее подходящих, на наш взгляд, параметра.
Сектор 1.
Лояльность

1. Удовлетворенность работой.
2. Совпадение личных целей и ценностей с компанией.
3. Удовлетворенность стилем лидерства. Сектор 2.

Социальный микроклимат

1. Позитивно воспринимают коллег (как партнеров).
2. Отмечают низкую конфликтность в коллективе.
3. Считают необходимым проявлять взаимопомощь и взаимовыручку. Сектор 3.

Обучение и коммуникации

1. Удовлетворенность программой карьерного роста.
2. Удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий.
3. Удовлетворенность существующей системой обучения.

Знание бизнеса

Компетенция 2

Знание бизнеса

(Understanding of business)

Понимание бизнеса (Understanding of business)

Директор по логистике имеет целостное представление о бизнесе, понимание основных функций,

бизнес-процессов и их взаимосвязи. Владеет соответствующей терминологией. Знает существующие

тенденции сферы бизнеса, в котором работает Компания, и осведомлен о действиях конкурентов.

Использует знания общих тенденций бизнеса для построения работы всех подразделений

департамента по логистике для более оптимального проведения коммерческих операций Компании.

Связывает свои действия с прибыльностью Компании.

Профессиональная компетентность (Professional competence)

Директор по логистике является экспертом в своей области специализации. Демонстрирует

необходимый уровень и постоянно поддерживает/развивает свою профессиональную компетентность.

В своей деятельности применяет современные технологии и эффективные схемы. Полностью владеет

информацией о продукции и услугах Компании, знаком с корпоративными регламентами и

деятельностью остальных подразделений Компании.

Компетенция 3

Ориентация на результат (Result orientation)

Директор по логистике ориентируется в работе на усовершенствование операций Компании в области логистики в целях повышения эффективности деятельности Компании и увеличения ее доходов.

Компетенция 4

Лидерство

(Leadership)

{Руководство командой (Leadership)

Директор по логистике способен принимать на себя роль лидера в команде. Умеет вдохновить и

заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном

направлении. Умеет донести до других позитивное видение будущего Компании.

мотивирование (Motivation)

Директор по логистике готов брать на себя ответственность за поддержание нужного уровня

мотивации к работе у подчиненных. Умеет мотивировать, увязывая воедино цели Компании и

индивидуальные потребности сотрудников.

Развитие подчиненных и коллег (People development)

Директор по логистике готов брать на себя ответственность за развитие навыков своих подчиненных

и коллег. Знает сильные и слабые стороны подчиненных и умеет перевести их стремление

развиваться в конкретные шаги по развитию с использованием различных методов, в том числе

делегирования. Создает условия, способствующих развитию, в том числе обеспечение подчиненных

обратной связью, установление партнерских отношений с коллегами, предоставление необходимых

материалов и передача имеющихся у него знаний как в процессе работы, так и на специально

организуемых мероприятиях. Рассматривает развитие людей как важнейший ресурс деятельности

Компании.

Компетенция 5

Эффективная коммуникация

(Effective communication)

Ориентация на людей (Orientation on people)

Директор по логистике имеет предрасположенность и желание работать с людьми. Понимает мотивы и

стили поведения людей.

Установление контакта и влияние (Contacts Influence)

Директор по ябгистике умеет устанавливать контакты, производить и сохранять хорошее впечатление.

Умеет донести до других свое мнение, изменить их точку зрения и обеспечить их готовность

действовать.

Гибкость подхода (Flexible approach)

Директор по логистике способен модифицировать собственное поведение (менять стиль и методы) для

достижения цели в различных ситуациях.

Компетенция 6

Оперативное управление

(Operational management)

Постановка целей и планирование (Goal Setting Planning)

Директор по логистике способен эффективно устанавливать по соответствующей

задаче способ ее решения, необходимые ресурсы и сроки для того, чтобы была достигнута общая цель. Организация контроля (Control)

Директор по логистике признает необходимость в системе контроля и поддержания контроля над

процессами, людьми и задачами и осуществляет своевременные

и адекватные действия по организации контроля.

Решение проблем и принятие решений (Problem-solving approach Decision making)

Директор по логистике своевременно и эффективно решает проблемы:

находит их объективные причины, выявляет закономерности, анализирует и проверяет

альтернативы.

Управленческие решения принимаются директором по логистике своевременно

и на основании профессионального и объективного анализа ситуации.

Самоорганизация (Self-control)

Директор по логистике демонстрирует стабильное качество работы

под давлением или при сопротивлении. Владеет собою в любой ситуации.

Эффективно использует рабочее время и правильно расставляет приоритеты.

Компетенция 7

Управление изменениями

(Change management)

Инициативность и управление изменениями (Initiative Change management)

Директор по логистике способен сохранять эффективность при изменении условий: быстро

адаптироваться к происходящим изменениям, менять подходы к работе с поставщиками/коллегами в

соответствии с переменами внутри и вне организации. Сам инициирует изменения, транслирует в

Компании необходимость изменений. Обеспечивает реализацию изменений: принятие изменений

подчиненными и их эффективную работу в условиях изменений.

Обучаемость (Learning from experience Actual knowledge acquisition)

Директор по логистике умеет анализировать и аккумулировать полученный опыт. Способен быстро и

эффективно приобрести необходимые знания.

Компетенция 8

Предпринимательский подход

(Entrepreneurial APPROACH)

Уверенность/Амбициозность (Confidence/Ambition) Директор по логистике уверен в своих профессиональных качествах и способностях и в том, что может добиться большего. Не пасует перед обстоятельствами и принимает вызовы. Активная жизненная позиция и потребность в достижениях (Active life ground/Motivation for achievements) Для директора по логистике работа важна для самореализации. Обладает выраженной потребностью в достижениях и инициативностью. Всегда находится в центре событий. Энергичность (Energy) Директор по логистике всегда проявляет энергичность, собранность и способность упорно трудиться^ Предпринимательский дух (Entrepreneurial spirit) Директор по логистике всегда старается извлечь максимум выгоды из любой, даже заведомо непростой ситуации, и тем более не упускает шанса воспользоваться благоприятным стечением обстоятельств.

Компетенция 9

Принципиальность и надежность

(adherence to principle Reliability)

Надежность и лояльность (Reliability Loyalty)

Директор по логистике всегда выполняет взятые на себя обязательства. Работает в соответствии с

правилами и процедурами. Работает на Компанию и надело. Гордится принадлежностью к Компании.

Независимость и принципиальность (Independence Adherence to principle)

Действия директора по логистике основаны на объективном анализе ситуации и на собственных

убеждениях, а не на желании понравиться другим. Для пользы дела может поставить под сомнение

общее мнение.

Соблюдение деловой и корпоративной зтики (Business Corporate ethics)

В своей работе директор по логистике придерживается этических и деловых норм, установленных

Компанией и деловым сообществом.

Компетенция 10

Умение работать в команде (Team Commitment)
Умение работать в команде (Team Commitment) Директор по логистике стремится быть полноценным членом команды, не Стремится вносить вклад в общее дело, готов поступиться собственными общей цели команды.	обязательно лидером. интересами для достижения

Применяемая шкала оценки компетенций

Оценка	Результат	Описание
0	Не оценивалось	Не могу оценить/неприменимо
! 5	Полностью соответствует	Практически все высказывания подходят/могут быть отнесены к
4	В значительной степени соответствует	Большая часть высказываний подходит/может быть отнесена к
3	Частично соответствует	Не менее половины высказываний подходит/может быть отнесено к
2	Не соответствует	Практически все высказывания не подходят/нельзя отнести к

Профиль ключевых компетенций ТОП-менеджеров (Директор департамента по логистике)

КОМПЕТЕНЦИЯ	Степень выраженности компетенции
	5	4	3	2	0
	Полностью соответствует	В значит, степ. соответствует	Частично соответствует	Не соответствует	Не применимо
Интеллектуальный потенциал и стратегическое MbiiitfieHHe(lntelectual potential Strategic thinking)
Знание бизнеса (Understanding of business)
Ориентация на результат (Result orientation)
Лидерство (Leadership)
Эффективная коммуникация (Effective communication)
Оперативное управление (Operational management)
Управление изменениями (Change management)
Предпринимательский подход (Entrepreneurial approach)
Принципиальность и надежность (Adherence to principle Reliability)
Умение работать в команде (Team Commitment)



    Психология: Техники - Практическая - Тренинги

• Психология
  
• Детская Психология
  
• Деньги и психология
  
• Психологический анализ
  
• Психологические тренинги
  
  
• Психология семьи
  
• Психология сказкотерапии
  
• Психиатрия и психология
  
• Медицинская психология
  
• Психологические тесты
  
  
• Психология личности
  
• Командная психология
  
• Психологические техники
  
• Психология сна
  
• Психология подсознания
  
  
• Психология конфликта
  
• Виды Психология -