Глава 9 РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ ГОСТИНИЦ И РЕСТОРАНОВ
9.1. РАЗВИТИЕ ГОСТИНИЧНЫХ а ПРЕДПРИЯТИЙ
Гостиничный и ресторанный комплекс является важнейшим элементом социальной сферы, а также играет большую роль в повышении эффективности общественного производства и, соответственно, росте жизненного уровня населения.Как показывает опыт, экономические преобразования последних лет не только не улучшили сервис в гостиничном и ресторанном хозяйстве, но в ряде случаев качество обслуживания в нем снизилось. Особенно это ощущают на себе иностранные туристы. Вместе с тем в последнее время появились и высокоразрядные отели, которые нуждаются в менеджерах разных уровней.
Гостиница — это предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых (комплексообразующими) в равной степени являются услуга размещения и питания.
В данном определении указывается на обязательное наличие двух главных услуг в гостинице — размещения и питания. При этом их соотношение между собой может сильно различаться.
Содержание услуги размещения состоит в том, что, во-первых, в пользование предоставляются специальные помещения (гостиничные номера), во-вторых, предоставляются услуги, выполняемые непосредственно персоналом гостиницы: портье по приему и оформлению гостей, горничными по уборке гостиничных номеров и т.д.
Услуги по предоставлению гостям питания состоят из комбинации различных процессов: производственного (приготовление блюд на кухне), торгового (продажа готовых к употреблению продуктов, алкогольных и безалкогольных напитков), сервисного (обслуживания гостей официантами в ресторане, баре, кафе, гостиничных номерах).
Гостиничная индустрия характеризуется высокой степенью риска, являющегося, прежде всего, результатом действия двух факторов: цикличного характера спроса и высокой зависимости от капиталовложений. Большая доля доходов от отелей поступает от манипуляций с недвижимостью, чем от продаж мест в гостиницах, еды и питья в ресторанах.
Люди вкладывают средства в строительство отелей по разным причинам: ради удовлетворения собственного тщеславия, получения доходов (от недвижимости, от вложенного капитала, от изменения потенциальной ценности построенного объекта). Стоимость гостиниц, например Hilton и Sheraton стремительно возрастает, но это происходит благодаря не операционным поступлениям, а доходам от купли-продажи, от налоговых льгот и от сознания того, что в будущем цена на подобные гостиницы еще больше возрастет. Эта игра называется финансовым менеджментом и по своей сути является очень сложной.
В сфере гостиничного хозяйства, как в любом другом виде предпринимательства, стратегия управления развитием предприятия должна включать три главных компонента:
• спрос потребителей;
• наличие ресурсных возможностей, удовлетворяющих потребности в гостиничных и сопутствующих им услугах;
• получение долгосрочной прибыли предприятия.
Цель стратегии любого гостиничного предприятия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую прибыльность. Таким образом, стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.
Процесс реализации стратегии гостиницы представлен на рис. 9.1.
Для успешного функционирования гостиниц важнейшей задачей является организация такой системы управления, при которой возможен инновационный подход к управлению ими как на текущий период, так и на стратегическую перспективу. Предприятиям гостиничного хозяйства необходимо формировать рацио-; нальную систему управления предприятием и выбирать определенные стратегические ориентиры.
Проведенные исследования позволяют утверждать, что стратегической ориентацией системы управления предприятиями гос-
1. Разработка стратегической ориентации гостиницы, определение целевых рыночных сегментов и обеспечение соответствия целей в работе с клиентурой общей концепции развития предприятия.
2. Разработка базовой стратегии в форме оценки степени удовлетворенности потребителей гостиничных услуг. Модель удовлетворения потребностей проживающего в гостинице и потенциального потребителя гостиничных услуг, представлена на рис. 9.2.
• SJS ОН"
"VI.¦
в гостинице и потенциального потребителя в гостиничных услугах
3. Анализ ретроспективных и текущих результатов функцио-. нирования гостиницы и определение приоритетов ее социально-экономического развития.
4. Разработка и внедрение приоритетных мер по развитию гостиницы и удовлетворению потребностей фактических и потен- і циальных потребителей ее услуг.
За последние 15 лет реформирования отечественной экономики и сферы услуг гостиничное хозяйство не претерпело радикалъ-; ных изменений. Важным положительным изменением является лишь выход на российский рынок иностранных гостиничных ком-ланий и сетей, что обострило конкуренцию, повысило уровень требований, которым необходимо соответствовать, привнесло передовой опыт организации гостиничного бизнеса.
Анализ структуры гостиничного хозяйства России по данным Госкомстата РФ выявил проблему неравномерности распределения гостиничных объектов по территории страны. Наибольшая концентрация гостиниц приходится на крупные мегаполисы, а анализ хозяйственной деятельности российских гостиниц позво- , ляет утверждать, что отели крупных городов, промышленных и
культурных центров России, например, Москвы, оказывают решающее воздействие на результаты деятельности гостиничного хозяйства в целом.
Анализ показывает следующие основные проблемы, существующие в российском гостиничном хозяйстве:
• несоответствие мировым стандартам качества обслуживания при мировом уровне цен на услуги;
• несоответствие структуры спроса и предложения, проявляющееся в неразвитости рынка небольших отелей среднего ценового сегмента, на который предъявляется наибольший спрос;
• отсутствие организационных знаний в области гостиничного менеджмента и маркетинга, не позволяющих эффективно управлять гостиничными предприятиями;
• устаревание номерного фонда большинства гостиниц, необходимость проведения реконструкции и ремонта;
• нехватка собственных финансовых ресурсов, отсутствие программ финансирования;
• отсутствие системы лицензирования и сертификации гостиничных услуг.
Решение этих проблем видится в совершенствовании организационных условий развития гостиничных предприятий путем радикального изменения действующих систем управления.
Становится очевидным, что главный потенциал развития современных гостиничных предприятий содержится в уровне менеджмента. Опыт показывает, что ни разработка и реализация эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения в гостинице невозможны, если у нее нет действующего механизма управления деятельностью, а высокие показатели эффективности управления недостижимы без централизации управления, формирования целостной и эффективной системы, отвечающей самым высоким требованиям современного менеджмента.
Частичному преодолению проблем развития гостиничного хозяйства может помочь правильная классификация.
Гостиничные предприятия классифицируют по различным критериям. Наиболее употребляемыми среди них являются следующие:
• уровень комфорта;
• вместимость номерного фонда;
• функциональное назначение;
• месторасположение;
• продолжительность работы; и .• і
-фо
• обеспечение питанием;
• продолжительность пребывания;
• уровень цен.
По месторасположению гостиницы могут быть: і,-
• расположенные в черте города (в центре, на окраине). Центральными являются практически все гостиницы делового назначения, отели-люкс, гостиницы среднего класса;
• расположенные на морском побережье. В данном случае очень важным является расстояние до моря (50 метров, 100, 150, 200, 250, 300);
• расположенные в горах. Обычно это небольшие гостиницы в живописной горной местности на туристском маршруте в наиболее удобном месте отдыха. В горной гостинице, как правило, содержится необходимое снаряжение для летнего и зимнего отдыха ее гостей, например альпинистский и горнолыжный инвентарь, подъемники и др.
По продолжительности работы гостиницы подразделяются на: , • работающие круглогодично;
• работающие два сезона;
• односезонные.
По обеспечению питанием различают:
• гостиницы, обеспечивающие полный пансион (размещение + 3-разовое питание);
• гостиницы, предлагающие размещение и только завтрак.
По продолжительности пребывания гостей различают гостиницы:
• для кратковременного пребывания.
. По уровню цен на номера гостиницы классифицируют на: -:: • бюджетные (25—35 долларов США);
• первоклассные (95—195 долларов США); , ....
.. • апартаментные (65—125 долларов США);
• фешенебельные (125—425 долларов США).
Гостиничные предприятия также можно классифицировать по
связи с особыми средствами передвижения (транспорта), по виду собственности и т.д. Однако на первое место при классификации гостиниц выходит несомненно уровень комфорта.
Классификация гостиничных предприятий по уровню комфорта играет огромную роль в решении вопросов управления качеством гостиничных услуг. Уровень комфорта—это комплексный критерий, слагаемыми которого являются:
• состояние номерного фонда: площадь номеров (л2), доля одноместных (однокомнатных), многокомнатных номеров, номеров-апартаментов, наличие коммунальных удобств и т.д.;
• состояние мебели, инвентаря, предметов санитарно-гигиенического назначения и т.п.;
• наличие и состояние предприятий питания: ресторанов, кафе, баров и т.п.;
• состояние здания, подъездных путей, обустройство прилегающей к гостинице территории;
• информационное обеспечение и техническое оснащение, в том числе наличие телефонной, спутниковой связи, телевизоров, холодильников, мини-баров, мини-сейфов и т.д.;
• обеспечение возможности предоставления ряда дополнительных услуг.
Указанные параметры оцениваются практически во всех имеющихся сегодня системах классификации гостиниц. Кроме того, ряд требований предъявляется к персоналу и его подготовке: образованию, квалификации, возрасту, состоянию здоровья, знанию языков, внешнему виду и поведению.
9.2. ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА
?*<Успешность деятельности ресторана зависит от многих факторов, начинающихся от формулирования общей философии ведения этого бизнеса и заканчивая контролем за тем, как эта философия реально претворяется в жизнь. С учетом множества явлений, связанных с этой деятельностью, добиться в ней успеха очень непросто.
Ресторан — предприятие питания, предоставляющее посетителям широкий ассортимент блюд, напитков, кондитерских изделий, в том числе фирменных и сложного приготовления. Высокий уровень обслуживания в ресторанах обеспечивается квалифицированными поварами, официантами, метрдотелями и сочетается с организацией отдыха и развлечений.
В жизни человеческого общества рестораны играют важную роль. Выход в ресторан выполняет важную социальную функцию. Люди нуждаются не только в насыщении едой, но и в общении друг с другом. Рестораны — одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, вызывая общее ощущение удовольствия. Для оценки пищи, обслуживания и самой атмосферы ресторана служат вкусовые, зрительные, слуховые, тактильные и обонятельные ощущения.
В структуре гостиничных комплексов может быть несколько ресторанов, а может не быть ни одного. В больших гостиницах, входящих в известные гостиничные цепи, обычно два ресторана — фешенебельный фирменный и небольшой с невысоким уровнем цен на блюда и напитки. Рестораны при гостиницах обслуживают как проживающих в них гостей, так и широкую публику. Они также организуют обслуживание торжественных и официальных приемов, совещаний, конференций, конгрессов, предоставляют гостям другие услуги: продажу сувениров, цветов, обслуживание в гостиничных номерах и т.д.
В большинстве ресторанов предусматривается музыкальная программа и проведение концертов.
Предприятия питания подразделяются на следующие категории по уровню обслуживания: ?Ы.,'! іі
¦\1Т?
,-у ".
л Р ..‘ІО
Оі = !\ 'Т
j;
f
1
• люкс;
• высшая;
• первая;
• вторая;
• третья.
Согласно ГОСТ Р 50762-95 рестораны подразделяются натри категории — люкс, высшая, первая.
Рынок ресторана составляют люди, пользующиеся его услугами. Прежде чем открывать ресторан, его будущий владелец должен провести анализ рынка, чтобы узнать, есть ли в данный рыночной нише достаточный спрос на тот или иной продукт, например, на итальянскую кухню. Ниша — это маркетинговый термин, означающий специфическую долю определенного рынка. Физические размеры рынка конкретного ресторана можно определить, мысленно описав окружность радиусом от 1 до 5 км, центром которой служит данный ресторан. На Арбате это будет несколько зданий, а в ближнем Подмосковье—несколько км вокруг. Площадь, попадающая в эту окружность, называется районом обслуживания. Демографическая характеристика населения этого района описывается следующими показателями: количество людей в каждой из возрастных категорий, пол, национальность, религии, уровень доходов и т.д. Эти данные можно найти в торговой палате, в местной библиотеке или риэлтерской конторе.
Один из способов узнать потенциальную жизнеспособность ресторана — разделить количество ресторанов в анализируемом районе на численность планируемого здесь населения. В США на один ресторан приходится около 500 человек. Возможно, подобная насыщенность рынка является одной из основных причин высокого процента коммерческих неудач в этой отрасли. Конечно, каждый район отличается своими особенностями: в одном, например, может быть несколько итальянских ресторанов, но ни одного южноамериканского. Очевидно, южноамериканский ресторан в этом районе при толковом позиционировании получит преимущества перед конкурентами. Любители итальянской кухни здесь имеют выбор среди нескольких итальянских ресторанов. В терминах маркетинга эта ситуация может быть выражена так: количество потенциальных посетителей итальянских ресторанов, деленное на количество этих ресторанов, определяет справедливую долю рынка, на которую может претендовать каждый ресторан.
Таким образом, справедливая доля рынка — это среднее количество посетителей, которое будет обедать, при прочих равных условиях в любом из этих ресторанов. Если бы тысяча жителей гипотетического района, в котором есть десять итальянских ресторанов, решили действовать по этому сценарию, то каждый из ресторанов посетила сотня посетителей. Но в реальности так никогда не бывает: по тем или иным причинам популярность у ресторанов разная. Количество посетителей, которое тот или иной ресторан получит, называется его фактической долей рынка.
Для того, чтобы концепция ресторанного бизнеса была успешной, она должна разрабатываться с учетом его потенциальных посетителей. Слишком часто бывает с точностью наоборот: кому-то приходит мысль открыть ресторан такого-то профиля, и скоро оказывается, что у него слишком мало посетителей, которых не хватает, чтобы обеспечить жизнеспособность нового заведения.
Более удачливым предпринимателям создание ресторана и работа в нем приносят много радости — множество людей, новые лица, старые друзья. Ресторан — это место интенсивного социального общения, стимулирующее движение адреналина в жилах посетителей, обслуживающего персонала и администрации. Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, благоприятная атмосфера и толково организованное обслуживание создают возможности для привлечения рынка и дают хорошую прибыль на инвестиции.
Если есть формула успеха в ресторанном бизнесе, то она должна звучать примерно так: придумать новую концепцию и воплотить ее в жизнь, такую концепцию, которая если и не идеально подходит к определенному рынку, то, во всяком случае, лучше, чем те, на которых основана деятельность ресторанов-конкурен-тов. Профиль каждого ресторана определяется его концепцией, и эта концепция определяет его имидж, апеллирующий к определенному рынку: будничный, официальный, детский, только для взрослых, этнический и т.д. Концепция должна подходить для выбранного района и ориентироваться на выбранный целевой рынок. Другими словами, расположение ресторана, его концепция, меню и особенности оформления должны быть гармоничными и соответствовать друг другу.
Для успешного функционирования руководству ресторана необходимо обращать внимание на следующие факторы:
• миссию;
• цели;
• задачи;
• рынок;
: • концепцию;
, «атмосферу;
• другие операционные расходы.
Для создания комфортных условий, хорошего настроения и желания вновь посетить этот ресторан существенное значение имеет культура обслуживания.
Культура обслуживания — это организационная культура, направленная на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил, процедур, практических навыков и умений. Культура обслуживания диктуется политикой предприятия, поддерживается системой поощрений персонала обслуживания и рядом других мероприятий.
Культура обслуживания вырабатывается каждым предприятием. На одном предприятии она может быть очень низкой, на другом же — достаточно высокой. Проявление высокой культуры обслуживания определяется через поведение персонала, который четко знает, как действовать в любой ситуации и что от него ожидают клиенты и руководство, а также тем, что высокая культура делает всех работников целеустремленными и заставляет с уважением относиться к своему предприятию.
Культура обслуживания — это сложное комплексное понятие, слагаемыми которого являются:
• безопасность и экологичность при обслуживании;
• эстетика интерьера, создание комфортных условий обслуживания;
• наличие достаточного количества столовой посуды, приборов и столового белья;
• знание и соблюдение персоналом этических норм обслуживания;
• знание и соблюдение правил, устанавливающих порядок и очередность обслуживания гостей;
• знание специальных правил предложения и отпуска различных блюд и напитков, а также технических навыков и приемов их подачи;
• знание основных правил сервировки стола.
9.3. ОСОБЕННОСТИ И СПЕЦИФИКА ГОСТЕПРИИМСТВА
Понятие «гостеприимство» столь же старо, как сама человеческая цивилизация.Гостеприимство, одно из основных понятий человеческой цивилизации, стало мощной индустрией, в которой заняты миллионы профессионалов. В рамках этой индустрии выделяются отдельные направления: туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, отдых и развлечения, азартные игры как развлечения и др. Все перечисленное входит в сферу услуг.
Остановимся на специфических особенностях сферы услуг, многие из которых таят в себе опасности и угрозы и являются источником неопределенности и риска.
Одной из специфических особенностей сферы услуг является высокая чувствительность производства услуг к колебаниям потребительского рынка, а отсутствие возможности их накопления, складирования вызывает необходимость широкого использования гибких и скользящих графиков работы с учетом конъюнктуры спроса и массового привлечения работников, занятых неполную рабочую неделю, неполный рабочий день и на условиях совместительства.
Знание отличительных характеристик услуг позволяет понять, что с ними связаны большие риски, чем с физическими товарами. Такие качества услуг, как неосязаемость, неоднородность, неспособность к хранению и неразрывность взаимосвязи «производство — потребление», усиливают риск при получении услуг.
Неосязаемость услуг означает, что потенциальные потребители, например, не могут увидеть или оценить многие услуги до их покупки или использования.
Изменчивость услуг предполагает разный уровень качества исполнения одной и той же услуги в одном и том же предприятии сферы услуг только потому, что изменится исполнитель услуги.
Гарантии на услуги также являются сложным вопросом. Услуги никогда не сопровождались предоставлением каких-либо гарантий. Например, невозможно вернуть неудачную стрижку или неправильно проведенное лечение. Однако в этом направлении уже удалось многое изменить. Главная трудность заключается в том, как оценить в денежном выражении ущерб от неудачной стрижки, плохого курса или неэффективного лечения. Договорные отношения при предоставлении услуг регулирует Закон РФ «О защите прав потребителей».
Сложность услуг также может быть различной. Услуги могут быть технически сложными или специализированными, и потребитель из-за отсутствия опыта или специальных знаний реально не может их оценить.
Перечисленные выше проблемы, присущие процессу приобретения услуг, увеличивают покупательный риск и затрудняют его оценку. Наиболее распространены следующие типы рисков услуг:
• риск исполнителя — насколько хорошо выполнена работа?
• физический риск — не будет ли услуга вредна для покупателя?
• финансовый риск — будут ли компенсированы все затраты?
• психологический риск — как приобретение услуги повлияет на самосознание и самоуважение?
• социальный риск — как покупка повлияет на имидж человека в глазах друзей, коллег и других членов общества?
• потеря времени — потеря времени, усилий, удобств при покупке, ремонте, замене товара.
Эти типы рисков были детально исследованы и описаны применительно к физическим товарам, но лишь совсем недавно за рубежом такие исследования стали проводить применительно к услугам. Исследования восприятия риска в сфере обслуживания показали, что потребители осознают, что услуги более изменчивы по своей природе и, следовательно, их приобретение более рискованно, чем покупка товара. Это связано, главным образом, с тем, что уровень неопределенности при получении услуг выше, чем при покупке товаров, а, следовательно, выше возможные психологические и финансовые потери, а также потери времени.
В последнее время получили широкое распространение процессы диверсификации деятельности предприятий сферы услуг, весьма чувствительных к конъюнктуре рынка и сильно подверженных коммерческому риску в связи с невозможностью складирования и накопления услуг. Так, услуги, связанные с организацией отдыха, соединяются с торговыми услугами, услуги туризма — с гостиничными услугами. При расширении круга услуг и работ, выполняемых предприятием, увеличивается пространство для маневра, потери и убытки, понесенные при оказании одних услуг, могут быть компенсированы за счет высокой рентабельности других.
Отметим еще одну особенность сферы услуг, состоящую в выполнении данной сферой функции абсорбции (рассасывания) высвобождаемых трудовых ресурсов из материального производства, где производительность труда выше. В периоды кризисов отрасли сферы услуг выполняют важную функцию амортизации их воздействия на рынок труда.
Гостиничный бизнес относится к индустрии гостеприимства, представляющей собой такой вид деятельности, который непосредственным образом влияет на социальную, культурную, образовательную, экономическую сферы всех государств, а также на их международно-экономические отношения.
Гостиничный бизнес охватывает широкий диапазон видов деятельности и выходит за рамки традиционного представления о нем, как о явлении, связанным только с услугами размещения и отдыхом, поэтому эффект управления гостиничным комплексом должен рассматриваться с точки зрения спроса особого типа потребителя, а не с точки зрения предложения, что характерно для
промышленности, и поэтому такой подход в индустрии гостеприимства сложнее и более трудоемок.
К особенностям гостиничного комплекса в современных условиях относится наличие высокой конкуренции в каждом ценовом сегменте. Именно оптимальность соотношений критериев «цены» и «качества услуг» может являться основой не только оценки конкурентоспособности, но и эффективности деятельности гостиницы в целом.
При оценке эффективности управления гостиницами могут быть выделены показатели эффективности деятельности их отдельных структурных подразделений. Так достижение эффективности эксплуатации номерного фонда является необходимым условием эффективности деятельности предприятия в целом.
К особенностям услуг гостеприимства относятся:
• неодновременность процессов производства и потребления,
• ограниченная возможность хранения;
• срочный характер;
• широкое участие персонала в производственном процессе;
• сезонный характер спроса;
• взаимозависимость гостиничных услуг и цели путешествия (поездки).
Неодновременность процессов производства и потребления гостиничных услуг. В отношении предоставляемого в гостинице комплекса услуг не в полной степени действует такая общая для услуг характеристика, как одновременность, неразрывный характер процессов производства и потребления.
Ограниченная возможность хранения. Комплекс услуг в целом не может быть сохранен для дальнейшей продажи. Если на текущие сутки гостиничный номер остается непроданным, то его невозможно продать дополнительно за эти сутки. Это же относится к услугам питания. Даже если материальные услуги типа «блюда и напитки» в некоторой степени (на допустимый срок реализации) могут храниться, то сервис, связанный с их реализацией, будет не востребован и не оплачен.
Срочный характер гостиничных услуг. Специфика сферы услуг состоит в том, что проблемы, касающиеся обслуживания, должны решаться быстро. Данный фактор наряду с месторасположением является наиболее значимым при выборе гостиницы. Время предоставления ряда гостиничных услуг измеряется даже секундами.
ч
Широкое участие персонала в производственном процессе. Важной особенностью услуг, отличающей их прежде всего от услуг промышленности, где в большей степени используются машины и автоматы, является широкое участие людей в производственном процессе. Вовлечение человеческого фактора оказывает сильное влияние на неоднородность, изменчивость качества и связанный с ними недостаток стандартизации, что представляет одну из важнейших проблем в области развития сферы услуг. Для решения этой проблемы на многих предприятиях разрабатываются стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала любой службы предприятий услуг.
Сезонный характер спроса на услуги. Для рынка услуг характерно колебание спроса в зависимости от времени года (большинство туристов отдыхают в летние месяцы), а также дней недели (деловые туристы размещаются в гостинице в будни), что в значительной степени влияет на загрузку гостиниц.
Взаимозависимость услуг и цели путешествия (поездки). Решение гостя посетить определенное место обычно основывается не на факторе наличия в этом месте конкретной базы отдыха или гостиницы, а принимается совсем по другим причинам: возможность развлечься, отдохнуть, заняться спортом, принять лечебные ванны и т.д. Человек, планирующий свою поездку во время отпуска, выбирает сначала определенное место посещения или регион, возможно, целую страну. Только после этого он задумывается о выборе подходящего гостиничного предприятия или другого средства размещения. Однако такая последовательность в выборе действует не всегда. Все может происходить и в обратном порядке, если человек из собственного опыта знаком с определенной гостиницей.
Особенности услуг гостеприимства являются дополнительными источниками рисков.
Вместе с тем, несмотря на проникновение в индустрию гостеприимства новейших технологий, константами этого бизнеса были и всегда будут комфорт, безопасность, качество обслуживания, конкурентоспособные цены. Все это должно находить отражение в комплексной методике оценки потенциала гостиницы.
* 9.4. РИСКИ, ПРИСУЩИЕ ИНДУСТРИИ
ГОСТЕПРИИМСТВА, И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ
9.4.1. Выявление рисков
Риски туризма были подробно исследованы в предыдущей главе.Рассмотрим ресторан быстрого питания. Основные виды рисков, которым подвержен этот бизнес, следующие:
• риск поломки оборудования;
• риск того, что необходимые продукты не будут доставлены в срок;
• риск опоздания на работу или заболевания сотрудников;
• риск появления конкурентов в этом регионе;
• риск внезапного повышения цен на исходные продукты.
Основной риск принимают на себя акционеры, поскольку они
вложили деньги в этот бизнес.
Классификация рисков позволяет глубже понять их экономическую сущность, разработать и применить необходимые методы анализа, организовать систему управления рисками.
Анализ исследований позволяет составить следующую классификацию рисков в сфере бизнеса гостеприимства:
• по степени связи колебаний доходности активов с колебаниями доходности фондового рынка (рыночного портфеля) выделяют систематический и несистематический (собственный) риски;
• по возможности снижения риска при диверсификации портфеля инвестиций выделяют диверсифицируемый и недиверсифицируемый риски. Систематический риск не может быть диверсифицирован;
• по природе риска выделяют: технико-технологические, маркетинговые, финансовые, риски участников проекта, военно-политические, юридические, экологические, строительные, риски форс-мажорных обстоятельств (непреодолимой силы), социальные, специфические (для данных инвестиций) и др. Некоторые авторы подвергают критике такие классификации за смешанные классификационные признаки и неполный характер перечисления. В альтернативных классификациях риски могут подразделяться на естественные, страновые, рыночные и деловые;
• по отношению к макро- и микросреде риски подразделяют на общеэкономические, региональные, отраслевые, риск конкретной гостиницы, риск отдельного проекта;
• по отношению к среде организации риски подразделяют на внешние и внутренние;
• по возможности страхования — страхуемые и нестрахуемые;
• по возможности управления (снижения) — на управляемые и неуправляемые.
Помимо данной классификации риски необходимо подразделять также на риски, связанные с колебаниями условий внешней среды (например, с колебаниями курсов валют, ценных бумаг, относительных цен на гостиничные услуги), и риски, связанные с недостатком знаний экономического субъекта о внешней среде (информационные риски).
Величина информационного риска определяется объемом используемой информационной базы. При перспективном анализе долгосрочных инвестиций обычно имеет место первоначальная неопределенность денежных потоков и процентных ставок, которая не позволяет говорить о риске в количественном смысле, так как существуют высокие, субъективно оцениваемые риски. Затем, по мере формирования информационной базы, возникает возможность количественной оценки риска, при этом существуют высокие информационные риски и интервал разброса значений хозяйственных рисков, связанных с объективными колебаниями условий и параметров внешней и внутренней среды. Дополнительная информация вызывает снижение информационного риска и уточнение значений хозяйственных рисков. Достаточность информационной базы определяется по низким значениям информационного риска и практически полному отсутствию неопределенности. При оценке достаточности информации необходимо учитывать значимость неопределенности, т.е. максимальное и среднее влияние возможных отклонений на денежные потоки проекта. Информацию целесообразно собирать до тех пор, пока ожидаемый эффект от снижения риска превышает затраты на получение дополнительной информации. Точно определить данный эффект невозможно, однако существует ряд подходов, в частности, основанных на понятиях среднего ожидаемого убытка: если уменьшение информационного риска ведет к снижению среднего ожидаемого убытка на величину, большую, чем затраты на получение информации, следует произвести данные затраты. Определить же на практике, насколько затраты на информацию снизят возможные убытки, часто затруднительно. Исключение составляют маркетинговые исследования, когда известны
затраты (расценки исследовательской фирмы) и точность получаемых результатов.
Особое внимание следует также уделять страновому и политическому рискам, которые обычно усматриваются в возможности непрогнозируемых негативных изменений экономического окружения, связанных с изменением государственной инвестиционной, налоговой, таможенной и финансовой политики, например:
• национализация созданных предприятий, экспроприации их активов или принудительного выкупа имущества по цене ниже рыночной;
• принятия нормативных актов, препятствующих переводу дивидендов иностранным инвесторам или реинвестированию полученных доходов;
• непредвидимого изменения законодательства, ухудшающего финансовые показатели проекта (например, повышение налогов или ужесточение требований к производству или производимой продукции) или ущемляющего право инвесторов входить в руководство предприятий, куда они вложили соответствующие средства;
• смены персонала в органах государственного управления, трактующего законодательство непрямого действия.
Такой риск характерен для всех видов инвестиций и, вообще говоря, не связан непосредственно с проектом. Кстати, различие в степени политических рисков в России и в западных странах объясняет и значительные различия в нормах дисконта, которыми руководствуются российские и западные инвесторы при оценке эффективности однотипных проектов. С этих позиций меры по совершенствованию законодательства, стимулированию иностранных инвесторов, различного рода межгосударственные соглашения следует рассматривать и как меры по снижению политического риска. *
9.4.2. Риски инвестиционных проектов
При оценке народнохозяйственной и бюджетной эффективности инвестиционного проекта страновой риск не учитывается. В расчетах общественной и коммерческой эффективности проекта «в целом» страновой риск учитывается только по проектам, осуществляемым за рубежом или с иностранным участием, что бывает гораздо чаще в сфере гостиничного бизнеса. В расчетахэффективности участия предприятий в проекте и эффективности инвестирования в акции предприятия учет странового риска необходим.
Оценка рисков инвестиций включает в себя их качественный и количественный анализ. Качественный анализ представляет собой классификацию риска (по одному или нескольким из вышеприведенных признаков), выявление причин возникновения риска, возможных негативных последствий и мер по минимизации ущерба. Рисками инвестиций можно управлять путем диверсификации вложений, разделения (передачи) риска, т.е. перехода риска ущерба к другой стороне по договору, например по типовым условиям страхования некоторых рисков (случайных событий). Менеджеры проекта должны выбирать наиболее эффективные способы минимизации риска, как при планировании инвестиций, так и в ходе реализации проекта. Большие возможности для этого предоставляют типовая номенклатура условий поставки, использование услуг страховых компаний. Существуют также способы снижения риска, основанные на получении дополнительной информации, более тщательном прогнозировании и планировании, принятии специальных мер (в том числе связанных с дополнительными капиталовложениями), разработке инструкций или планов действий при наступлении неблагоприятной ситуации и т.п.
Методика количественного анализа инвестиционных проектов в условиях риска дана в гл. 7. По результатам количественного анализа должно быть принято решение о приемлемости данного инвестиционного проекта. С этой целью может быть использовано сочетание показателей эффективности и риска («доходность — риск») или рассчитан единый показатель эффективности инвестиций с поправкой на риск.
В главе 7 показано, что в практике финансово-инвестиционного анализа применяются следующие методы количественного анализа рисков:
• метод корректировки нормы дисконта (премии за риск);
• метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности);
• анализ чувствительности критериев эффективности (NPV, IRR и др.);
• метод сценариев;
• анализ вероятностных распределений потоков платежей;
• построение «деревьев» решений;
• построение детерминированных и стохастических аналитических моделей риска (зависимостей уровня риска от параметров проекта и внешней среды);
• методы теории нечетких множеств и нечетких интервалов;
• методы имитационного моделирования (метод Монте-Карло и Т.П.).
Методы анализа инвестиционного риска можно разделить на следующие группы.
1. Методы, дающие комплексную оценку инвестиций с учетом доходности (чистой текущей стоимости) и риска. К этой группе относятся методы корректировки проектной дисконтной ставки и достоверных эквивалентов. Как правило, инвестиции оцениваются по математическому ожиданию критерия эффективности или рыночной оценки. Возможен также вариант снижения оценки относительно ее математического ожидания в зависимости от риска инвестиций.
2. Методы, дающие отдельные показатели оценки уровня риска. Метод анализа чувствительности, аналитические модели риска, а также все методы третьей группы способны давать оценку уровня риска в виде стандартного отклонения или его производных либо в виде специальных коэффициентов риска. Эти оценки наряду с критериями эффективности определяют инвестиционные решения.
3. Методы, позволяющие оценить форму распределения вероятностей (профиль риска): метод сценариев, построение дерева решений, имитационное моделирование. В процессе применения этих методов анализируется некоторое множество вариантов развития событий, в результате аналитик получает в свое распоряжение кривую вероятностей в виде графика или таблицы. В зависимости от точности исходных данных и достоверности предположений, с той или иной степенью уверенности по этой кривой можно оценить параметры риска инвестиций (стандартное отклонение, асимметрию кривой риска и др.). Вероятностные оценки риска, которые можно получить с использованием данных методов, являются наиболее удобными для восприятия менеджеров и обеспечения принятия инвестиционных решений.
Выбор конкретных методов анализа инвестиционного риска зависит от возможностей информационной базы, требований к конечным результатам (показателям) и к уровню надежности планирования инвестиций. Например, для небольших проектов ана-
литики могут ограничиться анализом чувствительности и корректировкой дисконта, для крупных проектов — провести имитационное моделирование и построить кривые распределения вероятностей, а в случае зависимости результатов проекта от наступления определенных событий или принятия определенных решений построить также дерево решений. Методы анализа рисков часто применяют комплексно, используя наиболее простые из них на стадии предварительной оценки, а сложные и требующие дополнительной информации — при окончательном обосновании инвестиций. Результаты применения различных методов к одному и тому же проекту дополняют друг друга, как и результаты различных методов оценки эффективности.
Метод корректировки ставки дисконтирования в зависимости от риска инвестиций является основным методом учета рисков в практике инвестиционного анализа. Недостатками метода иногда считают принятие допущения степенного или экспоненциального возрастания риска и возможность отклонения выгодных проектов в связи с тем, что их дисконтируют по повышенной ставке. Однако на практике риск возрастает во времени быстрее, чем экспонента, поэтому метод применим для большинства случаев кроме специфических инвестиций (с аномальной кривой требуемой доходности). Существенным недостатком и одновременно достоинством метода является то, что он фактически, при правильной оценке рисковой премии сопоставляет инвестициям их рыночную оценку (математическое ожидание текущей стоимости). Инвесторы, не склонные к риску, не согласятся вкладывать средства, ориентируясь на математическое ожидание доходности, если операции не повторяются многократно и случайные потери взаимно не компенсируются. На предприятии может иметь место многократное повторение инвестиций в рамках диверсифицированного портфеля, а также во времени (многократное повторение инвестиционного цикла).
В большинстве случаев количество реализуемых крупных проектов в сфере гостиничного бизнеса является недостаточным, чтобы компенсировать случайные потери. Кроме того, инвестиции часто взаимозависимы и имеют сильно коррелированные потоки платежей. Поэтому менеджеры обычно придерживаются более осторожной позиции и требуют дополнительной премии за риск, принимать менее рискованные решения в ущерб доходности, что снижает общее благосостояние акционеров в долгосрочном периоде, но уменьшает его краткосрочные колебания. Поскольку эко-
номические субъекты обычно стремятся к сохранению стабильного дохода и потребления, сохранение приемлемого уровня риска отвечает критерию благосостояния акционеров.
При расчете коэффициентов эффективности инвестиционного проекта и показателей финансового состояния предприятия всегда присутствует фактор риска, так как их определение осуществляется лишь на основе предположений:
• об уровне будущих продаж в натуральном и денежном выражении с привязкой ко времени, т.е. о динамике поступлений платежных средств;
• о динамике инфляционных изменений;
• о степени проявления факторов риска на различных стадиях реализации проекта.
Данное утверждение основывается на том, что в составе всех показателей присутствует хотя бы одна из следующих величин — прибыль за период (чистая и валовая) и расчетная норма дисконта. Чем отдаленнее период поступления средств, тем выше вероятность возникновения непредвиденных событий. Норма дисконта же изначально включает в себя такие величины, как инфляция и доля риска.
Несмотря на то, что методики анализа инвестиционных проектов являются универсальными, представляется целесообразным их усовершенствование с учетом специфики гостиничного комплекса.
В частности, предлагается большее внимание уделить технико-экономическому и финансовому анализу деятельности гостиниц как основы разработки инвестиционного проекта. Так, в рамках экспресс-анализа обычно проводится качественная экспертиза финансового состояния предприятия, которая позволяет оценить его положение на конец рассматриваемого периода по заранее определенной шкале (например, может быть выбрана четырехбальная шкала оценки: неудовлетворительно — ограничено удовлетворительно — удовлетворительно — хорошо). Необходимо отметить, что количественное определение указанного отношения методами экспресс-анализа не предполагается, в том числе и потому, что факторный анализ причин изменения показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия не входит в задачи исследований данного типа.
Основными преимуществами данного метода первичной оценки финансовой и хозяйственной деятельности предприятия является его скорость, относительно небольшой объем требуемых
затрат времени и труда, прозрачность основных выводов для администрации гостиницы и потенциальных инвесторов, сопоставимость базовых выводов с предприятиями других отраслей.
9.4.3. Снижение рисков индустрии гостеприимства
Сталкиваясь с новыми видами жестокой конкуренции в сфере бизнеса гостеприимства, многие компании, включая прямых конкурентов, объединяют свои ресурсы и ресурсы финансовых институтов для создания новой продукции, достижения большей экономической эффективности и получения доступа к новым технологиям и новым рынкам. Такие стратегические союзы (альянсы) в последнее время становятся одним из важнейших инструментов мирового бизнеса.Чтобы оценить плодотворность создания альянсов, полезно сравнить их с другими способами укрепления позиции фирмы, к которым можно отнести работу внутри фирмы, приобретение другой фирмы, эпизодические сделки с другими фирмами.
Такой подход может служить основой нового стратегического мышления, требуемого для создания альянсов и разработки новых подходов к планированию их деятельности.
Работа внутри альянса должна быть направлена на совершенствование основного направления в деятельности, которое определяет ценность услуги для клиента.
Стратегические альянсы упрощают доступ на другие рынки, сокращая барьеры на этом пути, повышая уровень конкуренции и принося выгоду участникам альянса. Растущая конкуренция заставляет в ином свете представить конкурентов, поскольку они, как правило, имеют одинаковые рыночные интересы, технологии и товары. Это сходство создает большие возможности для конкурентов с целью противостоять соперникам.
Для того, чтобы выделить наиболее существенные риски в предполагаемом альянсе, необходимо проанализировать стоимость привлекаемых ресурсов. Если есть уверенность, что вкладываемые капиталы, «ноу-хау», продукция, доступ на рынок, другие активы дадут конкретную прибыль, то риска нет. При отсутствии такой уверенности риск имеется. Он возрастает с увеличением стоимости ресурсов и ростом нестабильности в альянсе. В табл. 9.1 приведены возможные причины такой нестабильности.
• л . Таблица 9.1
Возможные причины нестабильности стратегических союзов в сфере гостиничного бизнеса как основы их инвестиционной деятельности
реакция рынка
нестабильность
Формальные и неформальные альянсы от организационно оформленных совместных предприятий до гибких соглашений между партнерами о взаимном приобретении акций, об обмене технологиями и «ноу-хау» позволяют преодолеть барьеры между фирмами с различным стилем ведения бизнеса, создать производственные, распределительные и финансовые стратегические сети, эффективно действующие в национальной и мировой экономиках, вовлекать в процесс интеграции все новых участников.
Цены гостиничных продуктов, предлагаемых альянсом, должны учитывать справедливое распределение рисков и выгод и соответствовать рыночным ценам. Соглашение, при котором цены одного партнера просто складываются с ценами другого, уместно, когда рынок не чувствителен к цене, что не относится к рынку гостиничных услуг. Типичным является решение, предусматривающее, что каждый партнер оплачивает свои расходы и участвует в оплате общих расходов, но реализует гостиничный продукт отдельно от других. Тогда каждый из партнеров назначает собственную цену и сам рискует на рынке.
Альянсы предполагают непрерывное взаимное приспособление и многообразные связи между партнерами, каждый из которых имеет свои способы делегирования принятия решений и их осуществления. Все решения относительно участия в альянсе должны приниматься в комплексе, включая цели, форму деятельности, этапы, ответственность, обязательства по ресурсам и другие основные аспекты. Полномочия разделяются, если партнеры участвуют в равной мере в разделении общих рисков. Ведущее положение должен занимать тот партнер, который обладает достаточной компетентностью для устранения основного риска, в противном случае обязательства альянса могут оказаться под угрозой.
Прочные взаимоотношения имеют первостепенное значение для любой деятельности, где стороны делят риски, поэтому успех в альянсе зависит не только от того, что зафиксировано в доку-
ментах, но и от взаимного доверия, поскольку трудно рисковать совместно с теми, к кому нет доверия. В успешно действующих альянсах эффективная координация и разрешение спорных вопросов всегда осуществляются в общих интересах. Чем больше уровень риска, тем большее значение имеют взаимоотношения такого рода и тем выше управленческие уровни, которые в них участвуют.
В альянсах, основанных на участии в капитале партнера, одна фирма или гостиница приобретает акционерный капитал у другой для создания взаимно выгодных стратегических отношений, например, для того, чтобы получить доступ к ресурсам в обмен на капитал. Обладая долей капитала, фирмы создают особые связи с деловыми партнерами, которые способствуют созданию чувства общности, стимулируют действия, направленные к достижению взаимных целей.
Альянсы в виде совместного предприятия, учрежденного партнерами, объединяют любые элементы их финансово-промышленного потенциала и интересов, представляют гораздо больше возможностей для разделения рисков и совместного контроля.
Альянсы могут способствовать уменьшению степени риска при помощи распределения ответственности за инвестиции между партнерами при новых разработках.
Принятие решения о вступлении в альянс должно сопровождаться ясным пониманием того, как альянс повлияет на финансовое положение гостиницы, ибо если финансовые показатели альянса значительно отличаются от ее собственных показателей, то приток средств и структура капитала фирмы могут значительно измениться.
Зарубежный опыт создания и функционирования стратегических альянсов — новой для российской экономики формы интеграции промышленных и финансовых ресурсов предприятий может быть использован в России при организации и продвижении инвестиционных проектов в сфере гостиничного бизнеса.
В начале 1980-х годов банковские процентные ставки стремительно возрастали. Именно этот фактор заставил разработчиков новых проектов бить тревогу, поскольку они не могли согласиться на те внутренние нормы прибыли, которые банки выставляли в качестве условия кредитования проектов. Вследствие этого многие проекты были заморожены, другие финансировались за счет краткосрочных займов с плавающей процентной ставкой.
Другим результатом спада экономической активности и кризиса в строительстве первоклассных зданий во многих американских городах был спад на рынке недвижимости. Это привело к появлению нового подхода к финансированию, получившего название творческого, или портфельного, финансирования.
Портфельное финансирование возможно в случае взаимообес-печения и взаимоневыполнения рядом компаний кредитных обязательств — через секьюритизацию. Это создает для инвесторов и ссудодателей ситуацию, когда выигрывают все, гарантируя большую защиту от кредитного риска, чем это возможно, когда имеешь дело только с одной компанией.
При распределении портфеля ссуд между несколькими заинтересованными предприятиями (например, курорт, спортивный центр, центр для проведения конференций или несколько курортов в разных местностях) ущерб от экономического спада, нанесенный одному из них, будет смягчен другими. Но в любом случае, организуя портфельное финансирование, необходимо соблюдать осторожность и создавать такие условия, чтобы в случае невыполнения одной из компаний своих обязательств по погашению кредита, ссудодатель не мог автоматически лишить других права выкупа этого долга. Подобная творческая форма финансирования часто позволяет получить необходимые средства под более низкий процент, а это один из важнейших факторов, обеспечивающих успех в гостиничном бизнесе.
9.5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
ш В БИЗНЕСЕ ГОСТЕПРИИМСТВА
? ''Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений — один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы гостиницы.
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда.
Для менеджера принятие решений — постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку
принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях — всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии: •
• выработку и постановку цели; <
• изучение проблемы; '
• выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
• рассмотрение вариантов решений;
• выбор и окончательное формулирование решения;
• принятие решения;
• доведение решений до исполнителей;
• контроль за выполнением решений.
В дополнение к чисто менеджерским обязанностям прогнозирования, планирования, организации, мотивации и контроля руководитель должен обладать и другими умениями и навыками, которые можно разделить на три группы: концептуальные, межличностные и технические.
Концептуальные умения и навыки позволяют руководителю видеть предприятие как единое целое и в то же время понимать, каким образом в нем осуществляются отдельные операции, обеспечивающие достижение специфических целей. Они также дают возможность руководителю хорошо разбираться во взаимосвязях и взаимозависимостях между всеми структурными подразделениями организации.
Функции руководителя заключаются и в том, чтобы организовывать работу подчиненных, воздействовать на них должным образом, обучать и оценивать. Эти умения и навыки требуют высокого уровня владения межличностными отношениями. Способность собрать команду и работать с каждый из ее членов также является умением налаживать межличностные отношения, которым должен овладеть каждый менеджер.
Руководителям надо иметь хорошие навыки в производственных процессах, находящихся под их управлением: технологии, методах, оборудовании и процедурах. Такими умениями и навыками руководители разных уровней владеют неодинаково. По мере того, как руководитель поднимается по служебной лестнице, знание технической стороны дела становится для него менее актуальным, зато важность знания концептуальной стороны бизнеса существенно возрастает.
Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам.
Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения принимаются в новых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.
По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.
Интуитивные решения принимаются менеджером по интуиции («на глазок»). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.
Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в индустрии гостеприимства.
Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:
• степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);
• содержание (юридические, экономические, технические и др.);
• количество лиц, участвующих в принятии решения (групповые и индивидуальные);
• уровень управления (высший, средний, низший);
• количество целей (одноцелевые и многоцелевые).
При принятии любого, даже самого простого решения, требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен прежде всего определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.
Классический же подход к принятию управленского решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:
• определение проблемы;
• выявление ограничений и определение альтернатив; j
• принятие решения;
• реализация решения;
• контроль за исполнением.
Эффективным управленческое решение могут сделать:
• соблюдение иерархии в принятии решений;
• использование межфункциональных групп;
• использование прямых горизонтальных связей;
• централизация руководства.
Лучший вариант, когда решение выбирается благодаря последовательной оценке каждого из предлагаемых. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно:
• эффективности;
• экономичности;
• своевременности;
• обоснованности;
• реальности.
Эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством решений как специфическая деятельность менеджера предполагает то, что он держит в поле зрения решения, находит способ влиять на них, управляет ими. Команда — «приступить к исполнению решения!» — не может быть дана раньше, чем у руководителя не воз-
Проведенные исследования действующих систем управления в гостиничном бизнесе позволяют сделать вывод о возможных «узких местах» в структурах существующих систем управления, заслуживающих особого внимания и изучения, таких, как продвижение услуг, качество обслуживания и управления ресурсами (финансовыми, материальными, человеческими, информационными), а также выявить основные проблемы управления гостиничными предприятиями, которые представлены на рис. 9.3.
В качестве основного направления повышения эффективности управления гостиничными комплексами можно выбрать совершенствование системы управления, направленное на формирование системного и взаимосвязанного подхода к управлению всеми сферами гостиничного предприятия, ориентированного на потребителя и основанного на правильной расстановке приоритетов в управлении, адекватном распределении ресурсов гостиничного предприятия, регламентирующего управление вне зависимости от существующих структурных различий между предприятиями гостиничной индустрии. При этом основными задачами по совершенствованию управленческого инструментария явились:
• разработка проекта совершенствования организационной структуры управления гостиницей;
• разработка модели информационного взаимодействия гостиничной услуги и потребителя для выявления факторов воздействия услуги на потребителя и адекватного применения соответствующего инструментария, а также определения порядка принятия решения потребителем относительно своего участия в предложении услуги — маркетинговое обеспечение системы управления гостиничным предприятием;
• формирование методики оценки ресурсопотоков гостиничного предприятия с целью распределения приоритетов в управлении для оптимизации всего комплекса ресурсов; разработка модели формирования функциональных центров (узлов) гостиничного предприятия для распределения ответственности в управлении ресурсопотоками — информационное и финансовое обеспечение системы управления.
