Финансовые инструменты принятия
- Статьи затрат. Все затраты (а также, изредка, прямые доходы), связанные с использованием информационных технологий на предприятии, должны быть разнесены по статьям, которые, в свою очередь, должны быть связаны с центрами затрат (cost center). Это обеспечивает инструменты контроля затрат, что является основой для будущих управленческих решений. Традиционный подход состоит в разнесении затрат по категориям, таким как: основные фонды (аппаратное и соответствующее программное обеспечение различных типов: серверы, рабочие станции, мобильные системы и пр.), амортизация, аренда и лизинг, поддержка и сопровождение, телекоммуникации, внешние услуги, расходные материалы. Более новый подход связан с организацией деятельности ИТ-департамента как сервисной организации, т.е. с разнесением затрат по типам активностей, например, поддержка работы прикладных систем, Help Desk, обслуживание рабочих станций. Для этого необходимо создание некоторого "виртуального уровня" разнесения затрат поверх традиционных организационных структур. Но преимуществом является возможность сопоставления внутренних цен департамента ИТ с ценами внешних поставщиков аналогичных ИТ-услуг. Например: насколько стоимость обслуживания рабочих станций сотрудников организации собственным департаментом ИТ сравнима со стоимостью той же услуги при использовании аутсорсинга? При этом для сравнения необходимо увеличивать внутренние цены на 5-10%, отражая скрытые накладные расходы, связанные с управлением.
- Методы оценки стоимости и цены. Эти методы дополняют статьи затрат. Суть состоит в том, чтобы, пусть не со 100-процентной точностью, но в достаточной мере адекватно определять стоимость ИТ-сервисов, которые департамент ИТ предоставляет бизнес-подразделениям. Опять-таки в основе традиционного подхода лежат функционально-организационные структуры и центры затрат. Новый подход состоит в более гранулированной идентификации стоимости ИТ-сервисов. Очевидно, что при этом стоимость ИТ-сервисов напрямую связана с уровнем услуги: так, стоимости обеспечения доступности прикладной системы на уровне 99% или 95% существенно различаются, так же как и гарантия времени отработки запроса на установку стандартного ПО на компьютер сотрудника в один день или одну рабочую неделю.
- Методы оценки инвестиций. Запросы на реализацию определенных ИТ-проектов приходят из самых разных "уголков" организации и имеют разные уровни финансового обеспечения. Хорошей практикой является разделение этих запросов на две группы: небольшое количество крупных, стратегических проектов и большое количество небольших проектов, которые связаны с изменениями и улучшениями, относящимися к имеющимся бизнес-процессам и системам. В принципе, финансовые инструменты в обоих случаях могут использоваться одни и те же, но для маленьких проектов требуется более оперативная схема принятия решений.
Если говорить подробнее про методы оценки инвестиций, то можно выделить три группы методов:
- Традиционные финансовые инструменты: период возврата инвестиций; будущие поступления средств, приведенные в оценке настоящего времени (DCF – Discounted Cash Flow); норма прибыли (IRR – Internal Rate of Return); возврат на инвестиции (ROI – Return on investment); экономическая добавленная стоимость (EVA – Economic value Added) и пр.;
- Новые финансовые инструменты. К этой категории относятся такие инструменты, как общая ценность для бизнеса (TVO – Total Value of Opportunity, см. лекцию 5), оценка реальных опций;
- Нефинансовые инструменты принятия решений: сценарный анализ, формальные методы анализа решений.
Подробное описание этих и других инструментов выходит за рамки данного курса. Но суть состоит в создании набора средств, которые бы обеспечили непротиворечивый финансовый анализ вариантов проектов и структурированный диалог участников процесса стратегического планирования, минимизирующих политическую составляющую аспекта принятия решений.
