Каганов В. Ш. - Консалтинг малых предприятий

Чаще всего, говоря о малом бизнесе, вспоминают о его социальной роли - о создании рабочих мест, увеличении доходов населения. И это правильно. Иногда подчеркивают, что в мировой практике именно в малом бизнесе реализуется большинство инноваций.
Это тоже правильно. У малого бизнеса есть три задачи, которые дополняют одна другую, но способы их решения могут быть разными.
Первая задача - экономико-политическая: создание среднего класса. Средний класс - это не только стабильность общества, но и уверенные в себе люди, которые видят перспективу собственного развития в основном в своей стране, а значит, готовы работать на нее.
Средний класс это и платежеспособный спрос. Представители среднего класса хотят хорошо жить - иметь комфортабельное жилье, добротные, но по разумной цене вещи (скорее, отечественного производства), поэтому им предпочтительнее договорится друг с другом, чем4
Средний класс нужен и крупному бизнесу, связывающему свою перспективу с Россией, и малоимущим гражданам, которым нужны рабочие места. Однако эти понятные и общепризнанные истины сами по себе не реализуются.
Вторая задача - социальная: рабочие места, школа выживания и школа капитализма для населения.
Эти задачи решает бизнес, который можно было бы назвать мелким, - небольшие торговые предприятия, предприниматели без образования юридического лица. Трудно ожидать от этих предприятий высокой эффективности или особой культуры производства.
Они производят то, что нужно на данной территории, осуществляя самозанятость. При этом им требуется минимальная государственная помощь сдерживать чиновников, чтобы сильно не давили, устанавливать понятные и разумные налоги, обеспечивать необходимой информацией, создавать микрофинансовые институты для предоставления оборотного капитала и надежные банки для поддержки развития.
Однако самой важной является третья задача использование потенциала малого бизнеса как экономического инструмента. Прежде всего, это потенциал малых инновационных предприятий.
Речь идет не только о выпуске наукоемкой продукции с использованием высоких технологий: порой достаточно применения и средних технологий, но продукция должна быть конкурентоспособной и по цене, и по качеству.
Сегодня не все ясно понимают, что время крупных производственных структур в нашей стране уходит. Уходит, потому что растут требования потребителя не только к качеству, но и к уникальности продукта.
Потребитель не хочет носить то, что все носят, ездить на том, на чем все ездят. И уже одно это способствует развитию гибких производств, а значит и гибких структур, которыми могут быть только малые структуры. Понятно, что финансы, собственность наоборот стремятся к укрупнению.
Но одно не противоречит другому.
Малый бизнес будет лучше развиваться при условии взаимовыгодного сотрудничества с крупным бизнесом, а крупный бизнес окажется более эффективным в сочетании с малыми формами. Конечно, сегодняшняя российская действительность еще далека от этой мировой тенденции в сотрудничестве малого и крупного бизнеса, но так будет и в нашей стране, если мы не возведем снова железную стену.
В этой связи развитие малых форм производственного бизнеса важнейшая государственная задача. Но сегодня ее никто не решает.
Правда, о коммерциализации технологий мы уже говорим. Но коммерциализация и развитие малого производственного бизнеса - это разные задачи, хотя зачастую и взаимосвязанные.
При поддержке инновационного бизнеса нужно решать задачи несколько иначе, чем при развитии социально ориентированного малого предпринимательства. Прежде всего, потребуются специальная и интенсивная подготовка кадров, а также доступ к средствам производства производственные площади, оборудование, инженерную инфраструктуру.
В этой ситуации не обойтись без бизнес-инкубаторов организаций, развивающих предпринимательство путем создания условий, оказания комплекса услуг и предоставления ресурсов для ускорения роста предприятий на ранней инкубационной стадии их развития. Как правило, это специально создаваемые структуры для поддержки предпринимателей и малых предприятий на начальном этапе их деятельности.
Международная практика показала, что бизнес-инкубаторы являются одной из наиболее эффективных форм поддержки малого бизнеса: выживаемость предприятий, прошедших в них период становления, превышает 80%. Исследования показали, что на $1, инвестированный в их создание, экономика получает от поддержанных малых предприятий $ 5-6 в виде налогов в региональный и федеральный бюджеты.
Бизнес-инкубаторы создаются для поддержки отобранных на определенных (как правило, конкурсных) условиях малых предприятий путем предоставления им оборудованных площадей под офисы и производства, информационной и консалтинговой поддержки по всем аспектам предпринимательства, доступа к сети реализации продукции, а также предоставления широкого спектра других сервисных услуг.
Они способствуют решению таких задач, как оздоровление экономической активности регионов, развитие внутренних рынков, диверсификация экономики регионов, обеспечивают рост числа малых предприятий, повышение их жизнеспособности, наиболее полное использование ресурсов регионов, повышение инновационной активности бизнеса в целом, внедрение новых технологий и "ноу-хау", создание и укрепление связей между малым бизнесом и другими секторами экономики, а также межрегиональных и международных связей, рост занятости и уровня жизни населения и пр.
Всего бизнес-инкубаторов в мире 3000 (В США 1000, В Тайпее 65). В настоящее время в России функционирует более 60 бизнес-инкубаторов.
В среднем каждый из них оказывает поддержку 15-20 предприятиям при средней численности работающих в них - 7-12 человек. Бизнес-инкубаторы, как правило, представляют собой некоммерческие организации, специализирующиеся на поддержке малого бизнеса. В настоящее время возрос интерес регионов к созданию бизнес-инкубаторов как структур, позволяющих эффективно решать проблемы в сфере малого предпринимательства.
Только в последние месяцы начали действовать новые бизнес-инкубаторы с участием мэрии в Нижнем Новгороде, Калининграде, Твери. Активно ведется работа в Самарской, Ульяновской, Московской, Ленинградской, Смоленской, Тамбовской областях, Ханты-Мансийском автономном округе.
Бизнес-инкубатор как экономическую модель отличает гибкость его структуры, которая позволяет ему в различных внешних условиях решать самые разнообразные задачи экономического развития. Бизнес-инкубаторы показали себя как эффективное средство развития малых предприятий в небольших городах, в разных отраслях промышленности, при создании новых рабочих мест на периферии, в реализации инновационного предпринимательства.
Вместе с тем, развитие бизнес-инкубаторов сдерживается рядом факторов. Среди них: отсутствие статуса бизнес-инкубатора как структуры, оказывающей поддержку другим предприятиям, и, как следствие, отсутствие льгот и преференций, необходимых помещений, финансовой поддержки на старте, недостаток опыта и квалификации представителей региональных и муниципальных структур, способных создать и поддержать деятельность бизнес-инкубаторов.
К настоящему времени во многих регионах еще не созданы условия для ускоренного развития малого предпринимательства самого динамичного сектора экономики. Очень остро стоит вопрос трудоустройства и организации рабочих мест для военнослужащих, увольняемых в запас, для жителей угольных регионов и городов с градообразующими предприятиями.
Организация бизнес-инкубаторов на имеющихся в регионах площадях и подготовка местных кадров позволит при минимуме капитальных вложений активизировать развитие экономики, обеспечить его социальную стабильность, укрепить рыночную инфраструктуру.
Основными направлениями развития бизнес-инкубирования являются:

• научно-методическое и кадровое обеспечение;
• создание сети бизнес-инкубаторов в регионах;
• создание специализированных бизнес-инкубаторов;
• информационное и консалтинговые обеспечение;
• финансово-кредитное обеспечение.

В широком смысле бизнес-инкубирующими могут являться следующие организации:

• агентства поддержки малого предпринимательства;
• учебно-деловые центры;
• микрофинасовые организации;
• кредитные союзы;
• компании, создающие сети;
• компании, применяющие аутсорсинг и субконтрактинг в производственном процессе.

Также для поддержки инновационного бизнеса не обойтись без специализированных структур сервисного обслуживания центров передачи технологий, консалтинговых фирм, маркетинговых центров, центров субконтрактации. Нужна поддержка при выводе продукции на внешний рынок.
Наконец, нужны фонды венчурного финансирования.
Создание условий для развития малых предприятий в настоящее время - это очень сложная и вряд ли посильная для государства задача, если оно будет действовать в одиночку. Решить эту задачу можно только в содружестве с крупным бизнесом.
Лишь тогда можно будет достичь серьезного сдвига в развитии как малого, так и крупного бизнеса.

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ И СРЕДНИМ БИЗНЕСОМ

Эволюция управленческих систем. При переходе к рыночным условиям резко усилилась нестабильность предприятий малого и среднего бизнеса, которая проявляется в нестабильности конкурентной позиции, финансовых потоков, внутренней структуры фирмы и т.д. В связи с этим управленческая практика постепенно выработала ряд методов организации деятельности фирмы в новых условиях.
Чем сложнее и неожиданнее оказывается будущее, тем, соответственно, более сложными становятся системы управления, причем каждая последующая дополняет предыдущую. Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления малым и средним бизнесом.
1. Управление на основе контроля исполнения. Темп изменений медленный, будущее повторяет прошлого. Рабочие задания формулируются на основе справочников и должностных инструкций.
Руководитель следит за исполнением стандартизованных функций всеми подразделениями и работниками фирмы и осуществляет финансовый контроль.
2. Управление на основе экстраполяции. Темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать на основе перенесения на него прошлого опыта.
Основные инструменты управления - составление текущих бюджетов и бюджетов капиталовложений, целевое управление и долгосрочное планирование.
3. Управление на основе предвидения изменений. С появлением неожиданных явлений темп изменений ускорился, однако можно вовремя предусмотреть будущие тенденции. Прогнозируются только проблемы и новые возможности.
Основные инструменты управления - стратегическое управление по периодам и выбор стратегических позиций.
4. Управление на основе гибких экстренных решений. Важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть. Постоянно происходят новые события.
Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы. Управление осуществляется на основе ранжирования стратегических задач, управления по слабым сигналам, в условиях неожиданных событий.
Первые три стратегии можно назвать управлением на основе долгосрочного планирования, четвертая стратегия - управление на основе стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпVративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем продолжения исторически сложившихся тенденций роста фирмы. Высшее руководство фирмы, исходя из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся в сравнении с прошлым, и ставит перед подчиненными задачу достижения более высоких показателей.
Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей, с которыми не согласуются реальные итоги.
Всякая фирма как сложная система проходит в своем развитии определенные этапы - рождение, подъем, кризис, инерция, упадок. Поэтому понятие все более возрастающего вертикального подъема благосостояния фирмы не соответствует действительности, и имеет право на существование на ограниченном отрезке времени существования фирмы.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. При стратегическом планировании фирма проходит последовательно несколько шагов.
1. Анализ перспектив фирмы. Выясняются тенденции, опасности и шансы, отдельные "чрезвычайные ситуации", которые способны резко изменить сложившуюся ситуацию.
2. Анализ конкурентных позиций фирмы. Определяется, насколько можно повысить результаты фирмы, улучшив конкурентную стратегию в сфере своей деятельности.
Обычно анализ конкурентных позиций показывает: даже притом, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех видах своей деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны.
3. Выбор стратегии. Сравниваются перспективы фирмы в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, должен перекрывать пределы конкурентных возможностей на рынке. Фирма может удовлетвориться принятием уровня существующих возможностей в качестве ориентира на будущее.
В таком случае выбор стратегии заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Во многих случаях уровень существующих возможностей неприемлем для фирмы: либо потому, что набор видов осуществляемой в настоящее время деятельности стратегически уязвим, либо из-за того, что краткосрочные перспективы не соответствуют долгосрочным, либо потому, что руководство претендует на достижение таких темпов роста, которые намного превышают перспективы.
В таком случае надо переходить к следующему этапу.
4. Анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.
Сопоставляя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с существующими возможностями, фирма выходит на новые цели. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько значимые цели ставит перед собой фирма и насколько энергично она стремится к их достижению, а с другой - тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.
5. Постановка стратегических и оперативных задач. На этом этапе стратегические цели воплощаются в конкретные планы мероприятий, программ и бюджетов.
Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Это требует особой системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Управление в условиях стратегических неожиданностей. Точно так же, как в системе радарного наблюдения, некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
• проблема ставит новые задачи, не отвечающие прошлому опыту фирмы;
• неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;
• контрмеры должны быть применены срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком.
Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько, что возникает угроза всеобщей паники.
Инициатива снизу, обычно ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и становится небезопасной. Управляющие низших звеньев, оставшись без указаний к действию, начинают "тянуть одеяло на себя" и создают неразбериху.
Заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневных задач фирмы - финансовых, маркетинговых и других.
Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности будет повышаться, она должна подготовить систему чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.
1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья фирмы.
2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением благоприятного климата в фирме; другая ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья занимается принятием чрезвычайных мер.
3. Для выработки этих мер создается сеть оперативных групп:

• руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;
• связь между оперативными группами и группой управления строится напрямую;
• группа управления формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;
• низовые оперативные звенья выполняют работу на своих участках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят тренинг:

• заранее организуется несколько систем связи различного назначения: для решения неожиданных проблем в области сбыта, в области торговых операций, в области финансов и т.д.;
• оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания не в кризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникали неожиданно. Основные черты этой системы соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач.
Это предложение того, что нужно предпринимать в неожиданных условиях, и одновременно предположение о том, что фирмам, работающим в условиях высокой неопределенности, придется принимать системы управления в условиях возникающих неожиданностей, подобно описанной.
Моделd McKINSEY "7S". Эта стратегическая модель описывает основные характеристики фирмы. Ее название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке с буквы "S"), которые являются важными для развития фирмы: стратегия (strategy), навыки (skill), общепризнанные ценности (shared values), структура (structure), системы (systems), кадры (staff), стиль (style). \
Когда компания планирует собственное развитие, семь составляющих изменяются именно в этой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.
Она показывает, на чем фирма должна сконцентрировать свои усилия и компетентность, какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.
Следующий шаг заключается в определении особенно сильных сторон фирмы, какие навыки надо развивать или приобретать для воплощения стратегии в жизнь. Выбор пяти или десяти наиболее важных навыков не составляет труда, но этого недостаточно. Навыки нужно развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на фирму такие жесткие требования, что она оказывается способной одновременно развивать не более одного-трех навыков. Они представляют связь между стратегией и новым обликом фирмы, в то же время они определяют те изменения, которые должны произойти в остальных пяти "S": в общепризнанных ценностях, структурах, системах, штатах и стилях.
Затем следует выяснить, что требуется изменить в этих факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

Понятие стратегии. Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности.
Существует несколько групп этих правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественную - заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды товаров и коммерческие технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои товары, каким образом добиться превосходства над конкурентами. Этот набор правил можно назвать товарно-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Когда следует формулировать стратегию? Одним из условий разработки стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причинами может стать:

• насыщение спроса;
• крупные изменения в коммерческой технологии внутри или вне фирмы;
• неожиданное появление многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт фирмы не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у фирмы нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения.
Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на товары фирмы, складские подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих логистических производств, а служба маркетинга - разрабатывать новую продукцию на базе старых рынков. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной.
Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать предприятию выживание. Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные задачи: выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно оценить, и направить усилия персонала в нужное русло.
Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

ЭЛЕМЕНТЫ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Разработка корпоративной миссии. Корпоративная миссия (иногда ее называют хозяйственной миссией или концепцией бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма может ориентироваться с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей товара и наличия конкурентных преимуществ.

КОНСАЛТИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ РЕШЕНИЯ БИЗНЕС – ЗАДАЧ КОМПАНИИ

Важность использования этого показателя в системе стратегического контроллинга в области финансов, на наш взгляд, определяется тем, что динамика EVA демонстрирует руководителю, действительно ли предприятие генерирует такой результат, который не только покрывает явные расходы (создает прибыль в традиционном понимании), но и покрывает неявные альтернативные затраты на капитал.
Таким образом, для руководителя и инвестора индикатором благополучия предприятия является лишь прибыль компании, которая остается после вычитания из бухгалтерской прибыли доходов, причитающихся инвесторам - кредиторам и акционерам на основе их типичных ожиданий, даже если доходы акционерам фактически выплачены не будут [Ивашковская].
EVA рассчитывается следующим образом:
где ROCE рентабельность инвестированного капитала (рентабельность активов); WACC (weighted average cost of capital) средневзвешенная стоимость капитала; CE (capital employed) инвестированный капитал (сумма активов или пассивов).
Соответственно, положительный спрэд (разность двух ставок доходностей) означает, что предприятие заработало доходность, превышающую требуемую инвесторами. Напротив, отрицательный спрэд говорит о том, что требования инвесторов не выполнены, их альтернативные варианты вложений в другие компании были бы более удачными.
В этом случае стоимость для инвесторов этой компании не только не добавлена, но и частично разрушена.
В связи с тем, что финансовый мультипликатор и EVA базируются на совершенно разной трактовке результата деятельности предприятия, тенденция развития одного показателя может не совпадать с тенденцией развития другого. При этом каждый из них важен для создания всесторонней картины финансового благополучия предприятия и степени достижения стратегических финансовых целей. Поэтому необходимо создать некий обобщающий результат расчетов, например, матрицу Финансовый мультипликатор-EVA (рис.
3). В матрице Финансовый мультипликатор - EVA четыре поля:

• EVA 0; M0 кризисное состояние;
• EVA 0; M0 внимание к текущим финансовым проблемам;
• EVA 0; М0 скрытая угроза будущему финансовому состоянию;
• EVA 0; М0 благоприятное состояние.

Итак, стратегический контроллинг в рамках стратегического управления в любой области (в данной статье рассмотрена финансовая составляющая) выполняет функцию навигатора (направляющая и совершенствующая систему управления функция) и должен вовремя указывать на те моменты, когда необходимо пересмотреть стратегию и/или стимулировать деятельность по ее реализации (рис. 4).
В первом случае речь идет об изменении самой стратегии и постановке новой стратегической цели. Во втором случае о системном контроле выполнения поставленной стратегической цели.
Таким образом, стратегический контроллинг нивелирует недостатки стратегического управления и способствует тому, чтобы разработанная стратегия соответствовала условиям деятельности предприятия и выполнялась на практике.

КОНСАЛТИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ РЕШЕНИЯ БИЗНЕС ЗАДАЧ КОМПАНИИ

Современное состояние российской бизнес среды и тот уровень, на котором находится развитие бизнеса в России, свидетельствуют о том, что бизнесмены России испытывают наибольшую потребность в прозрачности и конструктивности бизнеса. Предприниматели, чей бизнес уже достиг необходимого уровня, все чаще задумываются над тем, что им важно:

• знать механизм принятия управленческих решений (что служит основой или базой для принятия решения, как именно оно принимается, кто берет ответственность за результат);
• знать состояние компании в каждый конкретный момент времени (т.е. не получать результат по факту, когда уже ничего нельзя исправить, а иметь представление о проблеме в процессе развития).

Кроме того, для компании так же важен еще один вопрос вопрос ответственности за ее деятельность, т.е. делегирование власти наемному генеральному директору и разделение стратегического и оперативного уровня управления компании.
И, наконец, с учетом современного развития технологии и информационного поля бизнеса становится очевидным, что ключевым ресурсом оказывается персонал компании, поэтому взаимодействие с персоналом и правильное выстраивание отношений в коллективе также важно для любого бизнесмена.
Нельзя сказать, что для решения всех вышеперечисленных проблем бизнесмену нужен консультант, но все эти вопросы, по сути, связаны с построением регулярного менеджмента в компании. Они основываются на том, что принятие решения в компании - это абсолютно прозрачный механизм, ясный и понятный для владельца/ собственника.
Рассматривая консалтинг как инструмент для решения бизнес-задач компании, необходимо отметить, что для генерального директора, т.е. наемного менеджера, также важно решить следующие задачи:

• постановка регулярного менеджмента для выполнения поставленных задач,
• достижение целей (финансовых, маркетинговых, задач развития), поставленных в бизнес-плане,
• контроль и ревизия системы оперативного управления.

Существует несколько классификаций консалтинговых проектов, но наиболее интересной является следующая.

• Процессный консалтинг:

сопровождение организационного развития,
сопровождение изменений,
помощь в выработке стратегии развития.

• Экспертный консалтинг:

управленческий,
финансовый,
маркетинговый,
кадровый,
коучинг владельцев и руководителей компаний.
В свете рассматриваемых проблем бизнес-задачи с учетом классификаци можно подразделить на следующие.

• Бизнес-задачи, решаемые с помощью консалтинга,

разработка системных продуктов (система управления персоналом, система управления маркетингом),
разработка и корректировка части системы (разработка системы затрат и мотивации, вывод на рынок нового продукта),
риск-менеджмент.

• Бизнес-задачи, решаемые с помощью семинаров и тренингов:

выработка навыков и умений,
информационное наполнение деятельности.
Тренинги бывают открытыми/наборными и корпоративными. Они:
готовятся и проводятся с учетом корпоративной культуры компании,
учитывают конкретный запрос непосредственного заказчика тренинга,
нуждаются в предварительной диагностике.
Если говорить об идеальной модели взаимодействия, то, безусловно, наиболее эффективно начать программу консультирования с процессного консалтинга, привлекая экспертных консультантов и корпоративных тренеров для решения локальных задач.
Однако все зависит от бизнес-задач компании. Достаточно часто бизнесмены говорят: Зачем нам консалтинг?
Мы самостоятельно можем решать стоящие перед нами задачи! Или другая точка зрения: Я боюсь открыто говорить о моих проблемах, вдруг Вы все расскажете конкурентам?
Да, вопрос доверия, безусловно, стоит достаточно остро. Если нет доверия - сложно говорить об эффективной работе.
Однако есть и другая сторона медали: безусловно, компания может решить стоящие перед ней задачи самостоятельно, но какова будет цена вопроса?
Рассматривая консалтинг как инструмент для решения бизнес-задач компании необходимо отметить, что наибольший интерес вызывает сейчас вопрос внедрения регулярного менеджмента в организации. Такой подход позволяет обеспечит прозрачность компании, отразить понимание технологии принятия управленческих решений, установить ответственность внутри организации.
Говоря о внедрении регулярного менеджмента, необходимо отметить, что его принципы становятся необходимыми для компании тогда, когда бизнес достигает определенных размеров, когда в организации появляется необходимость детально описать основные бизнес-процессы, формализовать определенные процедуры, а главное четко определить ответственность каждого за ту или иную деятельность. Постановка регулярного менеджмента в компании должна предваряться разделением тактического/операционного менеджмента и стратегического менеджмента, а это уже вопрос взаимоотношений собственников/акционеров компании и наемных топ-менеджеров, т.е. вопрос процессного консалтинга.
Но, решая вопрос разделения ответственности на уровне владелец топ-менеджер, выстраивая их взаимоотношения, необходимо строить взаимоотношения во всей компании.
Основные причины, влияющие на процесс принятия решения, следующие.

• Быстрый рост компании, следующий за ростом рынка в целом. Объемы операций компаний холдинга, а также количество персонала увеличилось практически вдвое за 1,5 года. Эти условия повлекли за собой дисбаланс информационных потоков практически на 70%, падение управляемости на всех уровнях власти и, как следствие, падение запланированных показателей прибыли.
• Диверсификация бизнеса, появление новых направлений бизнеса, повлекшее за собой недостаток специалистов, которые могут решать некоторые из ключевых задач, к тому же владельцы компании были не готовы управлять бизнесом, которого они не знали. Кроме того, дальнейшая продуктовая, в данном случае, диверсификация бизнеса неизбежно вызвала бы потерю уже финансовой управляемости компании.
• Новая стратегия развития компании: как следствие всех вышеперечисленных факторов, холдингу потребовалась новая стратегия развития, учитывающая и появление новых видов бизнеса, и амбициозность владельцев.

Внедрение принципов регулярного менеджмента было построено на первоначально принятых кадровых решениях. Менеджмент, основанный на общих ценностях, вот основная философия, на которой базировались внедрение и изменение организационной составляющей компании.
В целом внедрение философии регулярного менеджмента основывалось на следующих принципах:

• прозрачность,
• понятность,
• структурированность,
• профессионализм.

Если говорить о теории, то ценностный менеджмент это подход к проблемам управления, при котором менеджеры определяют, пропагандируют и используют на практике ценности и идеи, принятые в организации. Ценности, ставшие общими для членов организации, формируют ее культуру и влияют на способы ведения бизнеса и поведение работников.
Еще одна роль общекорпоративных ценностей заключается в воздействии, которые они оказывают на формирование поведения сотрудников и определение способа взаимодействия, которого ожидает организация (лидеры компании) от своих членов.
Основываясь на подобных принципах, необходимо было увязать в единую составляющую следующее:
Общие ценности организации
База для принятия Формирование Влияние на
управленческих решений корпоративной культуры маркетинговую политику Внедрение принципов было определено следующими шагами:

• формирование команды,
• описание бизнес-процессов,
• построение информационных потоков,
• внедрение и развитие корпоративной культуры.

Первый шаг, на который пошли бизнесмены, было принятие решения о формировании профессиональной команды топ-менеджеров, управляющей компании холдинга по функциональным направлениям. При формировании команды необходимо было решить две основополагающие задачи.
Во-первых, формирование собственно команды топ-менеджеров, и во-вторых, формирование кадрового резерва. Причем необходимость формирования кадрового резерва вытекала не только из потребности в подпитке команды топ-менеджеров и команды менеджеров среднего звена, но, учитывая планы по дальнейшей диверсификации бизнеса (а эта необходимость в современной российской бизнес-среде всегда существует), еще и управленческие кадры для новых подразделений. Решить вопрос кадрового резерва можно было несколькими способами, но был выбран один оцена персонала по адаптированному методу управления по целям. Это был наиболее удобный способ, позволяющий одновременно решить несколько поставленных задач.
На основании полученных данных был не только сформирован кадровый резерв компании из менеджеров среднего звена и сотрудников с высоким потенциалом, но также определена политика компании в области обучения, сформированы индивидуальные планы обучения сотрудников.
Все вновь пришедшие в холдинг топ-менеджеры имели опыт работы в международных компаниях и в представительствах западных компаний в России, что также облегчало работу по внедрению принципов регулярного менеджмента. Параллельно с формированием команды проходил процесс формализации бизнес- процессов.
Холдинг, как таковой, формируется именно на основе определения и описания бизнес-процессов и определения центров ответственности, т.е. бизнес- единиц.
В данном случае речь шла о том, чтобы точно описать и отрегулировать состояние компании, определить правила и процедуры, по которым функционирует холдинг, и определить зону ответственности каждого из подразделений и руководителей департаментов.
Основными, ключевыми позициями были определены следующие:
¦ правила и процедуры компании,
¦ должностные инструкции сотрудников,
¦ выделение основных бизнес-процессов,
¦ выделение бизнес-единиц.
Выделение бизнес-единиц и определение бизнес-процессов напрямую были связаны с процессом бюджетирования и финансового управления компанией. В процессе работы удалось не только точно определить центры ответственности в каждом подразделении, но и при описании бизнес-процессов, при составлении процедур удалось ликвидировать узкие места технологии, выстроить оптимально систему продаж, ее взаимодействие с системой доставки в одном из направлений деятельности холдинга.
В целом данные действия позволили учесть в какой-то степени принципы CRM, первый шаг в сторону клиентоориентированности позволил определить новый контент бизнеса.
Также с данным процессом был тесно связан процесс упорядочивания информационных потоков внутри холдинга. Одним из способов структурирования информационного поля компании можно считать создание внутреннего сайта. К сожалению, этот ресурс не было возможности использовать в полной мере, т.к. в связи с удаленностью некоторых подразделений не существовало единой внутренней информационной сети. Соответственно доступ к внутреннему сайту компании имели только сотрудники офиса, что оказалось недостаточно рационально и эффективно с точки зрения планов в целом.
Кроме того, степень общей компьютерной грамотности также не позволяла в полной мере использовать данный ресурс.
Одним из основных моментов при внедрении принципов регулярного менеджмента была коррекция корпоративной культуры в целом.
Учитывая все вышесказанное, основные проблемы наблюдались в следующих ключевых точках:
¦ необходимость коррекции корпоративной культуры в связи с новой стратегией,
¦ проблемы в стандартизации процессов,
¦ удаленность подразделений,
¦ приход новых сотрудников носителей иной корпоративной культуры.
В целом данные основные проблемы основывались на слишком быстром росте числа сотрудников холдинга (практически вдвое за 1,5 года), появлении новых направлений деятельности и приходе сотрудников носителей иной корпоративной культуры. Как и в любом холдинге, в данном случае можно говорить о субкультуре подразделений, что также необходимо было учитывать в работе.
Более подробно хотелось бы остановиться на внедрении и развитии следующих элементов корпоративной культуры:
¦ формализация процесса рекрутинга,
¦ адаптационная программа для сотрудников,
¦ корпоративное издание,
¦ программа обучения сотрудников.
Организационная культура это система общих для членов организации внутренних ценностей, в значительной степени определяющая их действия. Организационная культура является одной из отличительных черт организации, более того, именно той чертой, которая отличается чувственным восприятием.
Соответственно при любых изменениях, проводимых организацией, эта базисная составляющая затрагивается всегда.
В силу сложившихся обстоятельств именно с построения системы управления персоналом начались изменения в холдинге. И первое, с чем пришлось столкнуться, - это решение задачи по подбору персонала в организацию.
Думаю, что всем специалистам, отвечающим за эту функцию в управлении персоналом, приходилось слышать в той или иной вариации: Вы мне найдите правильного человека или: Давайте возьмем этого кандидата, а потом придумаем, чем он будет заниматься.
Таким образом, прежде всего, была решена проблема стандартизации требований к профилю позиции и к профилю кандидата. Была разработана стандартная форма, в которой учитывалось не только большинство необходимых требований к будущему сотруднику, но также определялись согласованность действий соответствующих служб и ответственность за то, будет ли у нового сотрудника вовремя подключен компьютер, когда и в какой мере он получит доступ к необходимой информации, и, наконец, будет ли у него стол и стул к моменту выхода на работу.
Подобные действия позволили не только стандартизировать саму процедуру, но и более точно определить требования руководителей подразделений к кандидатам, что позволило значительно облегчить процедуру отбора. Кроме того, при заполнении такой подробной формы, а главное, при обсуждении профиля позиции, достаточно часто руководителям подразделений удавалось осознать, что на самом деле такой сотрудник действительно потребуется им в будущем, а существующую проблему можно решить оптимизацией использования имеющихся ресурсов.
С процедурой рекрутинга достаточно тесно связана и разработанная адаптационная программа для новых сотрудников. Задачи адаптационной программы:
¦ познакомить нового сотрудника с организацией, ее историей, существующей структурой,
¦ дать информацию о том, кто из сотрудников и как решает те или иные вопросы,
¦ познакомить со стратегией развития компании, целями и задачами на определенный период,
¦ определить в соответствии с общими задачами цель его работы.
Положительным моментом, несомненно, можно считать участие руководителей подразделений в данной программе. Подобное действие позволяет не только познакомить нового сотрудника с теми задачами, которые ему предстоит решать на рабочем месте, но и адаптировать его быстрее именно в том подразделении, где ему предстоит работать.
Кроме того, участие руководителя в программе повышает и его ответственность за нового сотрудника.
После прохождения сотрудником испытательного срока проводилась обоюдная оценка. С одной стороны, сотрудника оценивал его непосредственный руководитель, суммируя информацию о том, какие задачи перед ним ставились и насколько успешно они решались. С другой стороны, сотрудник оценивал компанию, отвечая на вопросы о том, что ему нравится в компании, что нет, что бы он изменил. Эта информация не поступала к его непосредственному руководителю и отправлялась напрямую директору по персоналу, который анализировал данную информацию и предоставлял ее генеральному директору и Совету директоров холдинга.
Данная информация, безусловно, также позволяла корректировать изменения в компании.
Еще один элемент изменений, на котором хотелось бы остановится более подробно, это корпоративное издание. Любая компания, подразделения которой либо размещены на большой площади, либо разбросаны территориально, рано или поздно сталкивается с проблемой нехватки информации и сужения ее информационного поля. Подобная проблема наблюдается и при росте компании.
В данном случае корпоративное издание было призвано расширить информационное поле компании. С выпуском корпоративной газеты предполагалось решить несколько прикладных задач:
¦ информирование сотрудников о том, что происходит в компании,
¦ презентации компаний холдинга,
¦ стратегия компании: куда мы движемся и каких целей хотим достичь,
¦ презентации новых программ, элементы мотивационной программы.
Все поставленные задачи удалось решить и даже добиться того, чтобы сотрудники сами предоставляли информацию, а через полгода регулярного выхода именно с помощью сотрудников, общими усилиями была выработана новая концепция издания и определены его новые задачи.
Последним вопросом, на котором хотелось бы остановиться подробно, является развитие персонала. Этот процесс можно было бы разделить на постановку системы обучения (как внешнего, так и внутреннего), и системы наставничества.
Данные по оценке персонала позволили не только определить кадровый резерв, но и составить планы по развитию личностных и профессиональных навыков как топ-менеджеров, так и менеджеров среднего звена, а также сотрудников с высоким потенциалом.
Поскольку большая часть бизнеса холдинга была сосредоточена в области розничной и оптовой торговли, а также работы с клиентами, то оптимально было часть профессиональных навыков развивать с помощью внутреннего тренера. Была составлена годовая программа обучения, которая базировалась не только на данных оценки персонала, но и учитывала стратегию компании и часть маркетинговых задач.
Что касается программы для топ-менеджеров и менеджеров внутреннего звена, то предполагалось реализовать ее с помощью внешнего обучения, но, к сожалению, она не была реализована из-за замораживания средств.
Кроме внешнего и внутреннего обучения, развитие топ-менеджеров также реализовывалось путем посещения различных профессиональных объединений и клубов.
Наконец, в розничной сети достаточно широко была развита система наставничества. Думаю, что для продавцов-консультантов это наиболее эффективная стратегия обучения нового члена команды, учитывающая и личностные характеристики сотрудников, и требования бизнеса.
Важно принять во внимание, что процесс постановки регулярного менеджмента был прежде всего воспринят в компании потому, что сотрудники компании были готовы к переменам и стремились к ним. Поэтому амбициозность планов владельцев бизнеса и желание топ-менеджеров внедрить принципы регулярного менеджмента были встречены с пониманием, поэтому не пришлось тратить много времени и усилий на преодоление сопротивления изменениям.
Конечно, компанию покинуло какое-то количество сотрудников, не согласных с проводимой политикой изменений, но это было явное меньшинство.
В заключение необходимо отметить, что, в соответствии с парадигмой организационного развития, при проведении изменений затрагивались все базисные соствляющие бизнеса: продукт, технология, организационная культура. В течение всего процесса постоянно проводилось согласование целей персонала и целей руководителей.
Результатом этих изменений и постановки регулярного менеджмента стало:
¦ новое позиционирование компании,
¦ новый имидж компании,
¦ новый контент бизнеса.
В данном случае прослеживается преемственность всего цикла консалтинговых услуг, начиная от процессного консалтинга и заканчивая корпоративной программой обучения, т.е. корпоративным тренингом.
Таким образом, хотелось бы еще раз отметить, что, выбирая тот или иной вид консалтинга, необходимо прежде всего фиксировать те бизнес-задачи, которые стоят перед компанией. Именно отталкиваясь от них и базируясь на них, можно строить работу консультантов.
И наиболее эффективной эта работа будет в том случае, если владелец и консультант будут выстраивать партнерские отношения. Именно так, в состоянии синергии, и будет наиболее эффективно и результативно решены бизнес-задачи компании.

О МЕЖРЕГИОНАЛЬНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ АССИМИТРИИ В РЕГИОНАХ

Информационное, сервисное и технологическое обеспечение деятельности субъектов малого предпринимательства.
Консультационное сопровождение малых предприятий.
Выставочно-ярмарочная деятельность (инновационных продуктов, проектов и разработок).
Содействие коммерциализации научно-исследовательских разработок, технологий, продвижение товаров и услуг на межрегиональные и международные рынки (экспертиза и отбор перспективных технологий и проектов, содействие в доработке бизнес-планов и технологических предложений, поиск потенциальных инвесторов и партнеров, разработка и проведение презентаций и рекламных компаний).
Комплексная поддержка малых предприятий г. Троицка через механизм бизнес-инкубирования (предоставление сервисных услуг, офисных помещений, размножение документации, международная и междугородняя связь, Интернет, электронная почта, услуги юриста, патентоведа и переводчика, аудит).
Комплексная поддержка компаний, действующих в сфере создания новых информационных технологий.
Разработка, тиражирование и распространение учебно-методических и информационных материалов для предпринимателей.
Обладая многолетним опытом работы на рынке системной интеграции и программного обеспечения как в России, так и за рубежом, компания Традиция является активным участником проектов по поддержке инновационного предпринимательства в России и продвижению отечественного наукоёмкого бизнеса на мировой рынок. Приобретенные навыки сочетают глубокое знание российской специфики ведения бизнеса наряду с передовым опытом управления и реализации комплексных проектов в США и Германии. Синтезируя многоплановый опыт развития собственной фирмы и целой группы компаний, нами организованных и успешно работающих, мы способны передать накопленный опыт в виде комплексной инфраструктуры поддержки инновационного предпринимательства.
В основу ее деятельности ляжет реализация доступных пакетных сервисов, необходимых для успешной коммерциализации новых идей, а также повышения конкурентоспособности действующих компаний малого и среднего бизнеса.

О МЕЖРЕГИОНАЛЬНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ АССИМИТРИИ В РЕГИОНАХ

При всем разнообразии природных и иных условий на территории любого современного федеративного государства его реальная целостность, политическая и социальная стабильность поддерживаются определенным региональным единством комплекса социальных благ и способностью хозяйства каждого из регионов обеспечивать этот комплекс. Чрезмерная дифференциация не может являться целью политики государства. Хотя в действительности всегда одни регионы в определенный период характеризуются более высокими, другие более низкими социальными и экономическими стандартами, сложившееся межрегиональное соотношение не является застывшим и может меняться под воздействием сложной гаммы внешних и внутренних обстоятельств.
Наличие в Российской Федерации большого числа кризисных территорий, беспрецедентная дифференциация региональных показателей порождены длительным системным кризисом, общей стагнацией экономики. С точки зрения десятилетней динамики, основных макроэкономических показателей практически вся территория Российской Федерации является кризисной, только в большей или меньшей степени.
Одним из основных инструментов выравнивания в данном случае является развитие экономики. Особая роль отводится малому бизнесу, так как его формирование происходит без прямого вливания инвестиций со стороны государственных структур.
Малый бизнес наиболее быстро приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды, что особенно важно для снижения межрегиональной ассимитрии.
Рыночные механизмы не во всех случаях оказываются способными предупредить и преодолеть территориальную ассимитрию в развитии социально-экономических составляющих жизни общества. В этом случае государству необходимо создавать условия для роста и развития экономики, прогрессивных структурных сдвигов в социальных областях.
И таким образом поддерживать определенную однородность территориального экономического и социального пространства.
Для того чтобы нагляднее проиллюстрировать наличие социальной асимметрии, обратимся к таблице. В таблице рассмотрен ряд социальных показателей, приведенных к сопоставимому виду следующим образом: имеющиеся данные по каждому исследуемому социально-экономическому показателю были разделены на некоторое количество интервалов.
Это дало возможность определить для каждого исследуемого региона Российской Федерации его положение относительно других регионов, а также возможность сравнить уровни развития различных социально-экономических показателей внутри региона. Данный подход призван помочь выявить относительно сильные и относительно слабые стороны в социальном климате каждого региона, а, следовательно, и обозначить направления в работе аппарата администрации региона.

Социальная ассимитрия в регионах

Среднедушевые денежные доходы населения. Площадь жилищ, приходящаяся в среднем на одного жителя.
Заболеваемость населения.
Обобщив вышесказанное, можно сделать заключение, что базовая концепция формирования новой модели региональной политики выравнивания опирается на следующие принципы:

1. ослабление региональной дифференциации, формирование рациональных и справедливых региональных пропорций возможно только на путях экономического роста и развития всех регионов с упором на собственные силы, в частности на малое и среднее предпринимательство;
2. государство не "обирает" богатые территории в пользу бедных, а осуществляет разумный компромисс между поддержкой бедных и созданием условий для развития всех регионов;
3. право на федеральную поддержку имеют не только бедные депрессивные районы, но и богатые, вложения в которые являются высокоэффективными;
4. механизм межрегионального перераспределения, не подрывая источники развития, обеспечивает в тенденции социально приемлемые жизненные стандарты в регионах;
5. помощь отсталым регионам базируется, прежде всего, на экономической эффективности с учетом идей социальной справедливости;
6. интересы Федерации имеют приоритет перед интересами отдельных ее регионов;
7. перспективные интересы Федерации и регионов имеют приоритет над текущими;
8. федеральное законодательство и административно-правовое регулирование способствуют снижению региональной социальной и экономической асимметрии

Положительный отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что научное обоснование проведения бюджетной политики на местах может способствовать устранению многих диспропорций, назревших во всех сферах местного сообщества, являющихся воплощением тех или иных существующих противоречий местного самоуправления, что позволяет рассматривать местный бюджет как один из самых эффективных инструментов их разрешения. Повышение эффективности управления местным бюджетом видится в применении статистико-математических методов анализа данных, представлении региона в виде сложной слабоструктурированной системы, в составе которой могут быть декомпозированы подсистемы: население, производство, непроизводственная сфера, экология, пространство, финансы, внешняя экономическая сфера

КОНСУЛЬТАНТ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

- Вы знаете, как охотиться на дикого кабана без ружья и капкана? - Очень просто: нужно схватить его за рыло и задрать вверх! Кабан впадает в шок - он никогда в жизни не видел неба! То же самое испытывают многие руководители предприятий, когда они впервые слышат о ТЭР "Технологии эффективных решений", позволяющей повысить эффективность работы предприятий в десятки раз после соответствующей подготовки кадров.
"Повысить эффективность предприятия во много раз без инвестиций? Получить конкурентоспособный продукт на устаревшем оборудовании? Создать сплоченный коллектив, не имея денег на повышение зарплаты?
Этого не может быть! Это - очередное шарлатанство!
Нас такому не учили!" именно таковой бывает реакция на информацию о ТЭР людей несведущих.
Совершенно верно: этому не учат в вузах, тем более что ТЭР базируется на "парадоксальной логике", которую в шестидесятые-семидесятые годы минувшего столетия светила советской науки окрестили лженаукой, как в свое время генетику, кибернетику, голографию, квантовую механику. Но, как известно, "время - честный человек": сейчас это ведущие науки!

Немного истории

Раскроем некоторые так называемые секреты "парадоксальной логики". В 1956 г. в СССР Г.С. Альтшуллер начал разрабатывать "Теорию решения изобретательских задач" (ТРИЗ). Стране необходимо было как можно скорее выйти из послевоенного кризиса.
В процессе исследования обнаружилось, что эффективность изобретения напрямую зависит от "направленности" действий при решении трудных проблем. Затем оказалось, что "трудные проблемы" всегда имеют такую форму: "Что-то "нужное" улучшаю известным способом, но при этом что-то "важное" недопустимо ухудшается!". Решать такие задачи нас учили (и продолжают учить в вузах) только одним способом с помощью компромисса, оптимизации ("Тришкин кафтан"). Это значит: "нужное" частично ухудшается, но зато и "важное" ухудшается меньше.
Однако такие решения малоэффективны, так как они дают мизерный результат.
Но на самом деле существуют еще два варианта направления действий при решении трудных проблем "экстремистский" и "парадоксальный":

• при "экстремистском" - "нужное" используется, а "важное" начисто отбрасывается; этот вариант предпочитают аморальные личности ("Боливар не выдержит двоих");
• при "парадоксальном" - "нужное" используется в полном объеме, но при этом "важное" не ухудшается благодаря нахождению "парадоксального" решения ("И волки сыты, и овцы целы").

Эффективность таких решений всегда очень велика она повышается, как минимум, в десятки, а иногда и в сотни раз.
Для "парадоксальных", "изобретательских" решений за сорок лет разработки ТРИЗ был создан уникальный набор "инструментов": приемы типовые и разовые, приемы парные, стандарты (цепные приемы с различными эффектами - физическими, химическими, геометрическими, психологическими и т.д.), АРИЗ-85В и др.; выработана "Стратегия творческой личности", разработаны обучающие программы и т.п. По этим материалам в США созданы дорогостоящие компьютерные версии под общим названием "Изобретающая машина".
Поскольку пользоваться этими инструментами при желании способен научиться каждый желающий, а эффективные решения можно получать достаточно быстро и гарантированно в любой области деятельности, лет двадцать назад у российских специалистов возникла дерзкая мысль: "А нельзя ли создать систему, в которой бы ВСЕ без исключения проблемы решались только "парадоксальным" путем: ведь эффективность еще более возрастет?" Так зародилась и развивается "Технология эффективных решений", которую сейчас начинают осваивать на предприятиях.
В чем же состоит различие между ТРИЗ и ТЭР? Это различие звучит примерно так: ТРИЗ - это, образно говоря, наука о баллистике полета пули, рекомендации по созданию пороха, инструкция по изготовлению частей пулемета; ТЭР - это обучение стрельбе из пулемета.

Зачем производству ТЭР?

Итак, цель внедрения ТЭР многократное повышение эффективности работы предприятий в сложнейших условиях современной России как единственная возможность возрождения отечественной промышленности и сохранения стабильности в стране. За последние годы состояние предприятий привело меня, консультанта по ТЭР, побывавшего во многих регионах России, к следующим неутешительным выводам.

1. Средний износ оборудования чрезвычайно высок, предприятия думают не о развитии, а о "латании дыр" (судя по задачам, решаемым на семинарах).
2. Отсутствие стратегического плана развития предприятия (живут "одним днем").
3. Отсутствует мотивация к созданию активных творческих коллективов, на которые могут опираться руководители в период развития.
4. Руководители продолжают надеяться на совершенствование законодательства, госзаказы и т.д.
5. Отсутствие "исследовательского маркетинга": нет специалистов, умеющих тщательно анализировать сегменты рынка с целью выявления новых потребностей (приходится обучать заново).
6. Практически отсутствует "творческий конструкторский потенциал", способный создавать на имеющихся ресурсах новые конкурентоспособные товары или услуги (для обеспечения конкурентоспособности товар должен иметь 55-60 "новинок", улучшающих потребительское качество и не повышающих себестоимость).
7. Практически все предприятия находятся на "третьем этапе развития" "логистической кривой", что объективно обуславливает минимальную возможность повышения эффективности (всего 6%) и только за счет дорогостоящего совершенствования менеджмента (94% возможностей не используются).
8. Научно-исследовательские институты практически развалились.
9. Отсутствие кадров, подготовленных соответствующим образом.

На Западе реинжиниринг бизнес-процессов с середины девяностых годов прошлого века уже стал нормой. Наш многолетний опыт применения ТЭР на многих российских предприятиях подтверждает: мы можем создавать конкурентоспособную продукцию при всех наших "бедах" - высоком износе оборудования, отсутствии инвестиций, холодном климате, больших расстояниях и т.п.
Единственная серьезная проблема - это подготовка на каждом предприятии высокопрофессиональных специалистов по ТЭР (хотя бы одного на все предприятие!), которая требует времени, а у предприятий, особенно банкротов, его очень мало.
Прежде чем перейти к изложению сути ТЭР, уточним некоторые термины и определения.

Термины и определения ТЭР

Эффективность - это отношение какой-то суммированной потребительской "пользы" к затратам на получение этой "пользы". А что обычно понимается под развитием предприятия? Увеличение объема продукции или строительство новых цехов? С точки зрения ТЭР, развитие - это всегда только увеличение эффективности.
Предприятие стабильно развивается, если его продукция постоянно увеличивает потребительские свойства и снижает себестоимость продукта или услуг. Развитие - это главный фактор для победы в конкурентной борьбе, для стабильного повышения прибыли.
Смотреть на мир глазами эффективности непривычно. Например, оказывается, что эффективность реактивного авиалайнера ниже, чем у старого винтомоторного самолета: авиапассажиру важно выиграть время, но пока он доберется до современного аэропорта и обратно, пройдет регистрацию и дождется своего багажа, преимущества звуковой скорости самолета будут утрачены.
Вдумайтесь: эффективность действий пехотинца на передовой составляет всего 50 минут, а расчета противотанкового орудия - 40 минут.
ТЭР - очень "жесткая" методика, вырабатывающая идеологию победителя. Она требует от руководителя четкости стратегических позиций, порядочности, патриотизма ("Быть патриотом - это не березки целовать, а помогать честным людям, когда они в беде"), правдивости, умения брать ответственность на себя, умения не падать духом в самом безнадежном положении.
Сознательное обострение противоречия. Чтобы понять это определение, ответьте себе на вопрос: "Единственным критерием истины является практический результат?" Если "нет" обратитесь к трудам древнегреческих философов, а если "да" - признайте, что всякий произнесший фразу: "Хотели, как лучше, а получилось - как всегда!" - или непрофессионал, или лжец.
Людей любой специальности объединяет одна характерная черта - "деятельность". Деятельность - это последовательность физических и информационных действий, учитывающая необходимые ограничения и позволяющая получать нужный результат за конечное число шагов (действий). Она обязательно включает в себя четыре последовательные компоненты:
цель - планируемый конечный результат, цель может быть явной (декларируемой) и скрытой (латентной);
ресурсы (средства) - реальные возможности (материальные, энергетические, финансовые, информационные и т.д.) для выполнения цели;
действие - физическая векторная величина, имеющая размерность произведения энергии на время;
результат - реальный итог действий.
Целенаправленные действия, обеспеченные соответствующими ресурсами, которые не приводят к результатам, называются имитацией деятельности.
Полагая это определение банальным, попытайтесь объяснить себе, почему в сказке "Курочка Ряба" дед и баба плачут, когда мышка, махнув хвостиком, выполняет за них работу - разбивает золотое яичко, достигая цели, которую они поставили перед собой? Что для них было важно? "Действия" или "результат"? (т.е. "деятельность").
Почему при подборе кадров руководители предприятий отдают предпочтение всяким сомнительным по результативности советам рекрутинговых контор, контрольным тестам или характеристикам вместо того, чтобы обучать людей с последующей проверкой их "по результату"? "Действия" - это еще далеко не "деятельность"! Бестолковая, безрезультатная суета и сейчас почему-то принимается за "работу", а очень простое и быстрое получение результата вызывает недоумение и настороженность.
Значит, "цель оправдывает средства?" Да! Важен только практический результат для точно поставленной цели!
Но действия обязательно должны производиться в пределах необходимых ограничений - морали, законов, общепринятых человеческих норм.
С точки зрения ТЭР, угрожающие темпы продажи Россией не-возобновляемого сырья за границу (нефти, газа, металлов) - аморальны: это обкрадывание наших будущих поколений (США свои запасы недр законсервировали!). Вместо разбазаривания национального достояния необходимо создавать свои конкурентоспособные продукты и услуги, привлекательные для международного рынка, вопреки искусственно создаваемому общественному мнению.
Например, книга Паршева "Почему Россия не Америка", весьма почитаемая депутатами Государственной Думы РФ, утверждает, что Россия никогда не сможет создавать конкурентоспособные товары для международного рынка, аргументируя это "географическим положением" нашей северной страны: повышенные расходы на отопление и транспорт существенно увеличивают себестоимость продукции. В связи с этим он предлагает вернуться к "торговому "железному занавесу".
С точки зрения "парадоксальной логики" - это абсурд. Вдумайтесь: на выпуск продукции стоимостью 1 доллар США в Европе тратят 0,5 кг топлива, а в России - 1,4 кг; КПД нагревательных печей в металлургии за рубежом - 40-60%, в России 7-12%. Наши 100-ваттные лампочки дают такую же освещенность, как 14-ваттные немецкие.
Причем здесь холодный климат?
В ТЭР подробно отрабатываются все компоненты деятельности, а не только действия. Например, для правильной постановки цели дается ряд практичных и легко усваиваемых методик: "Функциональная диаграмма", "Разведка боем", АВИЗ-2000, "Экспресс ФСА" и др.

Ресурсы

Итак, для получения нужного результата все средства хороши (в пределах вышеназванных ограничений). Но есть ли у Вас эти средства? Обычно все руководители, особенно - банкроты, жалуются на недостаток ресурсов развития. Это неправда, ресурсы всегда есть - просто они "не видны" формальной логике, которой пользуются все те, кто не обучен "парадоксальной логике". Например, руководитель "видит" обычно только "финансовые" ресурсы текущие платежи, капитал, инвестиции и т.п., которые нужны ему для выполнения определенных функций.
Но эти функции часто вполне можно выполнить с помощью других ресурсов. А где их взять?
В ТЭР только перечень ресурсов состоит почти из сотни пунктов: вещественные, энергетические, информационные, системные, развития, различия, отсутствия, дифференциальные, пространственные, методические, временные, психологические, специфические, людские, организационные, функциональные и т.д. Эти ресурсы подразделяются на составляющие, производные, сложные производные и т.д.
Например, энергетический ресурс подразделяется на ресурсы механические, акустические, тепловые, химические, электрические, магнитные, ядерные, психологические и т.д., а механический ресурс, в свою очередь, - на гравитационный, инерционный, перемещения, центробежный, трения, удара, вибрации, адгезии, давления, поверхностного натяжения, гироскопический и т.д.
Изучающие ТЭР производственники с изумлением убеждаются, что они часто "сидят на золоте". Для обнаружения этого "золота" в ТЭР существуют различные подходы: функциональный, системный, "гашения колебаний", увеличения вепольности и др.
Анализ функционирования по ТЭР дает непривычные для обычного человека логические цепочки: руководителю нужна большая сумма денег на покупку оборудования, а ТЭР интересует только вопрос: "Что должно делать это оборудование?" Затем по определенной алгометрической программе ведется поиск "чего-то", эффективно выполняющего ту же функцию "почти без затрат".
Впрочем, это уже из программы обучения.

Обучение

Почему обучение ТЭР в современных российских условиях возможно только на производстве? К сожалению, многолетние попытки ввести обучение ТРИЗ в программу вузов закончилось неудачей: формально обучение ведется и сейчас примерно в двух десятках вузов России, но результаты обучения неудовлетворительные. Очевидно, это можно объяснить слабой мотивацией студентов, огромным отрывом вузов от интересов производства, инерционностью вузовских программ и многими другими причинами.
Даже опыт проведения сквозного обучения - с первого до последнего курса - не дал результата. А в то же время производственники имеют огромную мотивацию к обучению: они очень заинтересованы в решении своих практических задач, поэтому быстро и качественно усваивают материал, начинают верить в свои силы, создают на базе ТЭР творческие коллективы, активно продолжают повышать квалификацию по ТЭР. Ярким примером этого может послужить молодой творческий коллектив химкомбината "Пигмент" - шесть технологов, кандидатов наук, инженеры, руководители средних подразделений, конструкторы, маркетологи.
И что самое главное - руководство комбината им всемерно помогает, проводя четкую политику подготовки специалистов для повышения эффективности производства.
Интересный факт: на многих "благополучных" предприятиях под "большим секретом от начальства" приходилось решать задачи по устранению грубейших нарушений существующей технологии: до знакомства с ТЭР инженеры-эксплуатационники были просто бессильны с этим справиться! Поэтому конфиденциальность в процессе решения задач строго соблюдается.
Кроме того, изучаемый в ТЭР "системный подход" способствует воспитанию порядочности: я с удивлением заметил, что обучающиеся ТЭР "исполнители", обнаружив ошибку в требованиях "заказчика", сами добровольно и с удовольствием ее исправляют, не становясь в "официальную позу" и при этом, разумеется, устанавливая в будущем по-настоящему доверительные отношения между исполнителем и потребителем.
А в чем сложность самого обучения "Технологии эффективных решений"?
Во-первых, у производственников практически нет времени на обучение, а программа большая: три семинара на самом производстве (24 часа, 40 часов, 80 часов), а через год-два - подготовка "заместителя директора по эффективности" из зарекомендовавших себя результатами - уже в Москве, в Институте предпринимательства и инвестиций по 120-часовой программе с защитой реального производственного проекта по реинжинирингу бизнес-процесса и выдачей диплома.
Во-вторых, у некоторых банкротов имеются финансовые проблемы, не позволяющие тратить средства на обучение. В этом случае целесообразно проводить занятия на самом предприятии, используя также выходные дни; объединяться в большие группы на первых трехдневных семинарах, кооперироваться с другими предприятиями.
На второй (пятидневный) и третий (десятидневный) курсы принимают только тех, кто прошел трехдневный семинар - при условии их активной предварительной работы по ТЭР на предприятии и представления на семинар "неразрешимых" проблем своего предприятия, с которыми оно не может справиться своими силами. При этом предприятие должно предоставить всю нужную информацию по проблеме.
Производству нужны специалисты по ТЭР высокого качества, поэтому консультационная связь предприятия с Институтом предпринимательства между семинарами поддерживается постоянно. Как правило, уже на втором и третьем семинаре все затраты на обучение ТЭР многократно окупаются эффективными решениями реальных производственных задач.
Существует известный парадокс: "Сложное неэффективное сделать просто, а простое эффективное - сделать невероятно трудно"! Это действительно так - но только для необученных "ТЭР".

Семинары по ТЭР

Всего лишь год назад Московский институт предпринимательства и инвестиций (ИПИ), возглавляемый кандидатом экономических наук Кагановым В.Ш., решился на смелый эксперимент - практическое внедрение "Технологии эффективных решений" непосредственно на российских промышленных предприятиях, предусматривающее решение наиболее трудных проблем этих производств. Производственники встретили эксперимент очень осторожно, с большим недоверием. Но помог случай: как-то на совещании директоров предприятий в Тамбове заболел основной докладчик. За два "освободившихся" дня удалось достаточно внятно объяснить директорам суть "Технологии эффективных решений".
И лед тронулся: при активном участии Учебно-делового центра г. Тамбова (директор Лаптева О.И.) поступил заказ от химкомбината "Пигмент" (директор Утробин Н.П., председатель Cоюза промышленников и предпринимателей Тамбовской обл.) на проведение трехдневного семинара (первый курс). Затем трехдневные семинары проводились на заводе "Комсомолец", заводе "Прогресс" в Мичурине, на маргариновом заводе в Кирове.
В дальнейшем прошла серия повторных пятидневных семинаров (второй курс).
После того как коллектив химкомбината "Пигмента" решил проблему, что позволило получить ему несколько миллионов рублей прибыли, там прошел десятидневный семинар. В 2002 году запланировано проведение серии (трех-, пяти-, десятидневных) семинаров для руководящих сотрудников комбината.
Поступили заказы на повторные десятидневные семинары от заводов "Комсомолец", "Прогресс". Трехдневные семинары с решением задач были проведены также в Белгороде, Набережных Челнах, Иванове, Великом Новгороде, Саратове. Несколько семинаров для генеральных директоров предприятий Томской области организовала Мэрия г. Томска.
При активном участии президента Вятской торогово-промышленной палаты Липатникова Н.М. в г. Кирове были организованы три семинара по ТЭР для руководителей промышленных и торговых предприятий (21-23 сентября, 22-24 ноября, 18-22 декабря 2001г.), которые чрезвычайно заинтересовали руководителей и ведущих специалистов предприятий Кировской области.
Намечается дальнейшее тесное сотрудничество Института предпринимательства в организации помощи развивающимся, а также предприятиям-банкротам Кировской области в создании конкурентоспособной продукции и повышении эффективности предприятий.
В настоящее время активно ведется подготовка учебного пособия по ТЭР для производственников. Все замечания практиков тщательно изучаются и учитываются.
Для наиболее успешной работы по изданию этого пособия авторам необходимы деловая и искренняя обратная связь, тесное сотрудничество всех заинтересованных!

Заключение

ТЭР приучает на все "плохое" смотреть с оптимизмом. Вот, например, с точки зрения собаки, магазинное мясо лучше рыночного: в нем больше костей! Так же и овладевшие ТЭР спокойно и уверенно смотрят на реалии российской жизни, все плохое поворачивая на рельсы эффективности: ну, подумаешь, кризис, ну, развал в промышленности, но зато какая великолепная возможность для создания нового, прогрессивного - разваливать старое уже не надо!
Возможно, этот очень краткий обзор "Технологии эффективных решений"
приведет кого-нибудь из руководителей к мысли: может, стоит попробовать обучаться ТЭР, а вдруг в этом что-то есть?
Взвесьте, что Вы теряете, даже не попробовав ТЭР "на зубок", и что можете приобрести, отправив на обучение хотя бы одного своего сотрудника?

ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА

Хороший руководитель малого предприятия обычно способен очень быстро генерировать множество идей. Консультант должен получать и записывать соответствующие количественные данные по двум причинам: во-первых, чтобы помочь сделать логический выбор между альтернативами и, во-вторых, чтобы использовать их в качестве поддержки.
Лучше позаботиться о том, чтобы неэффективная схема никогда не была запущена, чем пытаться спасти безнадежный проект на позднем этапе, что выражается в следующей заповеди консультанта: "Родить гораздо легче, чем возродить". Жизненно важны эффективное принятие решений и быстрые действия; в начале дела мало места для компромисса или ошибок.
На этапе "запуска работ" консультант может предусмотреть схему текущего контроля. Он также может выявить дефекты в следующих областях, расположенных по порядку убывания их значимости:

• управление (отсутствие опыта);
• финансы (отсутствие капитала, плохой контроль над уровнем издержек);
• материалы (плохое местонахождение, слишком большие запасы);
• машины (чрезмерные закупки недвижимости);
• маркетинг (несоответствующее предоставление кредита);
• умственная работа (отсутствие планирования расширения);
• мотивация (неправильное отношение к работе и обязанностям).

Этап 3. Рост. Необходимо тщательно изучить, какие слабые стороны нужно преодолеть, какие благоприятные возможности для дальнейшего развития использовать и какие альтернативные ресурсы привлечь, чтобы помочь предприятию воспользоваться наиболее удачным стечением обстоятельств.
Консультант может обратиться к принципу "четыре к одному": на 20% потребителей приходится 80% сбыта; 20% запасов дают 80% движения капитала; 20% сотрудников создают 80% проблем; 20% агентов по сбыту обеспечивают 80% сбыта. Консультант должен побуждать клиента манипулировать процентами и концентрироваться на областях первостепенной важности.
На этом этапе "созревания" руководитель, погруженный в каждодневные оперативные проблемы, обычно забывает о долгосрочном или среднесрочном планировании, необходимом для дальнейшего роста и выживания. Характерный признак успешного руководителя исключительно хорошая организованность.
Это следует поощрять как часть процесса повышения квалификации руководителей, внедряя системы, побуждающие их читать литературу по вопросам управления и подчеркивающую значение прогнозов, бюджетов и органов управления.
По-видимому, на этой стадии "созревания" предприятию уже нужен бухгалтер (финансовый контролер).
Этап 4. Уход с предприятия. Со временем руководитель обнаруживает, что предприятие выросло до такой степени, что уже не может считаться малым, и возникают проблемы, связанные с ростом, финансами, корпоративной структурой, передачей прав и ответственности и т.д. Области особого внимания:

• консультации по всем аспектам управления, организации труда и разработки продукции, ее совершенствования и адаптации; может делаться акцент на калькуляции цен, ведении бухгалтерского учета и финансовом планировании;
• внутренний или экспортный маркетинг, включая заключение субподрядных договоров и управление запасами;
• материально-техническое снабжение;
• выбор технологии и решение технических проблем;
• консультации по потенциальным источникам финансирования и помощь в получении доступа к финансам;
• определение потребностей в повышении квалификации работников и владельцев руководителей, а также выявление потенциальных источников повышения квалификации;
• разъяснение государственных законов и работа с соответствующими документами, включая налоги и юридические вопросы;
• контроль качества и стандартизация.

Консультант может рассматриваться как человек, который отыскивает "неисправности", выявляет проблемы и направляет предпринимателя за получением специализированной помощи.
Ценность консультационной работы определяется ее способностью понимать требования предпринимателей, правильно диагностировать проблемы, давать своевременный и полезный совет и поддержку.

ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА

Раздел управленческой науки, который обеспечивает руководителя всей необходимой информацией для принятия решений, называется управленческим учетом. Можно ли построить такую систему управленческого учета, которая действительно обеспечивала бы сбор, регистрацию, хранение и предоставление информации для руководителя в удобном для принятия управленческих решений виде? Желания наших клиентов, или с чего всё началось
Наши клиенты динамично развивающиеся компании различных направлений бизнеса. В большинстве своём развитие этих компаний происходило по принципу: добился успехов в одном направлении, развивай другое. При этом управлять этой системой становилось всё сложнее и сложнее.
Там, где был необходим динамический учёт состояния взаиморасчётов с клиентами и требовалась оперативная информация для принятия управленческих решений, приходилось оперировать только информацией о состоянии счёта и бухгалтерскими расчётами, которые приходили с опозданием как минимум на десять дней. Появилась острая необходимость в автоматизации процессов управленческого учёта.
Следует отметить, что управленческий учёт как таковой ведут ВСЕ! Большинство наших партнёров делало это в MS Exсel. Это приводило к многочисленному дублированию информации при вводе и большому количеству ошибок оператора: срабатывал так называемый человеческий фактор.
Подготовка любого отчёта требовала много времени, а получить информацию по какому-либо направлению в ретроспективе, например за год, вообще не представлялось возможным. Технология для наших партнёров Внедрение автоматизированных систем управленческого учёта предполагает последовательную реализацию нескольких этапов. Несмотря на то, что реализация технологии жёстко расписана по процессам, с чётким описанием того, какие ресурсы необходимы, в целом можно выделить 4 этапа. Первый этап обучение Прежде чем проводить какие-либо преобразования, необходимо подготовить команду, которая будет совместно с консультантами работать над проектом, т.е. обучать сотрудников правилам игры, которым предстояло изучить введение в понятийный аппарат, принципы классификации затрат, основы бюджетирования, методология финансового анализа, научиться работать с программным обеспечением и т.д. За счёт этих тренингов достигается сплоченность команды, возможность работать в одном, приоритетном для всех участников, направлении. Продолжительность тренинга 4 дня. При этом возможен гибкий график.
Наиболее плодотворно первый этап проходит при с отрывом от производства. Для этого мы организуем семинары на загородной базе. Второй этап разработка системы Перед реализацией второго этапа проводится комплексная диагностика компании клиента, по её результатам осуществляются:

• разработка финансовой структуры компании с выделением соответствующих центров финансовой ответственности. Результат: Положение о финансовой структуре;
• разработка бюджетов и распределение их статей по центрам финансовой ответственности, определение ответственных по наполнению и исполнению бюджетов. Привязка конкретных хозяйственных операций к бюджетным статьям. Результат: Положение о бюджетной структуре;
• разработка управленческого плана счетов со всеми необходимыми аналитическими разрезами. Результат: Положение об управленческой учётной политике.

Построить финансовую структуру на основе качественной организационной структуры под руководством консультантов не составит труда. Единственное условие присутствие всех руководителей подразделений, так как именно они будут нести ответственность за бюджеты по своим центрам финансовой ответственности.
Выработка бюджетной структуры требует от участников проекта комплексного представления своего бизнеса, что позволяет определить необходимое количество бюджетов и их статейное наполнение.
Разработка управленческого плана счетов - это отдельный процесс, требующий больших затрат времени и сил. Здесь необходимо внимательно и аккуратно настроить перенос бухгалтерских проводок из бухгалтерского плана счетов в управленческий. Третий этап Внедрение Внедрение разработанной системы осуществляется в соответствии с распланированным графиком работ. При этом следует отметить, что практически никогда не удается придерживаться запланированного графика. Основные работы этого этапа:

• установка и настройка программного обеспечения (1-2 недели в зависимости от размеров предприятия);
• обучение сотрудников работе с программным обеспечением (1-2 недели, в течение которых происходит постепенный переход на данную систему);
• отладка и доработка системы (осуществляется постоянно силами сотрудников компании).

Результаты

Постановка и автоматизация управленческого учёта позволила нашим клиентам решить большинство наболевших проблем.
Наличие информации в режиме реального времени позволило принимать просчитанные и осознанные управленческие решения. Удалось практически полностью исключить человеческий фактор, сократить время на подготовку отчётов, особенно на проведение финансового анализа деятельности компании.
Наши клиенты начали планировать и контролировать свои доходы и расходы, т.е. жить в соответствии с запланированным бюджетом.
В современном мире компания не может динамично развиваться, не обладая качественной и оперативной информацией. А достичь этого можно только при наличии автоматизированной системы управленческого учёта.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ КАК СИСТЕМА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Современные общемировые тенденции функционирования малого, среднего и крупного бизнеса направлены на усиление динамизма внешнего окружения; ускорение научно-технического прогресса; резкое снижение времени жизни продукта на рынке; значительное увеличение роли и количества заказных производств и, соответственно, персонализацию предложения; рост конкуренции и в результате снижение средней маржи, получаемой производителем. Следствие резкое увеличение интереса к тщательному управлению издержками; общая интенсификация жизни, приведшая к существенному повышению требований к мобильности управления. В России, в бизнес-среде, также наблюдаются явления, только усиливающие динамизм внешних условий: повышается конкуренция, требующая удовлетворения всех заинтересованных лиц (stakeholders) предприятия (групп потребителей, поставщиков, государственных органов, персонала); повышается роль интеллектуального капитала в конкурентной борьбе; фактическое управление предприятием смещается от собственника к наемным командам.
Таким образом, одним из важнейших факторов, определяющих продолжительность существования промышленного предприятия и успех его развития, является способность адаптироваться к внешней среде. Адаптация, в свою очередь, предполагает совершенствование системы управления, то есть постановку новых целей, выбор новых методов и средств их достижения.
Эволюция систем управления под воздействием внешней среды привела к возникновению стратегического управления, нацеленного на обеспечение роста и высокой конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.
Стратегический подход, как разработка общего, долговременного направления развития деловыми организациями, стал использоваться еще в 20-30-е годы прошлого столетия. А само понятие "стратегии" вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение.
В настоящее время стратегическое управление, хотя и является самой комплексной и адекватной системой управления для текущих условий бизнеса, включающей применение разнообразных инструментов анализа, формирование альтернатив и выбор стратегии (Гарвардская модель стратегического анализа) SWOT анализ, PESTE анализ, анализ потенциала, SNW-анализ, анализ заинтересованных лиц, матричные модели: БКГ, Дженерал ЭлектрикМак-Кензи, Шелл, ADL-LC, модель 5 сил Портера, цепочка ценностей по Портеру, модель отрасли по Мак-Кензи, GAP-анализ, анализ жизненного цикла продукта, иерархия стратегий и т.д., тем не менее, она все же имеет ограничения, в частности:

• во-первых, в методологии стратегического управления заложен парадокс. С одной стороны, данная система управления не может дать четкого ответа на вопрос Что делать в конкретной ситуации?, а предлагает руководствоваться ситуационным подходом. С другой стороны, практика показывает, что попытка свести стратегическое управление к набору четких правил, процедур и схем не работает: всегда появляются новые факторы, которые изменяют запланированную картину будущего предприятия;
• во-вторых, есть существенная разница между стратегическим планированием и реализацией намеченной стратегии. В силу того, что зачастую стратегические планы не воплощались в жизнь, к 80-90-м годам прошлого столетия сформировалось скептическое отношение к самому стратегическому планированию. Проблема заключалась в отсутствии технологии, позволяющей перевести стратегию в операциональные термины и донести ее до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности;
• в-третьих, в условиях высокого динамизма внешней среды ошибки стратегического предвидения и выбора могут стать роковыми для предприятий, так как способны нанести значительный финансовый ущерб и привести к потере рыночной доли предприятия;
• в-четвертых, для внедрения стратегического управления требуются огромные финансовые, временные и управленческие затраты из-за перестройки бизнес-процессов и создания служб, управляющих стратегичеYкими изменениями.

Первое ограничение свидетельствует об отсутствии на практике должного внимания к характеру и частоте изменений внешней и внутренней среды в процессе реализации стратегии. Второе ограничение говорит о необходимости создания системы ключевых показателей, адекватно и полно отражающих движение предприятия к намеченным стратегическим целям и, таким образом, обеспечивающих обратную связь между реализацией и планированием.
Преодоление третьего ограничения требует повышения качества технологии прогнозирования. Четвертое ограничение также может быть уменьшено за счет понимания, какие бизнес-процессы являются ключевыми для достижения стратегических целей, что приводит к минимизации затрат на постановку стратегического управления.
С нашей точки зрения, данные ограничения не делают систему стратегического управления бесполезной, однако признают актуальным создание надстройки, позволяющей часть из этих ограничений нивелировать. В качестве этой надстройки может выступать стратегический контроллинг, ориентированный на совершенствование системы стратегического управления и повышение ее эффективности посредством максимальной координации отношений и действий в системе предприятие внешняя среда. Подчеркнем, что стратегический контроллинг, также как и стратегическое управление, в конечном итоге имеет целью рост конкурентоспособности и развитие потенциала предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды.
Однако стратегическое управление есть способ достижения этой цели, а стратегический контроллинг есть способ повышения качества самого стратегического управления.
Методические основы стратегического контроллинга должны выстраиваться с тем расчетом, чтобы преодолеть вышеуказанные ограничения системы стратегического управления.
Проанализируем процесс разработки стратегии, чтобы выявить узкие места, увеличивающие вероятность недостижения стратегических целей (рис. 1). Стратегия предприятия формируется на базе анализа параметров внешней и внутренней среды. Соответственно, если выделенные параметры меняются, а стратегия остается прежней, то вряд ли предприятие достигнет поставленных целей. Отсюда вытекают следующие задачи для стратегического контроллинга:

• во-первых, измерить эффективность действующей стратегии, то есть выявить степень соответствия текущей стратегии факторам деятельности предприятия;
• во-вторых, выделить ключевые параметры внешней и внутренней среды, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия;
• в-третьих, создать систему мониторинга этих параметров, и при определенном отклонении значений этих параметров от установленного уровня (уровня текущей стратегии) оповещать систему стратегического управления о важности пересмотра или уточнения действующей стратегии.

Следующий этап стратегического процесса это непосредственная разработка стратегии на базе различных инструментов и моделей. Данный этап прерогатива стратегического [правления, и стратегический контроллинг здесь не используется.
В рамках процесса реализации стратегии необходимо отслеживать отклонения текущих результатов от запланированных. В зависимости от полученных отклонений принимаются решения либо активизировать процесс достижения поставленных целей, либо пересмотреть разработанную стратегию.
В этом случае перед стратегическим контроллингом стоит задача контроля реализации стратегии.
Поскольку стратегический контроллинг направлен на максимальное сближение результатов планирования и результатов реализации, то предметом изучения стратегического контроллинга, в частности, являются системы управления реализацией стратегии - бюджетирование, управление по целям, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC).
Последняя система управления, позволяющая реализовывать запланированную стратегию с учетом наращивания экономической стоимости предприятия, приобретает все большую популярность и известность в управленческой практике. По мнению авторов данной системы профессоров Роберта Каплана и Давида Нортона, а также менеджеров, внедривших на предприятиях данную систему, это объясняется тем, что она, в отличие от традиционных инструментов реализации стратегии, в частности бюджетирования, переводит стратегию в операциональные термины и позволяет донести ее до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности.
Классически, система сбалансированных показателей включает в себя индикаторы, характеризующие четыре аспекта (перспективы, проекции, составляющие) деятельности компании: финансы; рынок (маркетинг); внутренние процессы; обучение и рост. Самое важное в построении BSC - наличие причинно-следственной связи между показателями, отобранными для отслеживания реализации стратегии.
Кроме того, каждый из показателей должен характеризовать эффективность определенного процесса, вносящего свой вклад в создание стоимости компании.
Рассмотрим вариант системы стратегического контроллинга в области финансов.
Финансовая проекция важнейшая функциональная составляющая системы управления, обладающая определенной спецификой. Специфика заключается в том, что финансы с одной стороны, самостоятельная область системы управления, а с другой область, объединяющая другие и описывающая их через универсальный язык бизнеса деньги. Иными словами, все, что ни происходит в маркетинге, производстве, логистике и т.д., так или иначе, отразится в финансах, и там будет получен конечный результат.
В силу данной специфики, проекция финансов является исходной и одновременно итоговой составляющей BSC, так как финансовые результаты дают оценку текущей деятельности предприятия, а финансовые планы выполняют общую функцию целеполагания для остальных проекций. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.
Методика построения финансовой составляющей стратегического контроллинга будет базироваться на следующих категориях:

• структуре процесса контроля, который состоит, из:

• установления стандартов, представляющих собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению;
• измерения фактических результатов, которое позволяет определить, насколько достигнутые результаты соотносятся с установленными стандартами (деятельность включает определение масштабов отклонений, измерение результатов, передачу информации об оценке);
• установления конкретных лимитов, которое предполагает, что руководство должно решить, какой уровень отклонений можно считать несущественным;
• проведения корректировки в том случае, если результаты значительно отличаются от установленных стандартов (как при положительном, так и при отрицательном результате). На этом этапе надо выявить причину полученных отклонений и, возможно, изменить сами стандарты (цели).

• субъективном финансовом анализе1, сущность которого заключается в применении аналитических инструментов и методик к данным бюджетов, финансовой отчетности и управленческому учету с целью выявления существенных показателей и характеристик, необходимых для принятия определенных управленческих решений.

Субъективный финансовый анализ (финансовая аналитика) имеет преимущества перед стандартным финансовым анализом, поскольку последний заключается в жестко регламентированном расчете ряда коэффициентов на основе данных внешней бухгалтерской отчетности. Возможности такого подхода ограничены, так как оценивается только прошлая деятельность предприятия на неполной информационной базе. Финансовая аналитика использует помимо расчета коэффициентов иные способы обработки и оценки информации.
А в качестве информационной базы выступают оперативные учетные данные, в частности бюджеты.
Строго говоря, бюджеты являются инструментом оперативного контроллинга, однако использование их данных в системе стратегического контроллинга не будет ошибкой. Бюджеты формируется с опорой на стратегию предприятия и, соответственно, их выполнение или невыполнение будет информировать о степени достижения поставленных стратегических целей.
Система стратегического контроллинга в области финансов должна быть выстроена таким образом, чтобы ее результатами могло воспользоваться руководство компании, а не только финансовые специалисты, для чего необходимо разработать правила интерпретации результатов субъективного финансового анализа для лиц, ответственных за принятие стратегических решений.
Предлагается в рамках системы стратегического контроллинга в области финансов отслеживать следующие аспекты:

• текущее финансовое состояние, которое зависит от платежеспособности, оборачиваемости, рентабельности и финансовой устойчивости предприятия;
• инвестиционную привлекательность, которая в значительной мере отражается таким показателем, как экономическая стоимость предприятия (EVA), и характеризует эффективность управления предприятием в целом, а также зависит от выбранной стратегии.

Чтобы оценPть финансовое состояние предприятия, необходимо создать некий общий мультипликатор или агрегированный показатель, выведенный на базе показателей более низкого ранга. На рис.
2 представлен алгоритм построения данного показателя (мультипликатора).
Помимо определения значения финансового мультипликатора деятельности предприятия, необходимо иметь представление о динамике экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), характеризующей эффективность деятельности предприятия с учетом его инвестиционных рисков.
Выбор именно этого показателя не случаен, так как он соединяет бухгалтерскую модель анализа предприятия, основанную на финансовой отчетности и анализе коэффициентов, с финансовою моделью предприятия, лежащей в основе управления стоимостью.

ПРОЕКТ TechNet

Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может исправить положение посредством следующих действий:

• обсудить с поставщиками более выгодные цены;
• способствовать последующему снижению издержек контрагента;
• осуществлять интеграцию назад, чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью;
• попробовать использовать более дешевые товары-заменители;
• постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная координация между фирмой и ее поставщиками позволит обеспечить поставку точно в срок, что сократит запасы материалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэкономить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от игры с нулевой суммой, когда выигрыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика);
• попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Также возможно снижение высоких издержек по следующим направлениям:

• сокращение разницы между себестоимостью и продажной ценой;
• осуществление тесного контакта с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

Производитель шоколада знает, что, отгружая свою продукцию в жидком виде и обеспечивая ее транспортировку в специальных автоцистернах вместо того, чтобы поставлять шоколад в 10-фунтовых плитках, его фирма сокращает затраты потребителя - производителя шоколадных конфет - на распаковку и растворение шоколада, а также исключает свои собственные расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку.

• переход к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию вперед;
• компенсирование высоких издержек в данном звене путем снижения их в других звеньях цепи.

Если причина высоких издержек кроется в деятельности самой компании, то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может использовать любой из следующих девяти стратегических подходов:

• сокращение внутреннего бюджета компании и рационализация операции;
• совершенствование методов работы и технологического процесса (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками);
• исключение из производстJенного процесса этапов с высокими издержками путем улучшения системы цепочек ценностей (например, используя совершенно другие технологические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям);
• перемещение высокозатратных видов деятельности в регионы, где они дешевле;
• компенсация высоких издержек в данном звене цепи путем снижения их в других звеньях.

Также необходимо проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией. Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль). Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны.
Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства.
Эффективное управление возможностями превращает угрозы в сильные стороны и обеспечивает устойчивое развитие. За редким исключением товары или услуги, которые предлагаются компанией, не являются базисом конкурентного преимущества любая находчивая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену.
Основой конкурентного преимущества, скорее, являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее, пределы возможностей компании в организации более эффективного по сравнению с конкурентами функционирования всех элементов.
Основой формирования возможностей являются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. Merck и Glaxo, две крупнейшие в мире фармацевтические компании, построили свои стратегические позиции на оперативном выполнении нескольких основных видов деятельности (ставших их главными достоинствами): крупномасштабные исследования и разработки с целью стать первооткрывателями новых лекарств; опыт быстрого и тщательного проведения клинических испытаний и получения разрешения на производство от официальных органов; тщательно разработанный подход к патентованию; необычайно большие сбытовые возможности.
Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от управленцев требуется выполнить четыре действия.

1. Составить перечень возможностей для фирмы.
2. Изучить связи с поставщиками и потребителями.
3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке.
4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Результат анализа возможностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.
Использование инструментов стратегического анализа для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании.
Элементами такой оценки являются исследования того, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; какое место занимает компания среди основных конкурентов; имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов; какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
Признаки конкурентной силы:

• важные главные достоинства;
• большая доля на рынке (или лидирующее положение на рынке);
• лидирующая или отличительная стратегия;
• растущее количество потребителей и улучшение отношения потребителей к фирме и ее продуктам;
• компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты;
• компания входит в стратегическую группу с наиболее удачным положением на рынке;
• компания концентрируется на наиболее быстрорастущих сегментах рынка;
• сильно дифференцированные товары;
• более низкие издержки;
• уровень прибыли выше, чем в среднем на рынке;
• компания обладает технологическим и инновационным преимуществом;
• творческий, готовый к переменам менеджмент;
• компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации.

Признаки конкурентной слабости:

• компания столкнулась с конкурентными недостатками;
• конкуренты захватывают ее долю на рынке;
• рост доходов ниже, чем в среднем по рынку;
• нехватка финансовых ресурсов;
• репутация компании у потребителей падает;
• компания входит в стратегическую группу с ухудшающимся положением на рынке;
• положение компании слабо в наиболее перспективных областях;
• высокие издержки;
• компания слишком мала, чтобы оказывать влияние на рынок;
• компания не в силах противостоять угрозе поглощения;
• низкое качество товаров;
• недостаток умений и способностей в основных областях.

При проведении SWOT-анализа недостаточно лишь определить области укрепления или ослабления конкурентной позиции. Необходимо выяснить, имеет ли компания чистое конкурентное преимущество (или наоборот) по отношению к основным конкурентам, а также есть ли возможность упрочения рыночной позиции компании и увеличение эффективности ее деятельности в рамках применяемой в настоящее время стратегии.
Также недостаточно лишь определить уровень издержек компании, нужно провести еще и комплексный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов ведения бизнеса компании.
Стратегический анализ диверсифицированной компании начинается с оценки существующей стратегии организации и структуры ее деловой активности. Вывод о перспективах корпоративной стратегии диверсифицированной компании можно сделать на основании следующей информации.
-Какова степень диверсификации фирмы (что характеризуется отношением валового объема продаж к операционной прибыли, полученной каждым хозяйственным подразделением, а также тем, насколько широка или узка база диверсификации). Сформирован ли портфель фирмы на базе связанной или несвязанной диверсификации или на основе сочетания этих двух видов?
-Проводятся ли компанией операции в основном внутри страны, носят ли они многонациональный или глобальный характер?
-Какой характер носят предпринимаемые меры, направленные на развитие ключевых хозяйственных подразделений и/или усиление существующих позиций?
-Делаются ли шаги по расширению портфеля и освоению новых отраслей?
-Предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений?
-Какие усилия, направленные на получение выгод от стратегических взаимосвязей, предпринимает корпоративное управление и как используется диверсификация для создания конкурентных преимуществ?
-Какие соотношения имеют капиталовложения в каждое из хозяйственных подразделений?
Определение текущей корпоративной стратегии закладывает основу для ее объективного анализа и впоследствии для ее корректировки и внесения изменений, которые, по мнению руководства, считаются приемлемыми.
Оценивая силу каждого хозяйственного подразделения и его конкурентную позицию в отрасли, руководство корпорации получает возможность судить о шансах этого подразделения на успех. При этом решается задача оценки того, насколько прочны позиции данного бизнеса в отрасли и насколько сильным соперником он уже является или может стать.
Наиболее наглядным методом оценки позиции бизнеса в отрасли являются SWOT-анализ. Сравнительная оценка сильных сторон должна базироваться на анализе ряда факторов, обеспечивающих устойчивое развитие.
Относительная доля рынка компании с более высокой относительной долей рынка обычно обладают большей конкурентной силой, чем те, относительная доля которых меньше.
Способность конкурировать по цене и качеству компании, конкурентоспособные по издержкам и создавшие себе известное имя и репутацию производителей продукции высочайшего качества, имеют более сильные позиции в отрасли, чем те, которые только еще борются за свое признание, за достижение паритета по издержкам с основными конкурентами.
Технология и возможности по разработке новой продукции компании, технологическое лидерство и достижения в области инноваций которых признаны, как правило, являются сильными конкурентами в свой отрасли.
Соответствие опыта и мастерства (уровень компетенции) компании ключевым факторам успеха в отрасли чем больше сильных сторон данного подразделения соответствует ключевым факторам успеха отрасли, тем прочнее его конкурентная позиция.
Прибыльность по сравнению с прибыльностью конкурентов если компании постоянно имеют показатель ROI (возврат на инвестиции) выше среднего и более высокую, чем у конкурентов, прибыль, то их позиции в конкуренции сильнее, чем в среднем по отраслям. Кроме того, прибыльность, превышающая средний уровень, сигнализирует о конкурентном преимуществе, и наоборот, прибыльность ниже среднего уровня информирует о конкурентном недостатке.
Другими показателями конкурентной силы, которые можно использовать для анализа, являются: знание потребителей и рынков, производственные возможности, опыт и навыки в области маркетинговой деятельности, репутация и известность торговой марки, уровень менеджмента.
Расчет количественных оценок конкурентной силы дает информационную базу для принятия решения о том, какие имеются слабые позиции в отрасли, а какие сильные. Если в процессе расчетов возникают осложнения, связанные с недостатком достоверных данных, аналитики могут положиться на свои знания конкурентной ситуации при определении того, какую позицию в конкуренции сильную, среднюю или слабую занимает компания.
Если такие субъективные оценки заслуживают доверия, то их можно использовать вместо количественных оценок.
Мнение руководства о том, какие виды деятельности имеют в портфеле деловой активности корпорации самые сильные стороны, сформированное на основе полученных оценок, является основанием для распределения ресурсов. Компания может получать более высокую прибыль, инвестируя средства в бизнес, имеющий сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли, чем инвестируя средства в бизнес, имеющий слабые позиции в наипривлекательнейшей отрасли.
Многие диверсифицированные компании концентрируют свои ресурсы в тех отраслях, где могут стать сильными конкурентами, и отказываются от хозяйственных подразделений, которые не имеют шансов стать лидерами. Корпоративная стратегия и политика распределения ресурсов General Electric направлены на то, чтобы ее хозяйственные подразделения занимали ведущие позиции (первые или вторые места) как в Соединенных Штатах, так и в мире.
Смысл дальнейших действий по анализу внешней среды заключается в определении того, насколько хорошо компания вписывается в общую бизнес-схему, в систему устойчивого развития. Бизнес является стратегически более привлекательным, если обладает возможностями совместной деятельности, передачи навыков и товарной марки, что усиливает конкурентное преимущество, и если соответствует общему стратегическому направлению развития компании. Бизнес является ценным с финансовой точки зрения, если он вносит существенный вклад в достижение определенных целей корпорации (по росту продаж, по обеспечению уровня показателя ROI выше среднего и т.д.) и если он существенно увеличивает общий доход компании. Так же, как и бизнес-единицы, неперспективные с точки зрения получения прибыли, хозяйственные подразделения, не вписывающиеся в общую бизнес-картину, не соответствующие ей, являются кандидатами на исключение из сферы деятельности корпорации.
Фирмы, ориентирующиеся на связанную диверсификацию, скорее всего должны избавляться от видов бизнеса с незначительным стратегическим соответствием или вообще без такового, если только эти виды бизнеса не являются прекрасным источником финансов или не имеют отличных возможностей роста.
Используя информацию и результаты предшествующих этапов оценки, разработчики корпоративной стратегии могут проранжировать компании по приоритетности капиталовложений и принять решение о стратегическом направлении развития компании.
Задачей в данном случае является определение того, куда корпорация будет направлять свои финансовые ресурсы, какое направление наиболее приоритетно, а какое наименее приоритетно для новых капиталовложений и финансовой поддержки. Такое ранжирование должно облегчить руководству определение базового стратегического подхода: инвестирование и рост (агрессивная экспансия), укрепление и защита (защита существующих позиций и дополнительное инвестирование в случае необходимости), пересмотр и изменение положения (попробуйте передвинуть бизнес в более желательную позицию в матрице хозяйственного портфеля, обеспечив ему более желательную позицию в отрасли) или сбор урожая сокращение (ликвидация).
Ранжируя направления трансформирования слабых сторон в сильные по инвестиционному приоритету, необходимо рассмотреть вопрос о том, можно ли (и если можно, то как) использовать ресурсы и опыт корпорации для усиления конкурентного положения конкретного бизнеса. Потенциал корпорации в области передачи опыта и новых капиталовложений особенно важен тогда, когда часть ее хозяйственных подразделений имеет конкурентные позиции слабее, чем хотелось бы, и/или когда улучшение в какой-либо ключевой для успеха сфере может привести к существенным изменениям в деятельности подразделения.
Потенциал также важен, когда корпоративная стратегия основывается на стратегических соответствиях, создающих возможность передачи опыта и навыков компании недавно приобретенным хозяйственным подразделениям для усиления их конкурентных возможностей.

ПРОЕКТ TechNet ОДНА ИЗ ФОРМ ИНФОРМАЦИОННЫХ И КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ МАЛЫМ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИМ ПРЕДПРИЯТИЯМ

В условиях рыночной экономики, острой конкурентной борьбы малые предприятия играют определяющую роль в обеспечении экономического роста. От осознания этого факта в немалой степени зависят успехи малого бизнеса в научно-технической сфере. Декларируемая свобода предпринимательской деятельности на практике оказывается ограниченной жёсткими законодательными рамками, чрезвычайно низкой информационной культурой и фактическим отсутствием соответствующих инфраструктур. Налицо не разрешённое пока противоречие между жёстким регулированием экономики государством, с одной стороны, и провозглашённой свободой экономической активности с другой стороны.
Такие условия серьёзно затрудняют выход на рынок для малых предприятий. И не в последнюю очередь это относится к предприятиям, занятым в сфере научных исследований.
Такая деятельность является капиталоёмкой и не гарантирует сиюминутных прибылей, что делает её малопривлекательной для венчурных инвестиций в условиях нестабильности российской экономики переходного периода. Стратегические инвесторы и представители крупного бизнеса связывают с развитием инновационного предпринимательства и наращиванием научного потенциала ключевые факторы роста конкурентоспособности российской экономики.
А эффективная деятельность научно-производственных объединений в огромной мере зависит от достоверной и своевременной информации. В условиях доминирования естественных монополий сырьевого бизнеса посредством гибкой налоговой инвестиционной политики государство способно сыграть роль стратегического инвестора в инновационном секторе, обеспечить опережающие темпы роста национальной экономики. Использование механизмов управляемого развития создаст необходимые условия для формирования сферы инновационного предпринимательства, чье успешное развитие зависит от информации.
Для заполнения существующего информационного вакуума был создан проект TechNet, предоставляющий широкий спектр информационных и консалтинговых услуг малым научно-техническим предприятиям. В перспективе TechNet должен стать своего рода hi-tech бизнес-инкубатором для российских инновационных предприятий.
Перед проектом TechNet поставлены следующие цели:

• мобилизация научно-технического потенциала инновационного бизнеса, поиск путей выхода на рынок;
• передача технологий;
• информационная поддержка и правовая помощь новым компаниям;
• консалтинг, вопросы страхования и безопасности;
• содействие в составлении бизнес-планов и финансовых планов;
• услуги в сфере управления проектов;
• проведение маркетинговых исследований;
• проектирование сетевых инфраструктур, информационно-справочных систем;
• услуги и решения в области электронной коммерции и маркетинга.

TechNet оказывает содействие в поиске партнёров в рамках реализации перспективных проектов и направлений.
TechNet был создан по инициативе Фонда содействия развитию предпринимательства в научно-технической сфере. Работы по поддержке и развитию проекта осуществляет ООО НПФ Традиция.
Тесное сотрудничество с Национальным содружеством бизнес-инкубаторов, Институтом предпринимательства и инвестиций, Научным парком МГУ является прочным фундаментом для успешного развития проекта.
Состояние инновационного рынка в России сегодня таково, что процесс трансформации идеи от её зарождения до успешной коммерциализации очень слабо проработан вследствие как информационно-технических причин, так и причин правового характера. Но, учитывая ряд положительных тенденций в гармонизации правового поля в России, ориентированного на развитие инновационной экономики, своевременным и целесообразным можно считать развитие современных систем электронной коммерции и маркетинга, инфраструктуры аутсорсинга бизнес-процессов для инновационных малых и средних предприятий.
До сих пор подобные попытки сдерживались низкой технологичностью и непрозрачностью отечественного бизнеса, обусловленными объективными экономическими и административными условиями. В инновационной сфере, особенно в сфере нематериального производства, не столь сильно связанного с преодолением таможенных и административных барьеров, высокие результаты показывает ИТ отрасль, утвердившаяся на глобальных рынках.
Мы предлагаем использовать этот передовой опыт в России для создания современной инфраструктуры ускоренного продвижения высокотехнологичной продукции и услуг на внешний и внутренний рынки. Наиболее эффективной представляется комплексная инфраструктура, способная охватить все фазы создания, развития, капитализации как новых бизнесов, так и сопровождения существующих предприятий в инновационной деятельности.
Компания Традиция участвует в создании Центра технологической поддержки предпринимательства в г. Троицке Московской области. Инфраструктура Центра должна отвечать самым высоким требованиям с точки зрения предлагаемых услуг, при этом обеспечивая их высокую степень доступа как в техническом, так и экономическом плане.
Соответственно, требуются проектирование технического оснащения здания центра, разработка и создание информационных систем и удаленных сервисов предлагается на основе лучших промышленных стандартов ИКТ области с учетом перспективы развития и обеспечения комплексной безопасности бизнес-процессов.
Центр технологической поддержки малого предпринимательства (далее Центр) будет решать три основные группы задач.
Комплексная поддержка малых и средних, в первую очередь производственных и инновационных предприятий, а также коммерциализации технологий ведущих научных центров г. Троицка и прилегающих к нему районов Московской области.
Содействие малым инновационным предприятиям Московской области, других регионов России в межрегиональном деловом сотрудничестве, в первую очередь в коммерциализации технологий и продвижении продукции и услуг на межрегиональные рынки.
Содействие малым инновационным предприятиям России в международном деловом сотрудничестве, в первую очередь со странами АТЭС (Ассоциация Тихоокеанского экономического сотрудничества).
В рамках единого Центра, созданного в организационно-правовой форме некоммерческого партнерства, будут созданы взаимосвязанные, но со временем все более самостоятельные подразделения: региональное маркетингово-выставочное агентство, бизнес-инкубатор информационных технологий, кадровый центр, Центр содействия деловому сотрудничеству России со странами АТЭС.
Основные направления деятельности Центра Научно-методическое обеспечение предпринимательской деятельности, а также деятельности муниципальных, государственных органов, организаций инфраструктуры и организаций по вопросам развития инновационной и предпринимательской деятельности.
Кадровое обеспечение предпринимательской деятельности (организация подготовки кадров посредством проведения тренингов, краткосрочных курсов и семинаров, а также подбор и организация стажировок специалистов для малых инновационных предприятий).

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

КОРПОРАТИВНАЯ МИССИЯ - существующая на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя определенный вид продукции для определенной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы с определенной группой поставщиков-посредников.
Корпоративная миссия должна быть выражена простыми определениями и в удобной для восприятия форме. В основе корпоративной миссии лежат задачи удовлетворения запросов и интересов потребителей, которые существуют на рынке. Вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой фирмы должен иметь четкий ответ.
В обобщенном виде роль корпоративной миссии в развитии фирмы можно сформулировать так.

1. Процесс формирования корпоративной миссии имеет большее значение, чем результат, поскольку заставляет руководство коммерческих подразделений пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности.
2. Понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму деятельности фирмы.
3. Корпоративная миссия имеет большое значение для коммуникации как внутри фирмы (поскольку позволяет лучше понять цели деятельности ее сотрудникам), так и вовне ее (поскольку способствует доведению информации до поставщиков и потребителей).

Конкурентные преимущества. Они обеспечивают фирме нормы прибыли выше среднерыночного уровня. В целом все стратегическое управление сводится к достижению стратегических преимуществ.
Конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы его можно было использовать незамедлительно и как можно дольше. Основные направления, на которых могут быть достигнуты фирмой конкурентные преимущества, следующие.
¦ Выбор рынков сбыта. Конкурентные преимущества фирмы будут тем выше, чем больше рынков, на которых ее доля была бы большей по сравнению с ведущими конкурентами.
Следует активизироваться на быстро растущих новых рынках, стремиться к стабильности на традиционных рынках фирмы и сворачивать свою деятельность на тех рынках, которые не могут обеспечить ей норму прибыли большую или равную средней внутрифирменной.
¦ Дифференциация продукции. Дифференциация означает специфическое сочетание качества продукта (товара и (или) услуги) и его цены, согласованные со спросом и структурой затрат, соответствующих тому или иному рынку сбыта.
Чем более дифференцирована продукция, тем больше у фирмы конкурентных преимуществ.
¦ Структура инвестиций. Под инвестициями подразумевается осуществление каких-либо экономических проектов в настоящем с расчетом получить доходы в будущем.
Понятие инвестиции традиционно ассоциируется с покупкой материальных объектов, предназначенных для создания на протяжении длительного времени каких-либо благ и поэтому относимых в актив баланса.
¦ Структура финансов. Финансово-экономическая модель фирмы должна обеспечивать выполнение ею своей корпоративной миссии.
¦ Структура управления. Деловое управление должно выполнять четыре функции, отражающие все фазы деятельности фирмы: развитие; маркетинг; производство; управление.
В управлении фирмой должны гибко сочетаться, в зависимости от ситуации, циклы: реализации, контроля, экстраполяции, предпринимательства.
Структура организации фирмы. Организация деловой стратегии - это способ деления фирмы на более мелкие подразделения в соответствии с дифференциацией видов товаров или их групп, покупателей или рынков.
Структура организации фирмы при реализации деловой стратегии складывается при взаимодействии нескольких сил.
Простая структура. Она характеризуется слабым развитием техноструктуры, небольшим числом людей, которые выполняют вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой структурой управления.
Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура органична.
Координация внутри простой структуры осуществляется путем прямого и руководства. Руководитель контролирует все решения.
Такая структура часто состоит из органичного ядра с одним ответственным. Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью.
Ввиду своей простоты оно может быть понятным одному человеку, который поэтому вполне способен принимать все решения. Простая структура часто бывает переходной фазой в развитии фирмы: по мере его роста появляются другие силы, создается иная структура.
Машинная бюрократия. Коммерческая деятельность многих фирм имеет рутинную природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации коммерческих процессов. Действие этих факторов приводит к образованию машинной бюрократии, то есть структур, функционирующих как встроенный регулируемый механизм. Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализирована и редко требует высокой профессиональной подготовки, основным координационным механизмом в ней является стандарты коммерческих процессов.
Поскольку машинная бюрократия столь сильно опирается на стандартные процессы, наибольшую важность для нее имеют коммерция. Она состоит из специалистов, которые обладают большой неформальной властью даже в тех случаях, когда не включены в линейную организацию, потому что именно они стандартизируют работу остальных.
Профессиональная бюрократия. Фирмы могут быть бюрократическими и одновременно обходиться без централизации. Они характеризуются устойчивой оперативной работой, которая существенно усиливает предсказуемость, стандартность коммерческих ситуаций.
В то же время эти фирмы сложны и, следовательно, должны находиться под прямым контролем администрации. По этой причине структуры такого рода используют координационный механизм, который охватывает одновременно и стандартизацию и децентрализацию, то есть стандартизацию коммерческого "ноу-хау". Профессиональная бюрократия опирается на мастерство высокопрофессиональных работников. Она нанимает их, формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы.
При такой автономии каждый специалист работает независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом, которого он обслуживает.
Дивизиональная структура. Дивизиональная структура характеризует не столько интегрированную фирму, сколько объединение квазиавтономных отделений под властью центральной администрации.
Эти отделения могут быть организованы как самостоятельные компании. Разделение оперативных функций делает отделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать автономно, без координации своих действий с другими. Децентрализация в этой форме организации ограничена. Она не идет дальше назначения начальника отделения.
Образование отделений происходит в соответствии с характером рынков, которые обслуживает компания. Они наделены функциями оперативного контроля, необходимыми для обслуживания данного рынка.
Для того чтобы использовать преимущества централизации ресурсов, необходима координация. Она может осуществляться путем установления контроля над исполнением, другими словами, главный координационный механизм состоит в стандартизации отчетности.
Ad-hoc-кратия. Ни одна из рассмотренных схем не позволяет создать среду для осуществления нововведений или решения проблем. Машинная и профессиональная бюрократии ориентированы на исполнение, а не на творческое решение проблем.
Задачи формирования среды для проблемного подхода к делу требуют создания особого типа структуры, в которой объединяются специалисты по различным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого случая группах. Ad-hoc-кратия - очень органичная структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности.
В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объединять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования и в небольших группах, сориентированных на какой-либо функциональный проект для выполнения текущей работы. Это оживляет взаимоотношения, что очень важно для механизма координации.
Атмосфера изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновационная Ad-hoc-кратическая фирма должна избегать любых форм стандартизации.
Товары. Понятие товара используется здесь как родовое понятие, объединяющее товары и услуги.
Представить, насколько товары соответствуют структуре запросов покупателей, довольно трудно, но руководству фирмы все же следует постараться это сделать. Один из возможных способов решения этой задачи состоит в выяснении того, предпринимались ли в недавнем прошлом фирмой попытки проверить, насколько ее продукция соответствует запросам покупателей. Следует также установить, какая часть оборота фирмы связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменится товарная политика в целом.
Еще одна возможность заключается в том, чтобы уяснить, как фирма организует обслуживание, необходимое для реализации товаров, и оказание послепродажных услуг.
Рынки. Границы рынка определяются не только географией, но и особенностями применения или использования товаров. Отдел сбыта фирмы может хотеть продать товар, например, там, где, как ему кажется, конкуренция слабее.
В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том, чтобы продавать все всем и везде. При разработке стратегии фирмы придется сузить задачу применительно к данной корпорации, причем таким образом, чтобы она могла сосредоточить свое внимание на тех покупателях, в которых прежде всего заинтересована.
Этим совершенно очевидным шагом - определением приоритетных целевых групп потребителей - часто пренебрегают, а между тем это один из наиболее важных элементов стратегии.
Ресурсы. Под ресурсами понимаются инвестиции, текущие затраты и капитал. Инвестиции обычно используются для финансовой поддержки стратегии, поэтому их направляют в приоритетные области развития фирмы.
Контроль ресурсов подразумевает принятие развернутых решений относительно их использования. Они могут затрагивать, например:

- ценообразование;		- объем коммерческих сделок;
- инвестиции в развитие;		- новые товары;
- компьютерные системы;		- кадры;
- векселя к получению;		- счета к оплате;
- капитал, вложенный:		- капитал, вложенный:
в основные средства;		в товарные запасы;
в связи;		в маркетинг;
в инвестиции;		в организацию.
в рекламу.

Безусловно, данный перечень не претендует на полноту, и некоторые пункты в нем частично совпадают. Важно помнить, что контроль ресурсов означает принятие детальных решений, которые направлены на реализацию общей стратегии и достижение фирменной цели. Культура и компетентность управления. Это также элементы стратегии.
Следует изучать, как работает менеджмент, и особенно как стимулируется - вознаграждается или наказывается - предприимчивость. Уровень притязаний фирмы обычно определяется высшей администрацией, и было бы неплохо выяснить, одобрен ли он всеми ведущими исполнителями, или это вообще не обсуждалось.
Оценка способности к стратегическому лидерству также важна. Вопросы о том, какова миссия фирмы, ее цели и стратегия, представляют большой интерес.
По ответам на них можно дать оценку способности к стратегическому лидерству. Оценка может быть высокой даже в тех случаях, когда ответы даются нелегко. Культура корпорации характеризуется ее отношением к основным ценностям:

• отношение к предпринимательскому риску;
• принятие предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;
• отношения к проблемам качества и удовлетворения потребностей потребителей;
• отношения к людям, потребителям и служащим;
• отношения к работе, успехам и неудачам.

Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих фирмах процесс принятия решений находится в зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства.
Естественная реакция - бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти.
Другая, существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в новообразованных фирмах нет ни традиции, ни склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

Управление можно рассматривать как сложный информационный процесс. В концепции И. Ансоффа роль руководителя характеризуется следующими действиями.

1. Формулирование целей для данной стратегической зоны хозяйствования (СЗХ).
2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне ее (это подразумевает выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей).
3. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияния на деятельность фирмы.
4. Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.
5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности.
6. Выбор предпочтительной альтернативы.
7. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.
8. Руководство программами, включая коммуникацию и мотивацию.
9. Оценка степени достижений целей.
10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности акционерного общества, так и в его окружении.
11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 упомянутых этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, управление станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика коммерческой деятельности создала ряд различных менее трудоемких методов и путей решения проблем все возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями.
Цикл реализации (решения проблемы) - это повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач не меняются. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности, когда изменчивость внешнего окружения минимальна.
Цикл контроля, который использует этапы 1, 2, 3 и 9 для наблюдения и контроля над деятельностью фирмы по достижению целей.
В цикле экстраполирующего планирования повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10, и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл очень важен, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.
Цикл планирования предпринимательской деятельности использует этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности акционерного общества. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий.

ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ

Цепочка ценностей, разработанная М. Портером, учитывает и исследует структуру потребностей при разработке стратегии. Конкурентные преимущества фирмы нельзя понять, изучая компанию в целом. Они формируются в ходе ее многосторонней деятельности - маркетинга, сбыта, поставок, логистики, вспомогательных действий.
Каждый из этих видов деятельности может способствовать снижению относительных затрат фирмы. Общая цепочка ценностей рассматривается в рамках системы стоимостей. В данном контексте стоимость определяется как желание покупателя уплатить за свои приобретения.
Фирма считается прибыльной, если стоимость, которую она создает, превышает ее затраты на это, поэтому анализ фирменной ситуации должен базироваться не на затратах, а на стоимости.
Одноотраслевая фирма

Цепочки ценностей поставщиков

Цепочки ценностей фирмы

Канал цепочек ценностей

Цепочки ценностей покупателя

Вспомогательная деятельность

Структура корпорации

Человеческие ресурсы

Технологическое развитие

Закупки

Основная деятельность

Внутреннее материально-техническое обеспечение

Коммерческие технологии

Внешнее материально-техническое обеспечение

Маркетинг и товарооборот

Обслуживание

Стоимость измеряется общей величиной дохода, которая зависит от цен и количества проданных товаров. Каждый вид деятельности, создающей стоимость, включает:

• закупленные компоненты;
• человеческие ресурсы;
• коммерческие технологии;
• информационные потоки.

Создание стоимости можно разделить на два направления: основное и вспомогательное.
Основные виды деятельности. Результатом этой деятельности являются фактические продажи и доставка покупателю товаров:

• внутреннее обеспечение включает прием товаров, складирование, сортировку, обработку, резервное складирование, амортизацию, транспортировку и обратную доставку;
• коммерческие технологии включают все действия, которые превращают товаропотоки от поставщика через фирму к потребителю в финансовые потоки;
• внешнее обеспечение включает действия, связанные с отправкой, складированием и физическим распределением среди покупателей. Оно включает обработку заказа, составление расписания, доставку, транспортировку и т.д.
• маркетинг и продажа включают все действия, направленные на то, чтобы убедить покупателя принять товар и уплатить за него. Сюда входит реклама, повышение товарооборота, персональная продажа, составление расценок, выбор каналов распределения и ценообразование;
• обслуживание включает все действия, направленные на сохранение и увеличение ценности поставляемого товара. Это - монтаж, ремонт, обучение, поставка запчастей и модификаций товара.

Вспомогательные действия:

• корпоративная структура охватывает менеджмент, планирование, бухгалтерский учет, финансы, юридическое обеспечение, связи с государственными структурами, контроль качества;
• управление трудовыми ресурсами, которое включает найм, обучение и вознаграждение всех категорий персонала;
• технологическое развитие, включающее все виды деятельности по созданию стоимости в области "ноу-хау", технологических процедур и процессов;
• закупки, связанные с поставками материалов, т.е. функции приобретения и обеспечения стратегического потока материалов.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ КОМАНДНОГО РЕШЕНИЯ В ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ

1. Целеполагание. В любой проблемной ситуации у команды всегда есть выбор стратегии. Если команда намерена пассивно реагировать на изменения условий, ей противопоказано как-либо планировать свою будущую деятельность, так как предсказать эти изменения все равно невозможно.
Нужно мобилизовать все свои возможности и быть готовыми ко всему. Если же команда выбрала стратегию активного преобразования среды и решения проблем, ей необходимо определить цели своей активности. Все последующие действия будут направлены на достижение этих целей.
От выбора целей напрямую зависит успешность деятельности команды. Нужно определить потребности, которые возникают в группе в связи с проблемной ситуацией. Их удовлетворение и будет целью решения проблемы.
Следует отделять декларируемые, красивые потребности от истинных. Если потребности будут определены неправильно, соответственно и цели команда поставит не те, и любая, самая активная деятельность будет бессмысленной.
2. Описание ситуации. После определения цели деятельности команды в проблемной ситуации необходимо выяснить все условия, в которых она будет действовать.
В команде следует обсудить всю информацию, которой владеют члены команды. Каждый из них узнал один кусочек информации и не воспринял другой. Надо добиться того, чтобы из этих кусочков сложилась целостная картина командного видения проблемной ситуации.
Кроме того, следует добиться того, чтобы команда говорила на одном языке, понимая под одними и теми же определениями одни и те же понятия.
3. Выделение проблемы. После составления полной картины всех условий, в которых действует группа, нужно выделить набор основных проблем, решив которые, команда решит всю проблемную ситуацию.
Определение проблемы всегда происходит путем выбора из нескольких альтернатив. Если есть выбор, есть и проблема - какую альтернативу выбрать.
Если выбора нет - это не проблема, а трудность, условие ситуации или что-то другое. Весь список проблем необходимо сформулировать, имея в виду то, что мы не намереваемся решить все существующие проблемы разом, а только те, которые нас продвинут к достижению поставленных целей.
В процессе создания этого списка может оказаться, что какая-то проблема стала неактуальной, и наоборот, то, что раньше казалось мелким затруднением, переросло в ключевую проблему.
4. Создание теоретического проекта. Когда есть список проблем, которые надо решить команде, необходимо спланировать действия по решению этих проблем. Но при этом необходимо учесть такое количество факторов и условий, какое участники команды просто не могут удержать в поле своего восприятия.
Нужно уменьшить количество факторов, чтобы можно было ими оперировать. На этом этапе участники должны отвлечься от конкретных условий и ответить на вопрос: Как вообще можно решить эти проблемы?
Главное отличие теоретических проектов состоит в том, что они оперируют не конкретными предметами и условиями, а теоретическими понятиями, символами, абстракциями, которые никакого отношения к реальности не имеют.
В теоретическом проекте должны быть отражены принципы решения подобных проблемных ситуаций и пути реализации этих принципов. Это идеальная схема, которая может воплотиться в конкретном рабочем проекте, а может остаться прекрасным мечтанием.
5. Создание рабочего проекта. После создания теоретической схемы решения она наполняется реальным содержанием. Рабочий проект - это конкретное описание необходимых действий по решению пакета проблем команды.
В рабочем проекте должны быть расписаны все обязанности каждого участника по реализации этого проекта и график выполнения этих обязанностей.
6. Реализация. Реализация рабочего проекта может выявить недостатки разработки решения проблемной ситуации. В этом случае нужно вернуться на предыдущие этапы и определить ошибки, которые привели к невозможности реализации рабочего проекта. Это может быть недоучет некоторых факторов ситуации в рабочем проекте, который легко исправить.
Это могут быть недостатки разработки теоретического проекта, когда были допущены логические ошибки или выявлены несущественные факторы. Команда могла выявить второстепенные проблемы, неправильно описать ситуацию, или поставить незначимые цели.
Необходимо вернуться туда, где была допущена ошибка, и исправить ее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей статье были рассмотрены основные принципы и технологии консультационной работы с предприятиями малого и среднего бизнеса. Задача описания конкретных методик, по которым работают консультанты, в данном случае не ставилась.
Главное, что необходимо было прояснить, это идеология консультирования малого и среднего бизнеса на этапе его реализации. Консультативные задания в жизненном цикле предприятия должны включать следующие моменты. Этап 1. С самого начала. Работая с новичком, консультант должен знать его степень подготовки и интересы, чтобы установить, имеет ли он дело с возможным предпринимателем, и соответствующим образом вести задание. Рассматриваемый проект должен быть тщательно изучен, принимая во внимание сильные и слабые стороны, обычно присутствующие на мелких предприятиях.
Следует разработать список вопросов, которые необходимо рассмотреть.
Этап 2. Запуск работы. Консультант должен рассмотреть три возможности и выработать соответствующие планы на случай непредвиденных ситуаций:

• наилучший из возможных вариантов (подход "голубые небеса");
• наиболее вероятный вариант (основа для "делового плана");
• наихудший из возможных вариантов (реалистическая оценка рынка).

Нужно иметь подробный план на случай непредвиденных обстоятельств для всех трех альтернатив, хотя бы в соответствии с "законом Мерфи" ("Если что-нибудь нехорошее может случиться оно случится!").

SWOT – АНАЛИЗ В МАЛОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Основные принципы SWOT-анализа в сфере малого предпринимательства
Задача стратегического управления обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволит организации поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей в условиях конкурентной среды, адаптироваться в долгосрочной перспективе. Анализ среды малого предприятия предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к малому предприятию, а также сильные и слабые стороны фирмы.
Оценку внутренней среды фирмы ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании.
SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).
Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов: Strengths силы, Weaknesses слабости, Opportunities -возможности, Threats угрозы.
Формально этот анализ начинается с заполнения четырех таблиц.

Определение сильных и слабых сторон

Сила это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).
Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабость это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и не сделать.
В табл. 1 приведен ряд факторов, которые необходимо учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.
Выявив внутренние сильные и слабые стороны компании, необходимо их тщательно изучить и оценить. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют значительную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии.
Так же и некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие оказываются не слишком важными или легко исправимыми.
SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) - соотношение 50:50 определенно нежелательно, а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.
С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для формирования на их основе успешной стратегии, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.
Таблица 1
SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
- полная компетентность в ключевых вопросах; - адекватные финансовые ресурсы; - хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; - признанный лидер рынка; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - экономия на масштабах производства; - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; - собственная технология, более низкие издержки (преимущество по издержкам); - лучшие рекламные кампании; - опыт в разработке новых товаров; - проверенный менеджмент большой опыт (опережение по кривой опыта); - лучшие возможности производства; - превосходные технологические навыки; - другое.	- способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - вертикальная интеграция (вперед или назад); - снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; - ослабление позиций фирм-конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; - появление новых технологий; - другое.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
- нет четкого стратегического направления развития; - устаревшее оборудоJание; - низкая прибыльность; - недостаток управленческого таланта и умения; - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; - плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании; - внутренние производственные проблемы; - отставание в области исследований и разработок; - слишком узкий ассортимент продукции; недостаточный имидж на рынке; плохая сбытовая сеть; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии; - себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов; - другое.	- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; - рост продаж продуктов-субститутов; - медленный рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств; - дорогостоящие законодательные требования; - высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; - растущая требовательность покупателей и поставщиков; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения; - другое.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности.
Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены. Преимущества. Одним из профессиональных секретов эффективного стратегического управления является превращение "ноу-хау" в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании.
Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.
В действительности преимуществами компании могут быть высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск качественной продукции; "ноу-хау" в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности в организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Обычно преимущество связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические "ноу-хау"); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.
Важность преимущества для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.
Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы в сфере малого бизнеса.

Перспективы устойчивого развития в сфере малого предпринимательства

Стратегический анализ не является чем-то, что администрация диверсифицированных компаний может осуществить единовременно и в полном объеме. Такие крупномасштабные исследования иногда проводятся по плану, но опыт показывает, что наиболее важные стратегические решения созревают постепенно, а не являются результатом периодически осуществляемого полномасштабного анализа, сопровождаемого оперативными решениями.
Обычно высшее руководство приближается к главным стратегическим решениям постепенно, шаг за шагом, часто начиная со сформулированной в общем виде исходной концепции, а затем дополняя, настраивая ее и изменяя свое собственное мнение об ее содержании по мере поступления большей информации, результаты анализа подтверждают или опровергают их точку зрения о ситуации, достигается консенсус по вопросу о необходимых стратегических действиях. Часто внимание и ресурсы концентрируются на нескольких критических стратегических шагах, отражающих и объединяющих направление развития корпорации, ее цели и стратегии. В целом можно отметить, что основными принципами применения SWOT-анализа являются следующие.
На первом этапе SW0Т-анализа изучаются силы конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:
¦ патентоспособность выпускаемых товаров;
¦ цена товаров;
¦ прогрессивность технологии;
¦ квалификация кадров;
¦ стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
¦ возраст основных производственных фондов;
¦ географическое положение фирмы;
¦ инфраструктура;
¦ система менеджмента (в том числе маркетинга);
¦ сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.
На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на первом уровне комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на втором уровне полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на третьем уровне конкретные показатели и т.д.
Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам.
Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.
На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактическPе возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
На последнем, пятом этапе SWOT-aнализа согласуются силы с возможностями для формирования отдельных разделов стратегии фирмы, ее устойчивого развития.
Кроме того, при стратегическом планировании деятельности малых предприятий с использованием SWOT-анализа, особенно на федеральном уровне, необходимо учитывать следующие потенциальные угрозы для ведения предпринимательской деятельности и последующую трансформацию в перспективные возможности, обеспечивающие устойчивое развитие.
I. В сфере нормативно-правовых основ администрирования малого предпринимательства можно отметить следующие проблемы. Развитию малого предпринимательства препятствуют административные барьеры при:

• регистрации предприятия,
• получении лицензии,
• проведении проверок органами государственного контроля (надзора),
• обязательной сертификации продукции.

В 2001 году в целях решения указанных проблем были приняты Законы РФ: О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора), О внесении изменений и дополнений в Закон РФ О лицензировании отдельных видов деятельности, О государственной регистрации юридических лиц.
В настоящее время разрабатывается проект Закона РФ О приведении законодательных актов в соответствие с принятым Законом РФ О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и проект постановления Правительства Российской Федерации О внесении изменений и дополнений в некоторые акты Правительства Российской Федерации по вопросам государственного контроля (надзора).
Кроме того, необходимо осуществить следующее.
Сформировать общедоступный реестр юридических лиц.
В Закон РФ О государственной регистрации юридических лиц необходимо внести дополнительную статью, определяющую процедуру регистрации физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.
Упростить процедуру получения лицензий на вид осуществляемой деятельности.
Разработать проект Закона РФ О внесении изменений и дополнений в законодательные акты Российской Федерации в связи с принятием Закона РФ О лицензировании отдельных видов деятельности.
Ограничить полномочия и пересмотреть функции
государственных органов по осуществлению контрольных мероприятий при производстве и реализации товаров, а также при оказании услуг, и применению мер административного воздействия.
Ввести ответственность должностных лиц за воспрепятствование
созданию предприятий и их деятельности.
Ввести ответственность должностных лиц за превышение
полномочий при проведении контрольных мероприятий.
Исключить практику установления вилок для величин
взимаемых штрафов.
Устранить дублирование функций органов государственного
контроля и надзора.
II. В области информационного обеспечения малого предпринимательства существуют следующие угрозы.
1. Ограниченные возможности доступа субъектов малого предпринимательства к информационным ресурсам:

• нормативно-правовым актам, регламентирующим порядок и условия деятельности субъектов малого предпринимательства, а также полномочия контролирующих органов;
• о состоянии рынка и конкуренции, ресурсах (в том числе сырьевых), необходимых для деятельности малых предприятий;
• о государственном имуществе, сдаваемом в аренду и выставляемом на продажу;
• о государственном заказе и условиях проведения конкурсов.

2. Ограниченные возможности для рекламы и продвижения собственной продукции.
Для решения проблем в области информационного обеспечения необходимо создание и ведение на федеральном и региональном уровнях информационных баз данных (нормативно-правовых актов; о государственном и муниципальном имуществе, реализуемом или сдаваемом в аренду; о государственном заказе и др.), а также обеспечение свободного доступа малых предприятий к ним.
На базе существующих объектов инфраструктуры поддержки малого предпринимательства необходимо создать специализированные консультационные центры, действующие на региональном и муниципальном уровнях. Данные центры должны по принципу одного окна оказывать на безвозмездной основе полный набор информационно-консультационных услуг субъектам малого предпринимательства:

• предоставление полного набора нормативно-правовой документации, регламентирующей порядок и условия деятельности субъектов малого предпринимательства, а также полномочия контролирующих органов;
• предоставление информации о состоянии рынка и конкуренции, о рынках сбыта продукции и ресурсах, необходимых для деятельности малых предприятий; о государственном имуществе, сдаваемом в аренду или выставляемом на продажу; о государственном заказе и условиях проведения конкурсов;
• разработка и предоставление пакетов документов, необходимых для деятельности малого бизнеса (регистрационные документы, документы по бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности с формами и примерами заполнения, документы, необходимые при сертификации и лицензировании выпускаемой продукции, документы для открытия расчетного счета и постановке на учет в налоговые органы);
• оказание содействия в составлении бизнес-планов;
• предоставление информации о коммерческих банках, кредитующих малые предприятия; о лизинговых организациях и условиях лизинга;
• предоставление консультационных, юридических услуг;
• организация выставок, ярмарок, а также предоставление информации по организации выставочно-ярмарочной деятельности;
• реклама продукции (работ, услуг), выпускаемой субъектами малого предпринимательства.

III. В области финансово-кредитной политики поддержки субъектов малого предпринимательства существует проблема ограничения доступа субъектов малого предпринимательства к кредитным ресурсам вследствие:

• отсутствия у СМП высоколиквидных активов, способных выступать в качестве обеспечения по кредитам;
• длительности процедур проверки финансового состояния заемщика и анализа технико-экономического обоснования кредита или бизнес-плана;
• ограниченности срока предоставления кредитных ресурсов субъектам малого предпринимательства (предоставление преимущественно краткосрочных кредитов);
• высоких процентных ставок по предоставляемым кредитам.

Для решения обозначенных проблем необходимо:

• оказывать содействие созданию кредитных кооперативов, обществ взаимного кредитования, других небанковских кредитных институтов, предоставляющих на возвратной основе средства под инвестиционные проекты субъектам малого предпринимательства;
• разработать механизм государственных гарантий, обеспечивающих разделение рисков между государством, кредитными организациями и малыми предприятиями;
• апробация такого механизма в пилотных проектах в субъектах Российской Федерации с последующим анализом эффективности и выработкой предложений по внедрению на всей территории Российской Федерации;
• субсидирование процентной ставки по кредитам и займам, выдаваемым субъектам определенных категорий малого предпринимательства, коммерческими организациями;
• содействовать привлечению внебюджетных финансовых ресурсов в малый бизнес;
• развивать системы формирования кредитных историй предприятий (в том числе малого бизнеса);
• содействовать созданию и развитию кXедитных бюро на региональном и муниципальном уровнях.

IV. В области имущественной поддержки малого предпринимательства можно отметить следующие угрозы:

• отсутствие у субъектов малого предпринимательства доступа к информации о наличии государственного и муниципального имущества помещения, сдаваемого в аренду, подлежащего продаже (приватизации);
• длительность и сложность процедуры оформления и регистрации субъектами малого предпринимательства сделок по использованию имущества;
• ограниченный доступ субъектов малого предпринимательства к сделкам по продаже нежилых помещений из-за высокой стоимости этих помещений;
• отсутствие долгосрочных и стабильных условий аренды нежилых помещений субъектами малого предпринимательства.

Для решения проблем в сфере имущественной поддержки необходимо осуществление следующих мероприятий:

• организация и ведение реестра государственного и муниципального имущества, подлежащего передаче субъектам малого предпринимательства и обеспечение свободного доступа субъектов малого предпринимательства к этим реестрам;
• законодательное закрепление принципа одного окна для оформления и регистрации сделок с недвижимостью, арендуемой субъектами малого предпринимательства, снижение расценок на оформление и регистрацию сделок с имуществом, арендуемым субъектами малого предпринимательства;
• разработка механизма предоставления рассрочки платежей при продаже нежилых помещений субъектам малого предпринимательства;
• введение запрета на взимание с субъектов малого предпринимательства платежей и сборов за действия, связанные с продлением договоров аренды нежилых помещений.

VI. В области деятельности органов государственной поддержки малого предпринимательства выявлены следующие угрозы:

• неэффективность мероприятий государственной поддержки малого предпринимательства;
• недостатки при разработке и реализации Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства и ее финансового обеспечения;
• отсутствие полномочий союзов (ассоциаций) субъектов малого предпринимательства, позволяющих им воздействовать на принятие нормативно-правовых актов и решений на всех уровнях государственной власти в области развития и регулирования малого бизнеса;
• декларативность законодательных форм поддержки малого предпринимательства.

Для решения этих проблем предлагается:

• придать Федеральной программе государственной поддержке малого предпринимательства статус федеральной целевой программы;
• заказчиком федеральной целевой программы поддержки малого предпринимательства должен быть орган государственной власти Российской Федерации, ответственный за реализацию данной программы;
• финансовое обеспечение как федеральной политики в области государственной поддержки малого предпринимательства, так и Федеральной целевой программы должен осуществлять уполномоченный орган государственной власти Российской Федерации, который должен быть основным распорядителем средств федерального бюджета, выделяемых на финансирование Федеральной целевой программы;
• повышение роли союзов (ассоциаций) субъектов малого предпринимательства в процессе регулирования предпринимательской деятельности и принятия решений на всех уровнях государственной власти по вопросам малого бизнеса;
• определить формы поддержки СМП, которые должны осуществляться за счет бюджетных средств - на льготных условиях и на бесплатной основе.

Учет перечисленных потенциальных угроз и возможности при стратегическом планировании с использованием SWOT-анализа деятельности малого предпринимательства на федеральном уровне позволит обеспечить устойчивое развитие данного сектора экономики и приблизить его деятельUость к тем результатам включения сферы малого предпринимательства в экономику развитых стран, которое обеспечивает его долю в ВВП порядка 40-50%.

Деятельность малых предприятий как элемент устойчивого развития

Анализ сильных и слабых сторон может много сказать о конкурентоспособности фирмы. Одной из фундаментальных основ стратегического анализа является то, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколько эффективнее конкурентов она управляет своими возможностями.
Изучение составляющих возможностей собственной компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преимуществ/недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют. Подобная информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам.





    Налоги: Налогообложение - Аудит - Консалтинг - Банкротство

• Налогообложение
  
• Виды и свойства налогов
  
• Оптимизация налогообложения
  
• Налогообложение граждан
  
• Налогообложение и государство
  
  
• Налоговая служба
  
  
• Консалтинг
  
  
• Аудит
  
• Виды аудит
  
• Аудит в России
  
• Аудит финансов
  
  
• Банкротство
  
• Банкротство в России