Управление рисками
Несмотря на все попытки спланировать ход проекта, в нем всегда присутствуют неожиданные ситуации. Неопределенность не может быть удалена совсем из нашей жизни, да и не стоит ее удалять — полностью предсказуемая жизнь очень скучна.
Неопределенности, влияющие на проект, могут грозить ему отрицательными последствиями, вплоть до полного провала, или положительными. Неопределенности первого вида принято называть рисками проекта, а второго — благоприятными возможностями.
И рисками, и благоприятными возможностями нужно уметь управлять. Что означает такое управление? Во-первых, это умение предвидеть такие возможности и риски, во-вторых, это умение оценивать их последствия для проекта, и, в-третьих, это умение выстраивать ход проекта так, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями, если они наступят, и противостоять действию рисков, если они реализуются.
Как можно предвидеть риски? Для этого можно воспользоваться опытом предыдущих проектов, проанализировать допущения и слабые места данного проекта, провести опрос экспертов или "мозговой штурм", нацеленный на предсказание возможных неблагоприятных для хода проекта событий и обстоятельств. Чтобы такие обсуждения проходили цивилизованно, по определенному плану, можно использовать классификацию рисков.
- Риски проекта, влияющие на его ход.
- Технологические риски — недостаточная производительность и гибкость используемых технологий и инструментов.
- Кадровые риски — вероятность не набрать команду или набрать неподходящую, возможность отсутствия у ее членов необходимых навыков, возможность их низкой производительности, вероятность возникновения серьезных конфликтов.
- Риски требований — возможность изменений в требованиях к результатам.
- Коммерческие риски — вероятность неправильной оценки коммерческих составляющих проекта: неверной оценки рынков сбыта, времени и стоимости проекта; возможность непредвиденных расходов.
- Управленческие риски — вероятность выбора неправильных целей проекта, недостаточного контроля состояния проекта, возможность принятия неправильных решений и неэффективных мер.
- Производственные риски — невозможность или нерентабельность производства продукции и сбои в производстве.
При производстве ПО достаточно малы, сводятся к сбоям в изготовлении коробок с продуктом.
- Риски продукта, влияющие на результаты проекта.
- Технические риски — возможность неуспеха в достижении запланированных показателей качества результатов проекта, вероятность вообще не получить нужный результат.
- Эксплуатационные риски — невозможность использования продукта или неготовность организаций-пользователей к его эксплуатации.
- Правовые и общественные риски — возможность возникновения патентных споров, конфликтов с коммерческими, общественными и государственными организациями по поводу самого продукта или его использования.
- Бизнес-риски, относящиеся к ведению дел в организациях, связанных с проектом.
- Контрактные риски — ненадежность соисполнителей, (суб)подрядчиков и поставщиков, возможность возникновения юридических претензий.
- Инвестиционные риски — вероятность отказа или задержек в финансировании со стороны части или всех инвесторов проекта.
- Сбытовые риски — возможность неполучения запланированных доходов от реализации результатов проекта, отказа пользователей от продуктов, сбоев в каналах сбыта.
- Конъюнктурные риски — возможность опережения проекта аналогичными проектами конкурентов, блокады ими рынка, непредвиденной конкуренции.
После определения основных рисков, они подвергаются количественной и качественной оценке. При оценке рисков необходимо обратить внимание на следующие их параметры.
- Последствия для проекта и уникальные составляющие связанной с риском ситуации.
- Вероятность возникновения риска.
- Возможный ущерб для проекта в терминах стоимости, временных задержек, а также самой возможности его продолжения.
Часто вероятность возникновения рисков и ущерб от них оценивается по 4 или 5 балльной шкале, например, ущерб может рассматриваться как незначительный, терпимый, серьезный и катастрофический.
В дальнейшем вырабатывается стратегия преодоления наиболее серьезных рисков — имеющих достаточно высокую вероятность возникновения или способных принести большой ущерб. Обычно используются три вида стратегий преодоления рисков.
- Стратегии предотвращения или обхода рисков. Они направлены на снижение вероятности риска или полное избавление от него. Например, низкое качество некоторых компонентов ПО может быть преодолено за счет покупки готовых, уже проверенных рынком компонентов.
- Стратегии минимизации ущерба. Например, риск, связанный с болезнью или увольнением архитектора проекта, может быть предотвращен введением роли второго архитектора, который обязан быть в курсе всех проектных решений, принимаемых архитектором, и может заменить его. Кроме того, можно организовать еженедельные обсуждения основных проектных решений, чтобы все члены команды получали информацию о них.
- Планирование реакции на возникающие проблемы. Например, на случай отказа одного из инвесторов проекта от продолжения его финансирования может быть подготовлен список потенциальных дополнительных инвесторов, с которыми нужно связаться в этом случае, а также возможных предложений, которые могли бы заинтересовать их в проекте и склонить к участию в его финансировании.
Аналогично, для благоприятных возможностей могут быть разработаны стратегии по повышению их вероятности, усилению их последствий и их правильному использованию.
Наконец, необходимо иметь резервы, позволяющие в ходе проекта преодолевать те риски, которые вообще невозможно было предвидеть. Это могут быть временные резервы для выполнения работ, особенно лежащих на критическом пути, а также резервы занятости персонала и других ресурсов, на случай непредвиденных работ и серьезного превышения оценок трудоемкости.
В ходе проекта нужно постоянно контролировать возникновение ситуаций, связанных с рисками и благоприятными возможностями, обеспечивать реализацию действий по их преодолению (или усилению) и реагированию на них. Кроме того, полезно отслеживать изменения в вероятностях возникновения рисков и тяжести их последствий, что помогает избавиться от необходимости действий по преодолению тех рисков, которые становятся незначительными, а также отметить возникновение новых угроз или благоприятных ситуаций.
