Дело 1. Отслеживать выполнение работ
Главная задача ПМ – удержать проект в треугольнике. В фазе начального планирования мы приложили немало усилий, чтобы уточнить его границы (сформировали ИСР, расписание и бюджет).
Теперь мы должны отслеживать – следуем ли намеченному курсу. Для этого нам придется регулярно узнавать о том, какая часть запланированных работ была выполнена, соотносить это с планами и принимать решение о необходимых коррективах.
Сбор показателей прогресса
Специализированное ПО, которое мы используем для ведения ИСР, расписания и бюджета – обычно удобно использовать для «отметок о прогрессе». Однако не заставляйте команду использовать его, если не уверены, что так будет удобнее ВСЕМ! Всегда можете запросить отчет по электронной почте, а результат самостоятельно ввести в программу (или поручить это помощнику).
Собирая информацию, помните, о чем мы говорили в главе IX – не просите больше чем нужно, и избегайте обсуждать прогресс на совещаниях (без уважительных на то причин).
Порой, члены команды сопротивляются любым отчетам (что предсказуемо, ведь они прекрасно понимают – за свои оценки потом придется отвечать перед ПМ). Кроме того, достоверность оценок на ИТ-проектах всегда является предметом споров (как можно измерить умственную, творческую работу? как, занимаясь написанием или отладкой программного обеспечения с уверенностью утверждать, что проделано, скажем, 30% или 80% от общего объема?).
Тем не менее, настаивайте на получении максимально точных отчетов в течение хода работ. Помните, если вы не отслеживаете прогресс, то и не управляете проектом на самом деле!
Проектные практики предполагают несколько вариантов «измерения прогресса»:
Вариант 1. – «спросить в лоб». Это наилучший способ. Он предполагает, что член команды сам сообщает вам, какой объем работ он выполнил к настоящему моменту (будь то оценка в % или в иных, удобных ему показателях).
Вариант 2. – «правила». Данный подход предполагает использование определенного правила для измерения всех незавершенных работ (например, « 20/80» или «0/100»), чтобы «хоть как-то измерять неизмеримое». Это худший способ – избегайте его, по возможности, и используйте лишь как последний способ «что-то измерять».
Так, при использовании правила «20/80», – как только работа начата, мы сразу считаем ее выполненной на 20% (и можем внести соответствующие пометки в свое расписание). Мы не отслеживаем реальный прогресс и ни о чем не спрашиваем исполнителя. Лишь, получив от него уведомление, что работа завершена – добавляем 80% в свой график и считаем работу оконченной.
Вариант 3. – «математические расчеты». В проектной практике существует масса способов расчета прогресса проекта по конкретной задаче или по совокупности задач. Эти методы могут иметь различную эффективность не только в зависимости от характера проекта, но и от состава команды, в нем участвующей. В настоящей книге мы не будем их рассматривать.
Пример – метод «ожидаемой стоимости задач» (estimated activity value), который, на основании ряда индексов и диапазонов, позволяет определить – насколько эффективно проект соблюдает расписание и бюджет.
Анализ показателей и внесение корректив в расписание
После сбора показателей мы определяем, будет ли проект успешен, если ситуация не изменится. Если по нашим данным проект перестает укладываться в треугольник – корректируем планы.
Методы сетевого анализа расписания, описанные нами в главе X чрезвычайно эффективны для того, чтобы наверстать время (помните, некоторые из них раздувают риски и стоимость проекта).
Переоценка расписания – прием, позволяющий устранить ошибки в первоначальном планировании. Возможно, до старта проекта вы ошиблись, заложив на определенные работ время сверх необходимого. Если это так, то обнаружение ошибки поможет высвободить время, так необходимое при выполнении работ.
Переработки (сверхурочные) – еще один из распространенных способов «ускорения» проекта. Никогда не воспринимайте этот метод как «лучший» (даже если сроки вам сорвал конкретный сотрудник, и вы готовы его наказать, а он – быть наказанным). Переработки выматывают и демотивируют команду (это происходит всегда, вопрос только в продолжительности).
Анализ показателей и внесение корректив в предельную стоимость проекта
Помните взаимосвязь граней проектного треугольника? Многое из того, что мы проделали с расписанием, могло повлиять на стоимость проекта. Если в круг ваших обязанностей входит ее контроль – не забывайте о чрезвычайно эффективном методе, описанном ниже
Переоценка рисков – метод, позволяющий высвободить неиспользованные ресурсы проекта, тем самым сократив его предельную стоимость. Резервы, заложенные в рамках Плана А и Плана Б (см. главу X) можно высвобождать и использовать, если рисковое событие так и не реализовалось (скажем, прошла дата, после которой наступление риска уже невозможно). Тем самым нередко удается «вернуть» в проект необходимое количество финансовых ресурсов.