Коучинг - менеджмент пятого уровня



Коучинг - менеджмент пятого уровня




Коучинг - менеджмент пятого уровня
Логинов Валерий Николаевич, Коучинг Консалтинг, Санкт-Петербург


1990-е
ПЕРЕХОД

  • от производственных единиц
  • к продуктово-рыночным бизнесам
РАЗВИТИЕ

  • новых бизнес-функций
  • например, маркетинг, учет по центрам прибыли, коммерческие закупки
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
отраслей промышленности

  • сокращение
  • персонала
  • производственных мощностей
НО

  • каково влияние этого сокращения на производительность?
  • на общество?
  • на уровень жизни?
  • консолидация 
  • от раздробленных бизнес-единиц 1990-х
  • через возрождение похожих на бывший Госплан картелей
  • к консолидации через поглощения
    • каков уровень концентрации в России относительно уровня на Западе?
    • измерения концентрации, вертикальная интеграция
    • измерения концентрации, горизонтальная интеграция
    • собственность
    • от неразберихи ваучерной приватизации
    • к ‘олигархам’ и ‘кооператорам’
    • к прозрачным международным корпорациям?
    ШОКОВЫЕ ТЕРАПИИ 

    • уникальная серая бартерная экономика
    • значительная девальвация валюты
    ЭВОЛЮЦИЯ 

    • бизнес-этики и лидерства
    • от мафиозного оппортунизма к ответственному менеджменту
    • от красных директоров
    • к молодым современным англоговорящим менеджерам
    СОХРАНЯЮЩИЙСЯ НЕДОСТАТОК

    • серьезного рынка капитала для размещения ценных бумаг
    • и финансирования промышленности
    • отсюда - высокие затраты на привлечение кредитов по высоким ставкам
    2000-е
    СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
    в отношении вопросов
    УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

    • от феодализма к современности
    • от статуса к функции
    • от приказа к логике
  • цикл делегирования и ответственности
  • от пассивной культуры к проактивной
  • качественное управление набором навыков – рекрутинг, обучение, увольнение
  • распространение навыков принятия решений
    • и акцентируя особое внимание на вопросах
    ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
    • ключ к прибыльности компании
    • ключ социальному и экономическому процветанию
    ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ВЕДЕТ К ПРИБЫЛЬНОСТИ И ПРОЦВЕТАНИЮ
    ДОБАВЛЕННАЯ СТОИМОСТЬ 

    • сильные позиции России в сырье и материалах
    • сильные позиции России в обработанных сырьевых товарах
    • отставание России в создании добавленной стоимости
    • отставание России в философии обслуживания клиента
      - в рамках срока, бюджета, качества и производительности
    ТЕХНОЛОГИЯ 

    • размер технологического разрыва
    • сокращение разрыва
    ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЯ 

    • слабость позиции, ориентированной на внутренний рынок
    • ‘слепой вождь слепых’?
    • интернационализация продуктов, рынков и менеджеров
    • перспективы и проблемы, связанные со вступлением в ВТО


    Коучинг – менеджмент пятого уровня
    Логинов Валерий Николаевич, «Коучинг Консалтинг», Санкт-Петербург

    • На протяжении всей цивилизации люди исследовали побудительные мотивы своей деятельности. Особенно преуспели исследователи бизнес-процессов. Процессы в бизнесе подчиняются следующему универсальному закону.
    НАМЕРЕНИЕ ® МЫСЛЬ ® ЭМОЦИЯ ® ДЕЙСТВИЕ ® МАТЕРИАЛИЗАЦИЯ
    Чтобы материализовать намерение необходимо его осознавать, испытывать эмоции и целенаправленно действовать. Основная и единственная задача менеджмента – оптимальным образом поддерживать последовательность и не разрывать этой цепи, повышая при этом осознанность, эмоциональную наполненность, целесообразность действий персонала.
    Народная поговорка, дурная голова ногам покоя не дает, означает, что недостаточность осознанности (мысли) компенсируется избыточностью действий. Каждый бизнес уникален и как человек имеет только ему присущие намерение, осознанность, эмоциональную наполненность, определенное количество сотрудников объединенных единым намерением. Проблемные ситуации в бизнесе также уникальны и требуют индивидуального подхода.

    • “Ролевая таблица” для оценок аспектов трудовых отношений (от избегаемых к предпочитаемым)
    N
    		 Направление 
    оценки
    		 Шкала оценки.
     
    Вероятностная способность к достижению цели.
    1.
    		 По уровню социального суверенитета, делегиро-
    ванного работодателем
     (СС)
    		  Винтик
    		 Поднево-
    льный
    		 Наемник
    		 Сотруд-
    ник
    		 Младший
    партнер
    		 Равный /
    старший
    партнер
    2.
    		 По уровню социального
    статуса (УСС)
    		 Отверженный
    		 Аут-
    сайдер
    		 Статист
    		 Средний
    		 Респекта-
    бельный
    		 Элита
    3.
    		 По уровню доходов
     (УД)
    		  Нищий
    		 Бедный
    		 Обеспе-
    ченный
    		 Благопо-
    лучный
    		 Богатый
    		 Состоя-
    тельный
    4.
    		 По социальной компе-
    тентности (СК)
    		  Турист
    		 Лох
    		 Человек
    толпы
    		 Человек с
    понятием
    		 Знаток
    		 Компетент
    5.
    		 По степени зависимости-
    Независимости от нани-
    мателя (ЗН)
    		  Лакей
    		 Пособ-
    ник
    		 Соглаша-
    тель
    		 Самостоя-
    тельный
    		 Боец
    		 Лидер
    По различным оценкам, в среднем, по организации человеческий ресурс задействован в достижении целей организации ( и достижении собственных целей) на 7—15 %.
    Необходимые действия: 

    • прояснить личные цели для каждого человека в организации и цели организации. 
    • четко разделить дела организации и личные.
    • организовать процессы в организации и личные таким образом, чтобы мысли, эмоции, действия человека в каждый момент времени работали на достижение целей организации.
    Из таблицы ясно, что чем выше самооценка личности (персонала, менеджера, владельца), тем больше способность достижению поставленных целей, (способность действовать осознанно и ответственно). Желание действовать определяется мотивацией.

    • Иерархия человеческих потребностей (Абрахам Маслоу).


    Чем выше мотивы и вероятностная способность к достижению поставленных целей, тем больше шансов материализовать намерение.

    • Противоречия между участниками бизнес-процесса.
    В бизнес-процессе можно выделить три основных группы игроков: владельцы, менеджмент, персонал. Все противоречия между группами игроков возникают из-за разного положения как в “ролевой таблице” так и в иерархии человеческих потребностей. Эти три группы игроков имеют разные цели, способности, потребности и как следствие взаимные претензии.
    При применении коучинга, как стиля менеджмента, снимается большинство противоречий между группами, так как происходит сдвиг в мотивации менеджмента и персонала вверх и по “ролевой таблице” вправо.
    Уже через полтора-два года после перехода на коуч-менеджмент можно говорить о реально сложившейся корпоративной культуре в компании.

    • Выводы.
    Что дает коуч-менеджмент для:
    Владельцев компании.

    • Владельцы компании получают лояльный менеджмент и персонал.
    • Резко повышается способность компании к материализации намерений (эффективность).
    • Повышается интеллектуальный потенциал компании (продажная стоимость).
    • Компания получает менеджмент пятого уровня (повышается конкурентоспособность).
    • Создаются системы автоматического управления и контроля (безопасность прав владельцев).
    • Компания не требует присутствия владельца.
    • Владелец может ощущать себя как консультантом собственной компании.
    • Создается благоприятная обстановка для отхода от дел (владельца при желании).
    Менеджеров и персонала.

    • Менеджеры и персонал считают цели компании своими личными целями (повышается производительность).
    • Обретают спокойствие и уверенность в завтрашнем дне.
    • В некоторых случаях, когда положение личности в “Ролевой таблице” аспектов трудовых отношений оказывается предпочтительней чем в “Ролевой таблице” аспектов личных отношений, цели компании становятся единственно важными для личности (трудоголик).
    • Повышается самооценка и значимость личности.
    Компании.

    • Компания приобретает все шансы стать “великой”.
    Глоссарий:
    Деятельность – осуществление функций по требованию кого-либо.
    Коучинг – стиль менеджмента для оптимизации человеческого потенциала и 
    эффективной деятельности.
    Осознание – знание того, что происходит вокруг вас.
    Ответственность – личная заинтересованность в том, что происходит вокруг вас.
    Осознанный и ответственный персонал – группа людей действующих с осознанием и ответственностью, по осуществлению функций компании. Свою деятельность воспринимают как личное дело.

    Большое значение имеет методика расчета фондоотдачи.


    От собственника – четкости в определении стратегии бизнеса, поскольку это задает долгосрочные критерии недостатка или избыточности ресурсов на разных этапах ее осуществления;
    От руководства предприятия - решительности в ликвидации избыточных ресурсов и управленческой воли в принятии решений по организации процесса рационального использования каждого вида ресурсов.
    В организационной структуре предприятия за использование каждого вида ресурсов на каждом этапе производства отвечает определенное должностное лицо/структура. Поэтому появляется возможность создать систему оценки эффективности работы каждого подразделения /руководителя с точки зрения его работы на конечный результат и избежать развития структур в их собственных интересах. Основой для расчета показателей деятельности подразделений может быть упоминаемое ранее определение факторов рентабельности капитала.
    Такой подход связывает каждый из видов ресурсов с ролью подразделения в производственном цикле.
    Пример основы для типовой оценки использования ресурсов

    Ресурс
    		 Структура, организующая распоряжение ресурсом
    		 Показатель оценки
    		 Примечание
    Постоянные активы
    		 Управление производством
    		 Фондоотдача =
    ТП (или МаржПрибыль)/
    Ст-ть пост.активов
    		 Не участвует в формировании прибыли – избыточны, если планом стратегического развития не предусмотрено их использование. Руководство предприятия должно иметь полномочия по распоряжению имуществом. Если это ограничено собственником, потенциально возможная прибыль уменьшается.
    Участвует в формировании прибыли. Большое значение имеет методика расчета фондоотдачи. Расчет показателя должен быть «очищен» от влияния службы сбыта на формирование числителя (ТП или Маржинальная прибыль).
    Оборотный капитал
    		 Сбыт
    		 Маржинальная прибыль;
    Оборачиваемость дебиторской задолженности и запасов готовой продукции на складе
    Снабжение
    		 Исполнение плана поставок с учетом сроков и ассортимента;
    Оборачиваемость запасов и кредиторской задолженности
    Службы планирования графика загрузки
    		Соответствие плана производства плану отгрузок
    Коэффициент загрузки мощностей
    Уровень незавершенного производства
    Начальники цехов
    		 Выработка
    Соблюдение нормативов удельных расходов материалов
    		 Расчет выработки лучше делать в стоимостной форме. В числителе (объем произведенной продукции) необходимо учитывать соответствие плановым срокам и структуре ассортимента.
    Выработка может быть рассчитана
    на одного работника (если перед предприятием стоит задача сокращения штата)
    на рубль заработной платы (если задача ставится как оптимизация использования трудовых ресурсов).
    Труд
    		 Руководители всех подразделений и структурных единиц
    		 Индивидуально для подразделений
    		 Определяется политикой оплаты, исходя из места и роли данного подразделения в реализации стратегии и из особенностей системы управления - задач руководителя по организации работы подчиненных.
    Отделы нормирования труда
    		 Система нормирования на крупных многономенклатурных предприятиях инерционна, и является основным ограничителем изменения системы учета, в том числе управленческого. Т.е. определяет сроки и уровень реорганизации управления производством.
    Отделы труда и заработной платы
    Итак, управление бизнесом с позиций производительности создает условия для стабилизации отношений между собственниками и топ-менеджерами предприятий, т.к. этот подход позволяет

    • количественно выразить долгосрочные цели собственника
    • сформировать систему контроля собственника без прямого вмешательства в деятельность предприятий с позиций управления по результатам
    т.е. создать для руководства предприятий условия реализации полномочий по самостоятельной организации достижения этих результатов.
    При этом принципиально значима договоренность между собственником и менеджером о стабильности «условий игры» и взаимоотношений между ними по использованию ресурсов, прежде всего – финансовых.




        Экономика: Знания - Циклы - Макроэкономика